近幾年的中國汽車市場，一場前所未有的價格戰(zhàn)正席卷整個行業(yè)，豪華品牌亦未能幸免。面對非理性的價格戰(zhàn)，林肯汽車 一方面推出部分入門車型的一口價政策，降低了美式豪華的體驗門檻 ， 另一方面卻踏上了 一條不同的路徑 —— 將資源投向看似 “ 軟性 ” 的服務(wù)體系升級。

2024年廣州車展，林肯正式推出“林肯之道Pro”，這一升級版服務(wù)體系不僅標(biāo)志著林肯品牌體驗的全面進(jìn)階，更承載著林肯在行業(yè)深度調(diào)整期的戰(zhàn)略選擇。林肯中國總裁賈鳴鏑此前對媒體表示：“我們要讓80%-90%的經(jīng)銷商能穩(wěn)定盈利，而不是靠規(guī)模沖量、靠降價換銷量。”

如今，這一具有前瞻性和獨特性的選擇，已經(jīng)將林肯汽車與其他豪華品牌區(qū)隔開來。林肯汽車已經(jīng)在更高維度上，形成了自己特有的魅力。

差異化生存法則

2025年的中國汽車市場，新能源滲透率已逼近50%，而豪華車市場的競爭格局正在重塑。傳統(tǒng)豪華品牌面臨著雙重壓力：一方面是新能源汽車在智能化、電動化方面的快速迭代；另一方面是激烈的價格競爭導(dǎo)致全行業(yè)盈利能力下滑。

根據(jù)中國汽車流通協(xié)會數(shù)據(jù)，2025年上半年超過50%的汽車經(jīng)銷商處于虧損狀態(tài)。在此背景下，多數(shù)豪華品牌選擇了以價換量的市場策略，終端優(yōu)惠幅度持續(xù)加大。

林肯的市場策略呈現(xiàn)出明顯差異。賈鳴鏑此前明確表示：“林肯一貫堅持價值營銷，堅持高質(zhì)量銷售，重視銷量但不單純追求銷量?！边@一戰(zhàn)略定位的背后，是基于對豪華車市場長期趨勢的判斷——當(dāng)產(chǎn)品配置日益同質(zhì)化時，體驗差異將成為豪華品牌的核心競爭力。2025年，在豪華品牌中，不含紅包補(bǔ)助的情況下，林肯的盈利能力排名第一，便是這一戰(zhàn)略最直觀的成果體現(xiàn)。

去年，林肯的一項核心工作便是圍繞“林肯之道Pro”，將豪華品牌的客戶服務(wù)提升到更高維度?！傲挚现繮ro”遠(yuǎn)不止于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的簡單提升，而是林肯面向行業(yè)變革構(gòu)建的系統(tǒng)性商業(yè)解決方案。這一體系涵蓋了從客戶觸點管理、經(jīng)銷商賦能到服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的全鏈條升級。

林肯之道Pro的升級首先體現(xiàn)在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)化與量化上。在全國林肯展廳中，一系列創(chuàng)新服務(wù)設(shè)備成為標(biāo)準(zhǔn)配置：衣物護(hù)理機(jī)、超聲波眼鏡清洗器、自動擦鞋機(jī)、甚至到衛(wèi)生間客戶關(guān)愛套件等設(shè)施，從細(xì)節(jié)處創(chuàng)造差異化體驗。

更具創(chuàng)新性的是林肯對服務(wù)流程的數(shù)字化改造。通過“智慧客流”系統(tǒng)，林肯將客戶留資后的平均響應(yīng)時間從行業(yè)平均的63分鐘縮短至12分鐘；利用攝像頭監(jiān)控店內(nèi)區(qū)域并進(jìn)行AI識別，將前臺空崗平均時長從2小時縮減到1小時；售后數(shù)字工具則能精確追蹤維修時長，確保服務(wù)效率。這些數(shù)字賦能的手段也大大提升了用戶進(jìn)店后的感受。

賈鳴鏑曾解釋這一升級的商業(yè)邏輯：“80%的理性看車選車后，最后一刻的消費是最重要的20%的感性因素。用戶覺得被尊重了，覺得這個品牌應(yīng)該會對我好，才會選擇這個品牌。”

林肯之道Pro的實施離不開經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的支持，而林肯對此采取了“賦能”與“減負(fù)”并舉的策略。

在“減負(fù)”方面，林肯推出了“星火燎原”計劃，大幅降低經(jīng)銷商入網(wǎng)門檻。公開信息顯示，新建林肯門店的投資額從此前的2000萬-3000萬元降至約400萬元，展廳面積要求也相應(yīng)降低到最小400平。對于現(xiàn)有經(jīng)銷商，林肯也在推動其通過輕量化設(shè)施改建大幅降低運營成本。

在“賦能”方面，林肯構(gòu)建了系統(tǒng)的支持體系。賈鳴鏑透露：“我們?yōu)樾腔鹆窃陆?jīng)銷商設(shè)置了階段性考核豁免，讓他們能專注于基礎(chǔ)能力建設(shè)?！蓖瑫r，林肯還通過數(shù)字化工具和培訓(xùn)體系提升經(jīng)銷商運營效率，如企微營銷百寶箱、線上學(xué)習(xí)平臺等工具的應(yīng)用，大幅降低了經(jīng)銷商的人力和運營負(fù)擔(dān)。

“星火燎原”計劃實質(zhì)上是林肯對豪華品牌商業(yè)模式的重新思考與探索。在行業(yè)普遍面臨盈利壓力的背景下，林肯試圖通過優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)和盈利模式，構(gòu)建更加可持續(xù)的商業(yè)模式。傳統(tǒng)豪華品牌4S店是典型的資本密集型模式，而林肯的輕量化轉(zhuǎn)型則試圖改變這一現(xiàn)狀，這種輕資產(chǎn)模式不僅降低了經(jīng)銷商的入網(wǎng)門檻，也提高了單店運營的靈活性。

輕量化模式轉(zhuǎn)變帶來了顯著的財務(wù)效果。林肯的輕量化戰(zhàn)略有兩種途徑：一是把現(xiàn)有30家6000至10000平米的展廳做輕量化改造，預(yù)計年節(jié)約4000萬運營成本；二是新入網(wǎng)網(wǎng)點投資從3000萬降至400萬，12家新建店已節(jié)約投資2.4億，今年已經(jīng)開業(yè)24家新店。而作為星火燎原計劃的補(bǔ)充，林肯還通過已經(jīng)開業(yè)12家店的“新星啟程”計劃，將網(wǎng)絡(luò)渠道下沉到更廣闊的地區(qū)和城鎮(zhèn)，讓林肯品牌更加貼近消費者，提升了服務(wù)的廣度。

同時，輕量化戰(zhàn)略也同步推動了經(jīng)銷商盈利結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，提高了經(jīng)銷商盈利的穩(wěn)定性。林肯的“零服吸收率”（售后利潤覆蓋運營成本的比例）目前約為76%，通過輕量化節(jié)省的34%的運營成本加上服務(wù)升級帶來的售后增長，林肯目標(biāo)將這一比例提升至超過100%。這意味著部分經(jīng)銷商的運營成本已經(jīng)完全由售后服務(wù)覆蓋，新車銷售則成為純利潤來源。

這一盈利結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變對經(jīng)銷商的經(jīng)營行為產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。一位華北地區(qū)的林肯經(jīng)銷商表示：“當(dāng)售后能夠覆蓋成本時，我們在新車銷售上就更加從容，不會為了完成銷量任務(wù)而過度降價?！?/p>

構(gòu)建系統(tǒng)化品牌價值

林肯之道Pro并非孤立存在，而是林肯品牌價值體系中的重要組成部分。林肯在2025年構(gòu)建了三大標(biāo)簽體系：品牌層面的“舒服”、產(chǎn)品層面的“全路況豪華”以及體驗層面的“林肯之道Pro”。這三大標(biāo)簽相互支撐，共同構(gòu)成林肯差異化的品牌價值主張。

林肯對“舒服”的定義超越了物理層面的舒適，延伸至情感與心理層面。在產(chǎn)品層面，林肯通過整車靜謐工程、全體感座椅等技術(shù)手段創(chuàng)造物理舒適；而在體驗層面，林肯之道Pro則通過細(xì)致入微的服務(wù)創(chuàng)造情感舒適。

這種“舒服”體驗的系統(tǒng)性構(gòu)建，使林肯在豪華品牌中形成了獨特定位。賈鳴鏑曾闡釋這一理念，林肯的豪華是與生俱來，而舒服，就是終極的豪華。

“全路況豪華”作為林肯的產(chǎn)品標(biāo)簽，強(qiáng)調(diào)了林肯產(chǎn)品在不同路況下的適應(yīng)能力與舒適表現(xiàn)。2025年，林肯通過一系列體驗活動強(qiáng)化這一產(chǎn)品標(biāo)簽的認(rèn)知。從濟(jì)寧福特縱橫戶外主題樂園的專業(yè)試駕，到呼倫貝爾大草原上的全路況征越，林肯讓用戶體驗到產(chǎn)品在全路況下的極致舒服表現(xiàn)。這一標(biāo)簽與林肯之道Pro形成了場景化協(xié)同——產(chǎn)品能力拓展了用戶的生活半徑，而服務(wù)體系則確保了用戶在各種場景下都能獲得一致的豪華體驗。

林肯之道Pro的升級及配套的戰(zhàn)略調(diào)整，為面臨轉(zhuǎn)型壓力的豪華品牌提供了有價值的參考案例。在行業(yè)普遍追求短期銷量與市場份額的背景下，林肯選擇了一條更加注重長期價值與體系健康的道路。

林肯的實踐揭示了體驗價值的經(jīng)濟(jì)學(xué)意義。當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化加劇時，體驗差異不僅能創(chuàng)造品牌溢價，也能提高客戶忠誠度與終身價值。數(shù)據(jù)顯示，林肯車主的推薦購車比例顯著高于行業(yè)平均水平，這正是體驗價值轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)價值的體現(xiàn)。

林肯的渠道變革也凸顯了渠道健康與品牌健康的緊密關(guān)聯(lián)。當(dāng)經(jīng)銷商面臨生存壓力時，往往會通過降價促銷來換取銷量，這不僅損害了品牌價值，也破壞了市場價格體系。而通過改善經(jīng)銷商盈利狀況，林肯實際上是在保護(hù)品牌價值的根基。

在一個普遍追求短期業(yè)績的市場環(huán)境中，林肯堅持長期主義的戰(zhàn)略選擇，并通過一系列舉措證明了這一路徑的可行性。這種堅持不僅需要戰(zhàn)略定力，也需要系統(tǒng)的執(zhí)行能力與資源保障。

在2025年中國汽車市場的激烈競爭中，林肯之道Pro的升級及配套的戰(zhàn)略調(diào)整，代表了豪華品牌在行業(yè)轉(zhuǎn)型期的一種價值回歸嘗試。這種嘗試的核心邏輯是：當(dāng)技術(shù)配置日益普及時，豪華品牌的競爭終將回歸到對“人”的關(guān)注與服務(wù)能力上。

林肯的實踐表明，豪華品牌在應(yīng)對行業(yè)變革時，不僅有跟隨趨勢、參與價格戰(zhàn)這一種選擇，也可以通過體系優(yōu)化、體驗升級構(gòu)建差異化的競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢可能不會帶來爆發(fā)式的銷量增長，但卻能為品牌構(gòu)建更加穩(wěn)固的市場地位與更加可持續(xù)的發(fā)展基礎(chǔ)。

汽車行業(yè)的變革仍在繼續(xù)，而林肯的探索為行業(yè)提供了一個有價值的參考案例。對于豪華品牌而言，如何在技術(shù)變革與市場變化的雙重壓力下，保持品牌價值與商業(yè)健康的平衡，將是長期面臨的戰(zhàn)略課題。