特朗普的關(guān)稅大棒還在幾起幾落，俄烏沖突、中東地區(qū)戰(zhàn)爭(zhēng)、委內(nèi)瑞拉局勢(shì)變幻莫測(cè)，2025年全球經(jīng)濟(jì)不確定因素持續(xù)增加，各地航空公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)起伏不定。
一家美國(guó)航司發(fā)布了全球民航業(yè)2025年度第一份年報(bào)。
這是一份令人瞠目結(jié)舌的成績(jī)單：
凈利潤(rùn)50億美元，合人民幣超350億元。
這家航司，正是達(dá)美航空。
那么達(dá)美航空是如何做到了呢，對(duì)中國(guó)民航又有怎么樣的借鑒意義呢？
一、達(dá)美航空：再破盈利紀(jì)錄
2025年達(dá)美航空：

營(yíng)業(yè)收入633.64億美元，同比增長(zhǎng)2.79%。
歸母凈利50.05億美元，同比飆升44.78%。
雖然，其他航司業(yè)績(jī)尚未公布，但達(dá)美航空肯定是全球最賺錢航空公司前三。
這家百年航司的成績(jī)單，不僅創(chuàng)下?tīng)I(yíng)收歷史峰值，超44%的凈利潤(rùn)增速更是遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。
超50億美元的利潤(rùn)，已經(jīng)超過(guò)最高的2019年47.67億美元凈利，創(chuàng)下新的歷史紀(jì)錄。
二、達(dá)美航空：三大成功秘籍
從全球民航業(yè)來(lái)看，最賺錢的就是美國(guó)民航業(yè)。
美國(guó)民航業(yè)最賺錢的航空公司是達(dá)美航空，即便最牛的低成本航空西南航空也比不上。
因此，全球民航業(yè)最賺錢的航空公司就是達(dá)美航空。
回顧達(dá)美航空的成功，主要有三大秘籍。
（一）兼并重組：關(guān)鍵之戰(zhàn)
達(dá)美航空也并非是一直很牛。
實(shí)際上，在2001年、2005年等多重危機(jī)沖擊，達(dá)美航空也申請(qǐng)過(guò)破產(chǎn)重整。
一是早期兼并奠定基礎(chǔ)。

1953年合并芝加哥和南方航空公司，1987年兼并美國(guó)西部航空，逐步躋身美國(guó)主流航司；

1991年收購(gòu)破產(chǎn)泛美航空的歐洲航線權(quán)及肯尼迪機(jī)場(chǎng)樞紐資產(chǎn)，一舉打通大西洋航線通道，奠定國(guó)際業(yè)務(wù)根基。
二是里程碑式并購(gòu)重塑格局。
2008年與西北航空的合并堪稱行業(yè)標(biāo)桿，打造出當(dāng)時(shí)全球最大航司——航線網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)完美互補(bǔ)。
達(dá)美深耕南部、歐洲、拉美，西北航空強(qiáng)勢(shì)覆蓋中西部、加拿大、亞洲，通航城市擴(kuò)展至66國(guó)375個(gè)城市；同時(shí)整合常旅客計(jì)劃、機(jī)隊(duì)資源與成本結(jié)構(gòu)，助力達(dá)美開(kāi)啟長(zhǎng)達(dá)十年的盈利周期，徹底鞏固行業(yè)龍頭地位。
美國(guó)民航業(yè)從整合了之后，集中度變高了之后，從某種程度上來(lái)看，就是相對(duì)壟斷了之后，才開(kāi)啟盈利模式。
自2010年起，達(dá)美航空迎來(lái)了長(zhǎng)達(dá)十年的盈利周期。
自2016年以來(lái)，達(dá)美航空的凈利潤(rùn)一直位列全球民航業(yè)第一位，稅前利潤(rùn)都保持在15%以上，這一數(shù)據(jù)在全球所有航空公司中都是非常驚人的。
（二）樞紐網(wǎng)絡(luò)：獨(dú)特優(yōu)勢(shì)
從全球大型航空集團(tuán)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)看，航空樞紐特征越明顯，樞紐建設(shè)越有成效的航空集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)胶谩?br/>而美國(guó)民航業(yè)特征最明顯的就是航空樞紐，大型航空公司在其主基地樞紐機(jī)場(chǎng)占據(jù)了較高的市場(chǎng)份額，美國(guó)30個(gè)大型樞紐機(jī)場(chǎng)當(dāng)中，有11個(gè)機(jī)場(chǎng)其主基地航空公司市場(chǎng)份額超過(guò)50%。
其中達(dá)美航空是打造航空樞紐最為成功的。
達(dá)美航空在主要樞紐機(jī)場(chǎng)的份額：
亞特蘭大機(jī)場(chǎng)市場(chǎng)份額73.2%
明尼阿波利斯圣保羅機(jī)場(chǎng)57.9%
底特律大都會(huì)機(jī)場(chǎng)55.3%
鹽湖城機(jī)場(chǎng)57.1%。
其中亞特蘭大機(jī)場(chǎng)是全球第一繁忙機(jī)場(chǎng)，也是全球唯一的旅客吞吐量超過(guò)1億人次的機(jī)場(chǎng)，達(dá)美航空的份額超過(guò)70%，這是多么恐怖的實(shí)力。
疊加阿姆斯特丹、首爾仁川等海外樞紐與全球合資伙伴聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)“國(guó)內(nèi)樞紐矩陣+國(guó)際樞紐聯(lián)動(dòng)”的全球網(wǎng)絡(luò)布局，單位收入持續(xù)領(lǐng)跑行業(yè)。
（三）高端收入：利潤(rùn)之源
達(dá)美航空的業(yè)績(jī)爆發(fā)，并非偶然，而是其“高端化+多元化”業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)厚積薄發(fā)的結(jié)果。
達(dá)美航空的高端機(jī)票銷量持續(xù)上升，越來(lái)越多的商務(wù)旅客和高端消費(fèi)者選擇其高端服務(wù)，為公司帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)。
與此同時(shí)，常旅客計(jì)劃表現(xiàn)搶眼，信用卡消費(fèi)增長(zhǎng)顯著，與美國(guó)運(yùn)通的合作分成也頗為可觀。
這幾大高利潤(rùn)率業(yè)務(wù)加起來(lái)，貢獻(xiàn)了59%的總營(yíng)收，成為公司盈利的 “壓艙石”。
三、給中國(guó)民航的三大核心經(jīng)驗(yàn)
對(duì)照國(guó)內(nèi)幾大航空集團(tuán)來(lái)看，盈利能力真是不敢恭維。
當(dāng)然其中有多種因素：
高鐵沖擊
內(nèi)卷式競(jìng)爭(zhēng)
自身經(jīng)營(yíng)管理能力不足
但是我們還是可以學(xué)習(xí)達(dá)美航空成功之道。
一是強(qiáng)化航空樞紐建設(shè)，這是基礎(chǔ)。
對(duì)于大型航空公司來(lái)說(shuō)，樞紐是基礎(chǔ)，沒(méi)有強(qiáng)大的樞紐網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有在主要機(jī)場(chǎng)占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，一切無(wú)從談起。
因此，應(yīng)該聚焦核心機(jī)場(chǎng)集中運(yùn)力，提升市場(chǎng)份額至絕對(duì)主導(dǎo)地位，通過(guò)高頻中轉(zhuǎn)航班構(gòu)建“護(hù)城河”，避免同質(zhì)化低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)；
優(yōu)化樞紐分工，區(qū)分國(guó)際長(zhǎng)線與國(guó)內(nèi)短途航線功能，提升網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效率，破解“旺丁不旺財(cái)”的困境。
二是加快推進(jìn)兼并重組，這是關(guān)鍵。
推進(jìn)重組，提高行業(yè)集中度，推動(dòng)行業(yè)出清，至關(guān)重要。
重點(diǎn)支持頭部航司并購(gòu)區(qū)域型、地方航司，快速補(bǔ)齊航線網(wǎng)絡(luò)、樞紐資源短板，減少低效重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)；
同時(shí)借鑒2002年民航第三輪改革“政企分開(kāi)、集團(tuán)化管理”的經(jīng)驗(yàn)，注重合并后的文化融合、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一與成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，避免“重規(guī)模、輕效益”；
通過(guò)重組提升行業(yè)集中度，從根源上整治“內(nèi)卷式”低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
三是打造高端品牌，必要之舉。
以樞紐為載體升級(jí)高端服務(wù)，依托核心樞紐布局高端貴賓室、快速中轉(zhuǎn)、專屬禮賓等配套服務(wù)，將樞紐流量轉(zhuǎn)化為高端客群粘性；
結(jié)合國(guó)際樞紐建設(shè)，針對(duì)性優(yōu)化跨洋高端航線產(chǎn)品，提升國(guó)際高端市場(chǎng)收入占比，擺脫對(duì)單一客運(yùn)收入的依賴。
總之，中國(guó)民航業(yè)未來(lái)任重道遠(yuǎn)！