文 | 新立場(chǎng)Pro

美國(guó)未來(lái)學(xué)家羅伊·阿瑪拉提過(guò)一個(gè)

著名的結(jié)論：人們往往高估技術(shù)的短期效益，卻低估其長(zhǎng)期影響。

在商業(yè)世界里，這個(gè)定律顯得尤為殘酷——那些試圖兌現(xiàn)短期紅利的公司，大多沒(méi)能堅(jiān)持到長(zhǎng)期變革到來(lái)的那一天。

1月9日，Lovart的創(chuàng)始人陳冕坐在羅永浩的播客鏡頭前，談起過(guò)往幾年，語(yǔ)氣里有一種出乎意料的平淡。這位歷經(jīng)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)整個(gè)周期的老兵，彼時(shí)的處境遠(yuǎn)非“平淡”二字可以概括：公司賬上曾只剩4000元現(xiàn)金，核心產(chǎn)品遭遇過(guò)無(wú)預(yù)警下架，在投資人門(mén)前吃閉門(mén)羹更是常態(tài)。

用羅永浩的話(huà)說(shuō)，那時(shí)他“很狼狽”，如同站在一場(chǎng)慘烈補(bǔ)貼戰(zhàn)爭(zhēng)后的廢墟上，四下望去，還看不見(jiàn)隧道盡頭的光。

轉(zhuǎn)機(jī)發(fā)生在2025年5月，Lovart發(fā)布即迎來(lái)“大爆”，推特上出現(xiàn)近 5000 條討論帖，官方視頻播放量近百萬(wàn)，甚至連馬斯克都點(diǎn)了贊。24小時(shí)內(nèi)，waitlist 申請(qǐng)人數(shù)超過(guò) 2 萬(wàn)。從谷底到峰巔，轉(zhuǎn)折快得像一部精心剪輯的創(chuàng)業(yè)電影。

但如果只把它看作一個(gè)絕地求生的幸存者故事，似乎又顯得過(guò)于簡(jiǎn)單。2025年的生成式AI，卡在一個(gè)微妙的臨界點(diǎn)——從一個(gè)令人驚嘆的“昂貴玩具”，蛻變?yōu)檎嬲煽康纳a(chǎn)力工具。Lovart的這次“意外”走紅，恰恰成了觀察這個(gè)轉(zhuǎn)折的最佳樣本。

Lovart 在海外的意外突圍，不僅關(guān)乎生存，更是在回應(yīng)一個(gè)行業(yè)質(zhì)疑——在模型巨頭的陰影下，應(yīng)用層公司究竟只能做短期的流量生意，還是能長(zhǎng)出獨(dú)立于模型之外的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在Midjourney依然統(tǒng)治著“抽卡式”繪圖的當(dāng)下，Lovart選擇了一條更重的路徑：它不再滿(mǎn)足于單點(diǎn)的“內(nèi)容生成”，而是試圖接管復(fù)雜的“工作流（Workflow）”。這是所有AI應(yīng)用想要落地的必經(jīng)之路，但回顧互聯(lián)網(wǎng)歷史，那些優(yōu)化工作流的工具，往往也是最先聽(tīng)到倒計(jì)時(shí)鐘聲的。

陳冕將公司搬到了離AI震中最近的地方。在那里，他和他所代表的這批來(lái)自中國(guó)的應(yīng)用層創(chuàng)業(yè)者，都面臨著同一個(gè)問(wèn)題：他們所擅長(zhǎng)的“極致工程化與產(chǎn)品化”能力，即被戲稱(chēng)為“縫合”的智慧，究竟足以演化出一套獨(dú)立的“創(chuàng)意操作系統(tǒng)”，還是說(shuō)，一切僅僅是在巨頭陰影徹底吞沒(méi)賽道之前，最后一段盡力的狂奔？

大廠(chǎng)思維遭遇AI“原生”問(wèn)題

陳冕的履歷，是一份標(biāo)準(zhǔn)的中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)“成功學(xué)”樣本。

從騰訊、百度、360、到滴滴、字節(jié)跳動(dòng)，這份名單幾乎囊括了中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所有的巷戰(zhàn)與榮光。對(duì)他而言，那十年是一場(chǎng)漫長(zhǎng)的“創(chuàng)業(yè)預(yù)備役”，也教會(huì)了他一套關(guān)于“認(rèn)知領(lǐng)先”與“極致執(zhí)行”的方法論。

然而有趣的是，這位深諳大廠(chǎng)規(guī)則的老兵，在AI時(shí)代卻發(fā)起了一場(chǎng)小小的“兵變”：在Lovart，他拿掉了產(chǎn)品經(jīng)理（PM）的位置。

陳冕的邏輯自洽且激進(jìn)。他認(rèn)為在AI改寫(xiě)生產(chǎn)力規(guī)則的當(dāng)下，產(chǎn)品的壁壘正從“交互體驗(yàn)”的細(xì)膩，轉(zhuǎn)向“垂直行業(yè)知識(shí)”的密度。因此，懂行業(yè) Know-how 的專(zhuān)家，理應(yīng)比管理需求的通才更有話(huà)語(yǔ)權(quán)。

這背后有著一層未曾言明的自信，或許源于他作為摩拜產(chǎn)品總監(jiān)的過(guò)去——當(dāng)創(chuàng)始人自己就是最頂尖的產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)，自然會(huì)覺(jué)得“需求翻譯”這個(gè)角色，有時(shí)略顯多余。

這就好比雷軍作為集技術(shù)、產(chǎn)品與營(yíng)銷(xiāo)于一身的“超級(jí)節(jié)點(diǎn)”，也曾讓小米在很長(zhǎng)一段時(shí)間里呈現(xiàn)出類(lèi)似的特質(zhì)：頂層意志能夠穿透組織直接定義產(chǎn)品時(shí)，依靠一個(gè)全知全能的大腦來(lái)壓縮決策鏈條，往往被視為效率的最優(yōu)解，而那些負(fù)責(zé)按部就班的中間層，則容易被視為一種效率的磨損。

在陳冕的構(gòu)想中，工具的智能化將終結(jié)“需求管理者”的使命，而將舞臺(tái)完全留給“需求定義者”。

正如今天的 Lovart 一樣，在極致的效率與大眾的易用性之間，留下了一道需要用戶(hù)自行跨越的鴻溝。它賭用戶(hù)愿意為了更深度的專(zhuān)業(yè)能力，去主動(dòng)爬升學(xué)習(xí)的陡坡；也愿意押注“專(zhuān)家的密度”能夠壓過(guò)“人性的惰性”。表面上看，數(shù)據(jù)似乎為陳冕這套“專(zhuān)家邏輯”提供了階段性的佐證：Lovart的日活穩(wěn)定在5–20萬(wàn)區(qū)間，且保持增長(zhǎng)；賽道同行 LiblibAI 的大額融資，也在印證專(zhuān)業(yè)級(jí)工具的市場(chǎng)熱度。

當(dāng)然，硬幣的另一面被隱晦地折疊了。 設(shè)計(jì)師掌握的是“供給側(cè)的 Know-how”（如何畫(huà)好一張圖），而產(chǎn)品經(jīng)理往往負(fù)責(zé)“需求側(cè)的 Know-how”（用戶(hù)愿意花幾秒鐘解決問(wèn)題）。

在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中，正是 PM 站在“小白”的視角，將專(zhuān)家的能力降維翻譯成“一鍵操作”，從而完成了對(duì)用戶(hù)惰性的最大妥協(xié)。失去了這層過(guò)濾，Lovart 更像是設(shè)計(jì)師為自己定制的自動(dòng)化工具，而非面向大眾的消費(fèi)級(jí)產(chǎn)品。

這種供需視角的錯(cuò)位，最終投射在了產(chǎn)品形態(tài)上。Lovart 呈現(xiàn)出一種極客式的精致——Web 端復(fù)雜的 Canvas 畫(huà)布，圖層、蒙版、Inpainting 等專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)一應(yīng)俱全。

坦白來(lái)講，這的確是一個(gè)完美的“桌面端工作站”，卻可能并非是“For Everyone”的最優(yōu)解。對(duì)于那些真正的目標(biāo)用戶(hù)：疲于奔命的電商店主、絞盡腦汁的市場(chǎng)專(zhuān)員，或是只想快速出圖的甲方。真實(shí)的高頻場(chǎng)景往往并不是配置雙屏顯示器的工作臺(tái)，相較于一套嚴(yán)絲合縫的“強(qiáng)大工作流”，他們更迫切需要的，其實(shí)是在碎片化的幾十秒內(nèi)，獲得一個(gè)確定性結(jié)果的即時(shí)交付。

這像是一種典型的大廠(chǎng)后遺癥：善于建造精密、復(fù)雜的系統(tǒng)來(lái)解構(gòu)世界，卻偶爾會(huì)忘記，“簡(jiǎn)單”本身才是商業(yè)史上最強(qiáng)大的顛覆力。技術(shù)演進(jìn)的方向，永遠(yuǎn)是門(mén)檻的消融與直覺(jué)的勝利。Lovart果斷地消滅了PM，也順手拆掉了連接“專(zhuān)業(yè)深水區(qū)”與“大眾淺灘”的最后一座橋梁。

它在專(zhuān)業(yè)圈層贏得了尊重，卻也用這份“專(zhuān)業(yè)”，悄然為自己設(shè)置了增長(zhǎng)的天花板。

在義烏，這種“錯(cuò)位”被具象化，一位經(jīng)營(yíng)飾品的小商家向我們展示了她的困惑：面對(duì) Lovart 復(fù)雜的“圖層混合模式”，她最終還是切回了美圖秀秀，“我只想改個(gè)背景色，為什么不能點(diǎn)一下就行？”

陳冕選擇了一條更難的路，試圖教育用戶(hù)像設(shè)計(jì)師一樣思考。這是一種令人敬佩的理想主義，但市場(chǎng)往往更偏愛(ài)那些順應(yīng)人性的妥協(xié)者。

這或許解釋了Lovart當(dāng)前微妙的處境：它成為了一個(gè)更好的工具，但尚未長(zhǎng)成一個(gè)更大的產(chǎn)品。

Manus“出題”，Lovart“解題”

在談?wù)揂gent領(lǐng)域的先行者M(jìn)anus時(shí)，陳冕的“感謝”流露出一種復(fù)雜的敬意。

在Manus以現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品點(diǎn)燃市場(chǎng)之前，關(guān)于AI Agent的頂層認(rèn)知，在硅谷與中關(guān)村的咖啡廳里早已不是秘密。大家心照不宣，卻大多停留在精致的PPT與謹(jǐn)慎的觀望中。

本質(zhì)上，是Manus充當(dāng)了那個(gè)品嘗“第一只螃蟹”的勇者，用真金白銀和產(chǎn)品驗(yàn)證了市場(chǎng)“毒性”與用戶(hù)熱情。它支付了最高的市場(chǎng)教育成本，才為后來(lái)者如Lovart掃清了認(rèn)知上的迷霧，將一場(chǎng)冒險(xiǎn)變成了有路可循的競(jìng)賽。

科技創(chuàng)投圈從不缺聰明的頭腦，缺的是將共識(shí)押上牌桌的決絕。Lovart展現(xiàn)的速度——在風(fēng)口被確認(rèn)的瞬間便拋出成熟產(chǎn)品，無(wú)疑是另一種珍貴的才華，一種極致的執(zhí)行力。

陳冕的坦誠(chéng)在于，他并不諱言這份“激進(jìn)”的底氣，部分正源于站在了Manus驗(yàn)證過(guò)的安全區(qū)之后。創(chuàng)新的光譜里，有時(shí)“時(shí)機(jī)”比“發(fā)明”更關(guān)乎生存。當(dāng)陳冕感慨“是時(shí)代在呼喚這個(gè)產(chǎn)品”時(shí)，他含蓄地略去了前提：是Manus率先扯開(kāi)了時(shí)代的幕布，讓人們看見(jiàn)臺(tái)下早已坐滿(mǎn)了觀眾。Lovart是那個(gè)迅速登臺(tái)、并且表演精彩的演員。

Manus提供的，是一個(gè)讓所有應(yīng)用層創(chuàng)業(yè)者心跳加速的劇本。即便被貼上“套殼”的標(biāo)簽，只要能精準(zhǔn)錨定需求，中間層不僅能生存，更能爆發(fā)式盈利，這也昭示著一個(gè)顛撲不破的道理：在技術(shù)變革的早期，一個(gè)定位鋒利的好工具，往往比描繪宏大藍(lán)圖的底層基建，更快觸達(dá)真金白銀。

Lovart精準(zhǔn)地捕捉到了這個(gè)路標(biāo)。專(zhuān)注海外市場(chǎng)的策略使Lovart在美國(guó)市場(chǎng)獲得了三分之一的用戶(hù)與收入，根據(jù)2025年10月的數(shù)據(jù)顯示，其DAU穩(wěn)定在20萬(wàn)級(jí)，預(yù)測(cè)ARR達(dá)到3000萬(wàn)美元。

這種漂亮的財(cái)務(wù)模型，讓Lovart成了一級(jí)市場(chǎng)回暖潮中的“最大公約數(shù)”，這某種程度上是VC們的一種“被動(dòng)選擇”。當(dāng)?shù)讓幽Ｐ偷膽?zhàn)爭(zhēng)演變?yōu)榍|美金入場(chǎng)券的巨頭游戲，紅杉與高瓴們已無(wú)法再投出一個(gè)OpenAI。于是，無(wú)處安放的熱錢(qián)只能向下溢出，涌向Lovart這樣具備現(xiàn)金流與數(shù)據(jù)的應(yīng)用層。

但這與其說(shuō)是VC們篤信應(yīng)用層的光明未來(lái)，不如說(shuō)是身處巨大泡沫之中，他們迫切需要一些能體現(xiàn)在報(bào)表上的ARR數(shù)字來(lái)安撫LP（有限合伙人）的焦慮。Lovart成為了這個(gè)時(shí)間窗口下的最佳標(biāo)的——它的概念或許不夠感性，不夠具備顛覆性，但至少它足夠“像”一個(gè)賺錢(qián)的正經(jīng)生意。

然而，這種建立在資本“避險(xiǎn)情緒”與海外SaaS土壤之上的確定性，在跨越國(guó)界時(shí)遭遇了斷崖式的失效。

隨著國(guó)內(nèi)AI創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)集體出海，Lovart也試圖進(jìn)行一次逆向的“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)”，推出了國(guó)內(nèi)版“星流Agent”。但現(xiàn)實(shí)顯得頗為骨感，在缺乏引路人以及海外那種成熟路徑依賴(lài)的情況下，星流APP在APP store的排位并不理想。截至發(fā)稿，星流APP甚至在圖形與設(shè)計(jì)分類(lèi)也僅排名45位。

所謂“水土不服”的背后是中美科技生態(tài)深層勢(shì)能差的直觀體現(xiàn)。海外市場(chǎng)，是付費(fèi)習(xí)慣、開(kāi)放生態(tài)與工具價(jià)值的復(fù)合體；而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，則意味著慘烈的價(jià)格內(nèi)卷、薄弱的付費(fèi)意愿，以及巨頭用圍墻精心構(gòu)筑的花園。

Lovart在海外習(xí)得的“精英工具”打法，在國(guó)內(nèi)大眾市場(chǎng)的狂野平原上，多少顯得有些曲高和寡。

此種情形，令人不禁想起曾經(jīng)的網(wǎng)景（Netscape）。它開(kāi)創(chuàng)了瀏覽器的時(shí)代，完成了用戶(hù)啟蒙，但最終其核心功能被操作系統(tǒng)無(wú)縫吸納、內(nèi)置。

歷史固然不會(huì)簡(jiǎn)單重復(fù)，但邏輯卻時(shí)常押韻。當(dāng)AI從生成炫酷圖片邁向接管企業(yè)核心工作流，數(shù)據(jù)主權(quán)、技術(shù)依賴(lài)與生態(tài)鎖定將成為更嚴(yán)肅的議題。

留給Lovart們的時(shí)間，既是資本的耐心，也是技術(shù)迭代的周期，更是巨頭從觀望到下場(chǎng)之間，那段微妙而珍貴的寂靜。在這段寂靜被打破之前，Lovart還需要完成一次關(guān)鍵的身份躍遷。

是工具，也是“編排者”的勝利

雖然外界常以“縫合”概括Lovart的形態(tài)，但在更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募夹g(shù)語(yǔ)境下，這種能力被定義為“編排（Orchestration）”。

這不是說(shuō)簡(jiǎn)單地把GPT-4、Sora等巨頭的模型API串起來(lái)，而是構(gòu)建了一套基于多模態(tài)思維鏈（MCoT）的“創(chuàng)意推理引擎”。它的任務(wù)是在毫秒之間，理解用戶(hù)模糊的意圖，拆解出所謂的“品牌調(diào)性”，然后像樂(lè)隊(duì)的指揮一樣，精準(zhǔn)調(diào)度不同的模型聲部，合成最終的可見(jiàn)的“樂(lè)章”。

商業(yè)的本質(zhì)，有時(shí)是相通的。滴滴不生產(chǎn)汽車(chē)，美團(tuán)也不做飯菜，但它們通過(guò)算法掌握了調(diào)度權(quán)，從而握住了生態(tài)的閥門(mén)。Lovart的邏輯異曲同工，通過(guò)ChatCanvas實(shí)現(xiàn)的圖文分離與局部重繪（Inpainting），本質(zhì)上是在解決生成式AI最大的痛點(diǎn)——不可控。它的野心，是把Midjourney那種充滿(mǎn)隨機(jī)驚喜的“黑盒抽卡”，馴化成一條穩(wěn)定、可預(yù)期、可回溯的工業(yè)級(jí)SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）。

《新立場(chǎng)》一直的觀點(diǎn)都是，進(jìn)入2026年，底層模型逐漸走向同質(zhì)化，對(duì)工作流（Workflow）顆粒度的極致理解，成為了應(yīng)用層真正的壁壘。Midjourney代表了上一階段的“生成范式”：結(jié)果驚艷但如同開(kāi)盲盒，修改一個(gè)杯子的顏色往往意味著重繪整張圖片。而Lovart標(biāo)志著產(chǎn)品邏輯從“單點(diǎn)工具”向“系統(tǒng)化SOP”的進(jìn)化。

這種進(jìn)化在ChatCanvas中得到了具象化體現(xiàn)：圖文分離、分層提取、實(shí)時(shí)協(xié)作。用戶(hù)不再是“生成后離場(chǎng)”，而是可以在平臺(tái)內(nèi)完成多輪編輯與交付。這種將AI能力無(wú)縫嵌入SOP，讓隨機(jī)靈感變?yōu)榇_定性資產(chǎn)的能力，正是陳冕所強(qiáng)調(diào)的“AI Native”。

陳冕對(duì)此很清醒：“我知道和巨頭硬碰硬是什么下場(chǎng)?！?因此，Lovart的選擇是“向深處走”，去挖那些又臟又累的垂直溝壑。巨頭們喜歡一望無(wú)際的平原，喜歡用通才模型覆蓋最大公約數(shù)。而Lovart則蹲在那些需要手工介入、流程瑣碎、ROI算不過(guò)來(lái)的細(xì)分場(chǎng)景里，構(gòu)筑自己的迷宮。在這里，通用大模型的“暴力美學(xué)”容易失效，而Lovart積攢的垂直Know-how，便成了唯一的通行證。

當(dāng)然，作為建立在頂尖API之上的應(yīng)用層，Lovart始終面臨著一種結(jié)構(gòu)性的緊迫感。1月13日，Anthropic發(fā)布的Claude Cowork僅用一周半時(shí)間開(kāi)發(fā)完成，展示了底層模型在通用場(chǎng)景下驚人的推理與規(guī)劃能力。

這無(wú)意間為不久前那場(chǎng)震動(dòng)硅谷的并購(gòu)案增添了幾分黑色幽默，Meta重金將Manus收入囊中，但Anthropic卻用不到兩周的開(kāi)發(fā)周期證明了：應(yīng)用層引以為傲的壁壘，在原生模型的進(jìn)化速度面前，或許薄如蟬翼。如果僅僅停留在淺層的調(diào)用，中間層的“編排價(jià)值”極易被不斷進(jìn)化的Foundation Model（基礎(chǔ)模型）稀釋。

盡管陳冕將愿景設(shè)立為“創(chuàng)意操作系統(tǒng)”，Lovart目前仍處于從“生成驅(qū)動(dòng)”向“交付驅(qū)動(dòng)”跨越的關(guān)鍵期。在格式兼容、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等交付閉環(huán)上，Lovart面臨的挑戰(zhàn)不言而喻，而這些正是Adobe等傳統(tǒng)軟件巨頭的腹地。

但商業(yè)的戲劇性也在于此，巨頭背負(fù)著歷史的包袱與生態(tài)的枷鎖，而Lovart們，則擁有輕裝上陣的速度和近乎魯莽的決絕。

陳冕與Lovart的故事，是中國(guó)AI時(shí)代應(yīng)用層創(chuàng)業(yè)者的一份典型樣本。他們是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)體系培養(yǎng)出的“優(yōu)等生”，也繼承了上一代互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中磨練出的敏銳嗅覺(jué)、戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)，還有極致的動(dòng)員能力：在風(fēng)口確立的瞬間，迅速組織資源，以體驗(yàn)優(yōu)秀的產(chǎn)品承接溢出的流量，并高效地兌現(xiàn)商業(yè)回報(bào)；以及面對(duì)大公司收購(gòu)邀約時(shí)堅(jiān)定的決心。

依靠ChatCanvas帶來(lái)的體驗(yàn)紅利，Lovart暫時(shí)在Adobe與Midjourney之間，擠占了一個(gè)微妙的生態(tài)位。

當(dāng)然，獨(dú)立的代價(jià)也是昂貴的。為了避免被上游模型廠(chǎng)商“順手整合”的命運(yùn)，《新立場(chǎng)》認(rèn)為，Lovart的當(dāng)務(wù)之急是向深處下潛——介入LoRA模型、渲染引擎以及私有化數(shù)據(jù)閉環(huán)的自研。即便在拼資源、拼算力、拼周期的陣地戰(zhàn)中，這是巨頭最擅長(zhǎng)、而創(chuàng)業(yè)者最容易力竭的領(lǐng)域。

正如劉慈欣《山》里寫(xiě)到，“山在那兒，總會(huì)有人去登的”，既然Manus能到達(dá)，為什么Lovart不能努力往那兒走呢？