從上海外環(huán)一間略顯空曠的長安福特4S店望出去，車流中新能源車的比例已高得驚人。展廳里，在探險(xiǎn)者（參數(shù)丨圖片）、銳界、蒙迪歐等長安福特旗下車型的環(huán)伺下，那臺(tái)紅色的江鈴福特旗下福特縱橫烈馬顯得格外顯目。

在過去十余年里，國外汽車品牌雖然在國內(nèi)普遍會(huì)成立多個(gè)合資品牌，但各品牌之間如同獨(dú)立王國，產(chǎn)品、渠道、銷售體系涇渭分明，互不越界。而如今，長安福特展廳中卻擺放了江鈴福特旗下車型，這是極為反常的情況。

與此同時(shí)，新車新技術(shù)走訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這家長安福特門店的情況并非孤例，上海部分長安福特、福特縱橫（江鈴福特乘用車）的展廳內(nèi)，擺放了對(duì)方品牌的展車。而這種“反常現(xiàn)象”的源頭，直指去年秋天那場(chǎng)備受關(guān)注的會(huì)議。

去年9月，福特中國在短短數(shù)日內(nèi)完成一系列動(dòng)作：23日宣布成立全資的福特汽車銷售服務(wù)（上海）有限公司，28日召開涵蓋全國經(jīng)銷商的整合大會(huì)，宣布新公司管理層架構(gòu)。這套組合拳意在終結(jié)長安福特與福特縱橫在中國市場(chǎng)長達(dá)十余年的渠道分割，真正實(shí)現(xiàn)“一個(gè)福特”的戰(zhàn)略構(gòu)想。

福特中國這次動(dòng)作，被外界解讀為福特中國決心終結(jié)內(nèi)部耗散、重塑品牌統(tǒng)一的強(qiáng)勢(shì)信號(hào)。然而，當(dāng)目光從宏大的戰(zhàn)略發(fā)布臺(tái)移向真實(shí)的一線展廳，故事的敘述卻呈現(xiàn)出另一種復(fù)雜而緩慢的節(jié)奏。

“整個(gè)上海有1多家福特4S店，現(xiàn)在只有3家經(jīng)銷商完成了渠道整合?！闭驹谝惠v探險(xiǎn)者旁的銷售經(jīng)理陳云（化名）補(bǔ)充道：“我們只是執(zhí)行者，不是決策者?！?/p>

理想中的渠道融合，正與復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)相互纏繞。

并網(wǎng)難，融合難上加難

渠道整合，遠(yuǎn)非將不同品牌的車擺進(jìn)同一個(gè)展廳那么簡單。新車新技術(shù)走訪調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，福特中國主導(dǎo)的這場(chǎng)渠道整合“戰(zhàn)役”，在終端卻顯得格外“混亂”。最直接的表象是，雖然會(huì)議早在去年9月便已開完，但長安福特與福特縱橫的經(jīng)銷商居然至今都不清楚：如何才能拿到對(duì)方品牌車型的授權(quán)。

“同一個(gè)區(qū)域有長安福特經(jīng)銷商，又有福特縱橫經(jīng)銷商的時(shí)候，到底放哪家擺車呢？”陳云表示困惑，即便他們門店已經(jīng)獲得了福特縱橫的車型銷售授權(quán)，但他依舊不清楚他們是如何拿到授權(quán)的。

渠道整合缺乏明確的規(guī)章條陳，帶來的結(jié)果便是一種過渡期的混沌狀態(tài)。另一家長安福特經(jīng)銷商的銷售經(jīng)理王方（化名）吐槽到：“現(xiàn)在長安福特經(jīng)銷商都不知道怎么才能拿到江鈴福特的銷售授權(quán)，江鈴福特經(jīng)銷商那邊也同理?！?/p>

與此同時(shí)，即便是能夠獲得雙品牌授權(quán)，但如何平衡雙方利益、避免同區(qū)域惡性競(jìng)爭(zhēng)，同樣也缺乏明確指引。

長安福特與福特縱橫由于長期獨(dú)立運(yùn)營，已形成了兩套從硬件到軟件、從流程到思維的獨(dú)立體系?！伴L安福特有一套銷售系統(tǒng)，江鈴福特是另一套，完全是兩個(gè)不同的‘軟件’?！蓖醴街赋?，這絕非簡單的車輛陳列調(diào)整，而是“兩套班子、兩套渠道運(yùn)營體系的合并與融合”。

對(duì)于終端銷售人員而言，這意味著巨大的適應(yīng)成本。如何讓長安福特銷售介紹烈馬，以及如何讓福特縱橫銷售介紹探險(xiǎn)者、蒙迪歐，都需要大量的培訓(xùn)與時(shí)間，所有流程都需要從頭學(xué)習(xí)和適應(yīng)。這對(duì)于習(xí)慣了原有節(jié)奏的銷售團(tuán)隊(duì)和管理者而言，不啻于一次業(yè)務(wù)重建。

“可能半年甚至是一年都未必能融合到一起，”王方估計(jì)，“因?yàn)槟悴皇钦f把一個(gè)品牌揉進(jìn)到另外一個(gè)品牌，現(xiàn)在是兩套系統(tǒng)在并行。”

更重要的是，這種體系混亂直接威脅到本就脆弱的價(jià)格體系。

當(dāng)前，長安福特多數(shù)車型已處于價(jià)格倒掛的境地?！懊傻蠚W現(xiàn)在賣一臺(tái)虧4000到6000元，銳界基本打平，只有探險(xiǎn)者還能有幾千塊的微利?！标愒仆嘎叮@點(diǎn)微利還需建立在完成超額銷量目標(biāo)、拿到廠家返利之后。然而，為了沖刺更高返利門檻（例如從100%達(dá)成率沖上120%，返利差額可能高達(dá)數(shù)十萬元），經(jīng)銷商常在月末、季末進(jìn)行“價(jià)格踩踏”，以超常優(yōu)惠拋售。

而在渠道整合后，如果授權(quán)重疊區(qū)域的兩家經(jīng)銷商為爭(zhēng)奪有限客戶和完成自身目標(biāo)而競(jìng)相降價(jià)，這種“內(nèi)耗”可能加劇，導(dǎo)致價(jià)格體系進(jìn)一步崩塌?！皟r(jià)格一旦踩下去，就很難再拉回來了?！标愒茖?duì)此感到擔(dān)憂。

混亂的渠道，在未能帶來顯著增量客流之前，已先埋下了內(nèi)部博弈與價(jià)值損耗的種子。

銷量寒冬下的被動(dòng)整合與歷史積弊

福特整合在華渠道的念頭，遠(yuǎn)非始于今日。

時(shí)間的指針撥回2018年，福特曾成立“全國分銷服務(wù)機(jī)構(gòu)”（NDSD），意圖統(tǒng)一長安福特、江鈴福特及進(jìn)口車的銷售。那是一次在合資框架內(nèi)的嘗試，最終卻命運(yùn)多舛。

NDSD主要由長安福特主導(dǎo)運(yùn)作，資源分配難以平衡各方利益。據(jù)業(yè)內(nèi)人士回憶，當(dāng)時(shí)江鈴福特的主力車型領(lǐng)界雖進(jìn)入NDSD網(wǎng)絡(luò)銷售，但在定價(jià)策略、營銷資源分配上常引發(fā)矛盾，市場(chǎng)表現(xiàn)未達(dá)預(yù)期。而像撼路者這樣的車型，則僅在少數(shù)門店有售。

這種內(nèi)在的掣肘也體現(xiàn)在人事的頻繁更迭上。NDSD總裁一職在四年內(nèi)四度易主，戰(zhàn)略的持續(xù)性與執(zhí)行力大打折扣。最終，江鈴福特在2020年選擇退出，并于2021年開始自建“Family Space家空間”渠道，NDSD名存實(shí)亡，第一次整合嘗試黯然收?qǐng)觥?/p>

五年過去，市場(chǎng)環(huán)境已發(fā)生根本性變化。如今電動(dòng)化與智能化浪潮已重塑整個(gè)行業(yè)，合資品牌市場(chǎng)份額持續(xù)收縮。福特在華銷量規(guī)模早已今非昔比，維持兩套獨(dú)立且存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的網(wǎng)絡(luò)，已成為無法承受的負(fù)擔(dān)。

在這種背景下，渠道整合從“優(yōu)化選項(xiàng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧姹仨殹薄?/p>

“成立全資的福特銷售服務(wù)公司，是福特品牌面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在營銷、銷售和服務(wù)業(yè)務(wù)方面做出的一次大膽創(chuàng)新和嘗試?！备Ｌ刂袊鳦EO吳勝波表示，“它能夠讓我們進(jìn)一步強(qiáng)化福特品牌形象，為中國消費(fèi)者帶來更加統(tǒng)一的品牌體驗(yàn)、更加完善的產(chǎn)品系列，更加合理、便捷的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，也能夠有效提升經(jīng)銷商的運(yùn)營效率和盈利能力?！?/p>

乘聯(lián)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2025年1-11月，長安福特累計(jì)銷量91,759輛，同比下滑13.56%；江鈴福特（乘用車）累計(jì)銷售20,906輛，同比下滑32.8%。曾經(jīng)年銷近百萬輛的輝煌早已褪色，取而代之的是如何生存下去的緊迫課題。

“巔峰時(shí)候，我們這家店一年能賣3000多臺(tái)，去年只賣了300多臺(tái)，只剩十分之一的量?！标愒频母锌?，是眾多長安福特經(jīng)銷商的縮影。

“渠道合并對(duì)于客流的引流有適當(dāng)?shù)奶嵘?，”陳云客觀評(píng)價(jià)，“但你要說能夠造成顛覆式的影響的話，目前還沒有看到?！痹谒磥?，福特縱橫主打的硬派越野本身市場(chǎng)容量有限，在整體市場(chǎng)規(guī)模未擴(kuò)大時(shí)，將存量分?jǐn)偟礁嚅T店，增量效應(yīng)自然稀釋。

同時(shí)，銷量的斷崖式下滑，直接顛覆了原有的運(yùn)營邏輯。

他回憶，以前庫存系數(shù)超過2甚至逼近3都“問題不大”，因?yàn)橹苻D(zhuǎn)快；如今，“廠家要是壓30臺(tái)車，我們經(jīng)營可能就要出問題”。為了維持資金流動(dòng)，長安福特早已調(diào)整策略，不再強(qiáng)硬壓庫，甚至允許經(jīng)銷商“以銷定產(chǎn)”，先接訂單再提車。

福特中國成立全資銷售公司的決策，正是對(duì)NDSD教訓(xùn)的直接回應(yīng)——將渠道管理權(quán)收歸福特中國統(tǒng)一掌控，試圖從根本上避免重蹈覆轍。但福特的“一個(gè)福特”戰(zhàn)略，會(huì)開了，落地執(zhí)行卻很慢，一片混亂，反而造成更多的內(nèi)耗。

“兩個(gè)品牌的渠道銷售要合并到福特中國全資新公司中，背后涉及到復(fù)雜的人員調(diào)配、團(tuán)隊(duì)整合和利益分配?！蓖醴綗o奈表示，“總歸是要通過幾輪甚至是十幾輪的談判、溝通、拉扯，才可能有結(jié)果?！?/p>

對(duì)于未來，經(jīng)銷商“喜憂參半”

面對(duì)緩慢且混亂的整合進(jìn)程，身處一線的經(jīng)銷商們，情緒復(fù)雜地徘徊在失望與期待之間。

受訪經(jīng)銷商將復(fù)興的希望，押注在新能源轉(zhuǎn)型上，基于長安EPA架構(gòu)的新能源車型（內(nèi)部稱CX810項(xiàng)目）被寄予厚望。

資料顯示，為了推進(jìn)CX810項(xiàng)目，長安福特已于2024年9月啟動(dòng)產(chǎn)線技術(shù)改造，總投資6.25億元，改造后年產(chǎn)能提升至40萬輛。與此同時(shí)，除CX810項(xiàng)目外，長安福特未來還將推出3-4款新能源車型（含純電和混合動(dòng)力），目標(biāo)到2028年實(shí)現(xiàn)年銷46萬輛。

然而，經(jīng)銷商對(duì)即將到來的新能源產(chǎn)品，心情是復(fù)雜的。

“喜的是什么？是福特總算上新能源車了，”王方坦言，“你好歹有一款產(chǎn)品是能夠在展廳里去展示，當(dāng)客戶問起來，你們有沒有新能源車的時(shí)候，我們也有底氣地說有，解決了有無的問題?！?/p>

但“憂”的一面同樣明顯，福特在新時(shí)代面臨的核心挑戰(zhàn)：過去在燃油車時(shí)代賴以生存的技術(shù)與品牌優(yōu)勢(shì)，在電動(dòng)化、智能化浪潮的沖擊下已迅速消解，而新的、足以說服中國消費(fèi)者的“技術(shù)標(biāo)簽”尚未建立。

這意味著，即便新車在機(jī)械素質(zhì)或安全性上有傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，但在最直觀、最被熱議的智能體驗(yàn)上，可能難以與頭部中國品牌的產(chǎn)品正面抗衡。這直接給一線銷售帶來了巨大的壓力?！拔覀冏畲蟮膯栴}，就是‘解釋成本’變得極高。”陳云解釋道。

在過去，福特“EcoBoost發(fā)動(dòng)機(jī)”或“扎實(shí)底盤”是無需多言的賣點(diǎn)。如今，銷售人員卻需要花費(fèi)大量精力，向已被國產(chǎn)新能源教育得極為“挑剔”的客戶解釋：為何這款車的芯片算力“夠用”，為何這套智駕系統(tǒng)“也很安全”，為何這塊屏幕的流暢度“體驗(yàn)不錯(cuò)”。

“你還得去跟客戶演示，‘我們這個(gè)也不錯(cuò)的，雖然比不上華為鴻蒙智行、乾崑智駕，但我們跟華為的相比一點(diǎn)也不遜色的。來，大哥，我?guī)阍囈幌掳??！蓖醴綗o奈表示。

這種困境凸顯了福特在品牌與營銷層面亟待完成的功課：它不能僅僅將新車投放市場(chǎng)，更需要在產(chǎn)品上市前后，通過扎實(shí)的營銷與溝通，為這些新車打造清晰、有力且能被廣泛認(rèn)知的“技術(shù)背書”或“價(jià)值新標(biāo)簽”，從而降低銷售終端的“解釋成本”，將復(fù)雜的參數(shù)轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者易于感知的價(jià)值。

對(duì)于福特中國而言，渠道整合可以優(yōu)化觸達(dá)客戶的效率，可以統(tǒng)一服務(wù)的體驗(yàn)，甚至可以重塑品牌的形象，但它無法替代一個(gè)能夠點(diǎn)燃市場(chǎng)熱情、真正滿足新時(shí)代消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。與此同時(shí)，福特中國的戰(zhàn)略調(diào)整能否成功，同樣也不僅取決于產(chǎn)品本身的競(jìng)爭(zhēng)力，更取決于整合后的渠道能否在新產(chǎn)品全面上市時(shí)，真正做好準(zhǔn)備，形成合力。

福特中國的“一個(gè)福特”渠道整合，是一場(chǎng)在銷量寒冬中發(fā)起的自救手術(shù)。它方向正確，意圖明確，旨在結(jié)束內(nèi)耗、統(tǒng)一形象、匯聚力量以應(yīng)對(duì)愈發(fā)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。然而，從NDSD的歷史教訓(xùn)到當(dāng)前全資公司模式下的推進(jìn)緩慢，清晰地表明：對(duì)于在華擁有復(fù)雜合資背景的跨國巨頭而言，任何深刻的體系變革都絕非一紙公告或渠道變更所能速成。

渠道整合提供了戰(zhàn)術(shù)層面的調(diào)整空間，但福特真正需要贏得的，是一場(chǎng)戰(zhàn)略層面的產(chǎn)品與品牌復(fù)興之戰(zhàn)。當(dāng)中國消費(fèi)者不再問“福特有沒有新能源車”，而是開始討論“福特的新能源車好不好”時(shí)，或許才是這個(gè)百年品牌在華重拾信心的開端。在此之前，所有內(nèi)部的組織與渠道變革，都只是為那一時(shí)刻的到來，艱難地準(zhǔn)備著舞臺(tái)。