凌晨三點(diǎn)，杭州一家AI生物科技初創(chuàng)公司的全球視頻會(huì)議剛剛結(jié)束。屏幕上，柏林研發(fā)中心的負(fù)責(zé)人仍在追問一個(gè)關(guān)于歐盟《人工智能法案》合規(guī)細(xì)節(jié)的問題。這并非技術(shù)難題，而是關(guān)乎產(chǎn)品能否在歐洲上市的法律與倫理邊界。

與此同時(shí)，公司創(chuàng)始人正在審閱一份來自新加坡的簡(jiǎn)歷，候選人是位擁有“綠色金融”與“深度學(xué)習(xí)”雙背景的馬來西亞裔專家——這正是公司下一階段開拓東南亞市場(chǎng)所急需的“復(fù)合型大腦”。

這不再是孤立的場(chǎng)景。從雅加達(dá)的智能工廠到慕尼黑的研發(fā)前哨，從休斯頓的供應(yīng)鏈樞紐到迪拜的貿(mào)易中轉(zhuǎn)站，中國企業(yè)的出海航跡正以前所未有的密度與深度，嵌入全球產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)。

然而，甲板之上的共識(shí)日益清晰：這場(chǎng)遠(yuǎn)征的終極勝負(fù)手，已從資本與技術(shù)的“硬實(shí)力”比拼，轉(zhuǎn)向組織與人才的“軟實(shí)力”升維。隨著全球化進(jìn)入以“韌性”、“信任”和“AI融合”為關(guān)鍵詞的新周期，中國企業(yè)面臨的人才課題也完成了從應(yīng)對(duì)短缺到構(gòu)建生態(tài)的戰(zhàn)略迭代。

為管理海外團(tuán)隊(duì)或跨文化業(yè)務(wù)的新經(jīng)理設(shè)計(jì)

中歐商業(yè)在線傾力打造

《新經(jīng)理成長(zhǎng)營》英文版

現(xiàn)已正式上線

開年重磅首發(fā)

2026“出海啟航”限時(shí)專項(xiàng)采購計(jì)劃

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熱潮與警報(bào)：

一場(chǎng)“系統(tǒng)性錯(cuò)配”正在加劇

中國企業(yè)的出海敘事已從“增長(zhǎng)選項(xiàng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鎰傂琛薄８鶕?jù)2025年9月商務(wù)部、國家統(tǒng)計(jì)局和國家外匯管理局聯(lián)合發(fā)布《2024年度中國對(duì)外直接投資統(tǒng)計(jì)公報(bào)》數(shù)據(jù)顯示，2024年，中國對(duì)外直接投資流量1922億美元，比上年增長(zhǎng)8.4%，占全球份額的11.9%，連續(xù)13年列全球前三，連續(xù)九年占全球份額超過一成。2024年末，中國對(duì)外直接投資存量3.14萬億美元，連續(xù)八年排名全球前三。

此外，截至2024年底，中國境內(nèi)投資者共在全球190個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立境外企業(yè)5.2萬家，其中，在共建“一帶一路”國家設(shè)立境外企業(yè)1.9萬家。

相較于昔日的追隨者，中國企業(yè)已逐漸成為全球化擴(kuò)張中的“勁旅”。

然而，出海規(guī)模的增長(zhǎng)背后，是出海模式的深刻演進(jìn)：從早期的“貿(mào)易出海”、“產(chǎn)品出海”，邁向當(dāng)下的“品牌出海”、“鏈?zhǔn)匠龊！蹦酥痢把邪l(fā)出�！�。這意味著，企業(yè)的海外存在從銷售末梢，延伸至生產(chǎn)制造、技術(shù)研發(fā)、品牌建設(shè)與供應(yīng)鏈管理的全價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。

與此同步升級(jí)的，是人才需求的根本性變革。科銳國際聯(lián)合清華大學(xué)全球產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《2025年中國制造業(yè)出海人才白皮書》（以下簡(jiǎn)稱《白皮書》）明確指出，中國制造業(yè)出海正呈現(xiàn)出多層次、多領(lǐng)域的蓬勃發(fā)展態(tài)勢(shì)，高附加值、高科技制造業(yè)細(xì)分領(lǐng)域成為全球化的核心力量。人才需求從傳統(tǒng)的銷售、職能類崗位，迅速擴(kuò)展到生產(chǎn)運(yùn)營、技術(shù)研發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域，自動(dòng)駕駛測(cè)試專家、工藝工程師、供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人、工廠總經(jīng)理等成為典型緊缺崗位。

人才分布也呈現(xiàn)顯著的地區(qū)差異化戰(zhàn)略格局。東南亞地區(qū)因勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)集中，海外員工人數(shù)占比最高；而歐洲則因其技術(shù)領(lǐng)先、市場(chǎng)成熟，成為企業(yè)進(jìn)軍高端市場(chǎng)的首選之地。這種布局背后，是企業(yè)對(duì)全球人才資源的精細(xì)化配置：在東南亞獲取運(yùn)營與制造人才，在歐洲獵取研發(fā)與高端管理人才。

然而，與業(yè)務(wù)藍(lán)圖急速擴(kuò)展形成尖銳矛盾的，是一個(gè)更為深刻的人才能力鴻溝。過去“外語+專業(yè)技能”的組合已難以滿足需求，企業(yè)現(xiàn)在迫切需要的是具備全球視野、深諳國際規(guī)則、善于跨文化整合、并能駕馭數(shù)字浪潮的復(fù)合型引領(lǐng)者。他們不僅是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，更是海外布局的擘畫者、在地化融合的踐行者，以及地緣政治與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的敏銳駕馭者�！皬�(fù)合型國際化人才匱乏”已成為中企出海征途中的首要掣肘。

一面是亟待開疆拓土的龐大艦隊(duì)，一面是嚴(yán)重短缺的船長(zhǎng)、大副和水手�！叭瞬哦倘迸c跨文化管理失效”已成為中國企業(yè)國際化進(jìn)程中最為棘手的挑戰(zhàn)。更意味深長(zhǎng)的是，即便是已出海數(shù)十年的日韓企業(yè)，至今仍有大量公司將“確保并融合全球化人才”列為首要經(jīng)營課題。

這場(chǎng)“系統(tǒng)性錯(cuò)配”的核心在于：我們習(xí)慣了國內(nèi)市場(chǎng)的“人才紅利”和高效供給，卻未曾真正為全球化這場(chǎng)“高強(qiáng)度、長(zhǎng)周期、復(fù)雜性”的戰(zhàn)爭(zhēng)，系統(tǒng)化地儲(chǔ)備和培養(yǎng)專才。

當(dāng)巨輪駛?cè)肷詈�，才發(fā)現(xiàn)最稀缺的不是燃料（資本），也不是羅盤（戰(zhàn)略），而是能駕馭異域風(fēng)浪、凝聚多元船員的領(lǐng)航者（人才）。

深水區(qū)的五重“人才暗礁”

出海人才挑戰(zhàn)，絕非簡(jiǎn)單的“人不好招”。它是一張相互交織的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，潛藏在深水區(qū)，隨時(shí)可能讓航船觸礁擱淺。

暗礁一：數(shù)量與結(jié)構(gòu)雙重短缺

幾乎所有出海企業(yè)都面臨著人才“找不到、留不住、用不好”的“三不”困境。在北美、歐洲等成熟市場(chǎng)，過半企業(yè)的綜合用工成本是國內(nèi)同崗位的2倍以上。即便是曾被寄予厚望的東南亞，成本優(yōu)勢(shì)也在快速消弭。雅加達(dá)和胡志明市的中層技術(shù)管理崗位薪資，已直追中國新一線城市。

結(jié)構(gòu)上，短缺是“金字塔型”且不穩(wěn)定的：

• 海外高管團(tuán)隊(duì)仍高度依賴中國外派，決策視野存在盲區(qū)；

• 中層管理則是中外拉鋸、摩擦最多的“地震帶”，流失率驚人；

• 基層員工雖以本地化為主，但如何將其有效整合進(jìn)公司文化與業(yè)務(wù)流程，又是另一大難題。

一位在印尼負(fù)責(zé)工廠運(yùn)營的HR總監(jiān)曾無奈地分享：“我們花大力氣從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖來的本地經(jīng)理，往往因?yàn)闊o法適應(yīng)總部頻繁且不透明的指令，在半年內(nèi)就選擇離開。他們不是不優(yōu)秀，只是受不了這種‘猜謎式’的管理。”

IntelliPro發(fā)布的《2024出海人才趨勢(shì)報(bào)告》顯示，有6萬多家企業(yè)開展海外業(yè)務(wù)，到2026年會(huì)形成450萬出海人才的招聘需求、84億美金的出海招聘市場(chǎng)規(guī)模，領(lǐng)英平臺(tái)2024年的出海人才招聘增速達(dá)到30%。

暗礁二：能力悖論

最大的認(rèn)知陷阱莫過于：在國內(nèi)市場(chǎng)的功勛悍將，必然是開疆拓土的先鋒�，F(xiàn)實(shí)往往給出相反的答案。

試想一下，一位以“鐵腕執(zhí)行”和“業(yè)績(jī)?yōu)橥酢敝Q的銷售總經(jīng)理前往德國開拓市場(chǎng)。這位總經(jīng)理沿用國內(nèi)“高頻拜訪”、“關(guān)系營銷”和“價(jià)格戰(zhàn)”的策略，卻忽視了德國市場(chǎng)對(duì)品牌專業(yè)性、技術(shù)認(rèn)證和長(zhǎng)期合作關(guān)系的極度重視。他強(qiáng)硬的管理風(fēng)格和對(duì)本地團(tuán)隊(duì)建議的忽視，可能很快會(huì)引發(fā)了核心員工的集體離職，并與當(dāng)?shù)刂匾郎剃P(guān)系破裂，導(dǎo)致業(yè)務(wù)陷入僵局。

真正的出海領(lǐng)導(dǎo)者，需要一套截然不同的“能力圖譜”：

• 極高的文化敏感度與同理心，用以在差異中建立信任而非制造對(duì)立；

• 處理模糊與復(fù)雜性的能力，以應(yīng)對(duì)陌生的法律、政治和商業(yè)倫理環(huán)境；

• 真正的全球化視野與價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)力，用以平衡母公司文化與本地土壤，創(chuàng)造“第三文化”。

這些核心能力，多與個(gè)人特質(zhì)、長(zhǎng)期跨文化浸潤和心智模式相關(guān)，極難通過短期培訓(xùn)快速補(bǔ)足。

暗礁三：遠(yuǎn)程協(xié)作困局

根據(jù)多項(xiàng)調(diào)研，僅有少數(shù)企業(yè)認(rèn)為其中外員工的遠(yuǎn)程或混合協(xié)作是高效的。語言障礙因AI翻譯工具的普及有所緩解，但更深層的價(jià)值觀差異、決策邏輯沖突與信任缺失成為新的痛點(diǎn)。

當(dāng)“使命必達(dá)”、“集體為先”的東方奮斗文化，遭遇“工作生活平衡”、“個(gè)人權(quán)利至上”的西方職業(yè)理念，日常誤解便不斷積累。

例如，中方管理者習(xí)慣于在晚上或周末通過即時(shí)通訊工具布置任務(wù)或討論進(jìn)展，這可能被歐美團(tuán)隊(duì)成員視為對(duì)私人時(shí)間的嚴(yán)重侵犯，導(dǎo)致隱性抵觸。反過來，本地員工對(duì)總部指令的反復(fù)質(zhì)詢和“消極”執(zhí)行，則可能被總部解讀為缺乏敬業(yè)精神與執(zhí)行力。

這種協(xié)作內(nèi)耗，無聲地侵蝕著組織效率與創(chuàng)新活力，是出海過程中最昂貴也最容易被忽視的隱性成本。

暗礁四：體系缺失

許多企業(yè)出海是“業(yè)務(wù)先行，人才殿后”。華商出海產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟聯(lián)合正見品牌共同發(fā)布的《2025中國企業(yè)出海與人才現(xiàn)狀調(diào)研報(bào)告》顯示，起初以“拿訂單”為首要目標(biāo)的小規(guī)模海外團(tuán)隊(duì)已逐漸向“管戰(zhàn)場(chǎng)”轉(zhuǎn)型，然而其背后卻面臨近半數(shù)企業(yè)尚未建立完善的人才支持體系的現(xiàn)狀。

當(dāng)下有相當(dāng)比例的出海企業(yè)，尚未建立專門的、系統(tǒng)化的海外人才選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)與留存體系。人才培養(yǎng)上，企業(yè)普遍面臨三重尷尬：自身缺乏出海人才培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)、內(nèi)部?jī)?yōu)秀員工外派意愿持續(xù)走低、甚至不清楚出海人才到底需要哪些具體能力。

曾有一位企業(yè)家在論壇上公開求助：“公司國內(nèi)有近千名工程師，但當(dāng)我們需要開拓中東市場(chǎng)時(shí)，竟無一人愿意長(zhǎng)期外派�！边@背后是家庭安置、子女教育、配偶工作、職業(yè)發(fā)展回廊、安全與健康保障等系統(tǒng)性支持的缺位。

沒有體系，出海人才的建設(shè)就只能停留在“高薪挖角”和“空投救火”的原始階段，無法形成可持續(xù)的、有韌性的全球人才梯隊(duì)。

暗礁五：合規(guī)隱患

2025年，全球監(jiān)管環(huán)境進(jìn)一步收緊。GDPR（歐盟通用數(shù)據(jù)保護(hù)條例）之外，各國在數(shù)據(jù)本地化、人工智能倫理、勞工權(quán)益、碳足跡追蹤等方面出臺(tái)新規(guī)，都是出海企業(yè)比較時(shí)刻監(jiān)控并嚴(yán)格遵守的紅線，稍有不慎，或?qū)槠髽I(yè)帶來巨大損失。

例如，某電動(dòng)車企因?qū)δ康牡貒某潆娊涌跇?biāo)準(zhǔn)與網(wǎng)絡(luò)安全認(rèn)證理解不足，導(dǎo)致整船新車滯留港口數(shù)月，不僅造成巨額經(jīng)濟(jì)損失，更嚴(yán)重?fù)p害了品牌聲譽(yù)。某跨境平臺(tái)在東南亞因未充分尊重本地宗教節(jié)日安排，引發(fā)員工集體抗議……

這些“學(xué)費(fèi)”警示我們：在全球化語境下，不懂規(guī)則不是借口，“不設(shè)底線”的運(yùn)營就是自毀長(zhǎng)城。合規(guī)力已從一個(gè)成本項(xiàng)，升級(jí)為關(guān)乎市場(chǎng)準(zhǔn)入與長(zhǎng)期生存的核心競(jìng)爭(zhēng)力和信任基石。

與此同時(shí)，地緣政治波動(dòng)讓外派人員的安全與穩(wěn)定性面臨新挑戰(zhàn)。出海人力資源管理，是一項(xiàng)極其專業(yè)的系統(tǒng)工程。從全球簽證辦理、跨境薪酬稅務(wù)籌劃、跨文化家庭安置，到各國勞動(dòng)法規(guī)與工會(huì)的貢獻(xiàn)等，每一項(xiàng)都意味著真金白銀的投入和深不可測(cè)的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

破局之道：

從“人才補(bǔ)給”到“組織能力升維”

面對(duì)系統(tǒng)性的挑戰(zhàn)，頭痛醫(yī)頭式的招人遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。領(lǐng)先的企業(yè)正將視角從“海外人才管理”升維至 “全球化組織能力建設(shè)” ，進(jìn)行一場(chǎng)從思維、模式到文化的深層變革。

1.

重構(gòu)“人才畫像”：精準(zhǔn)定義深海航行的“新領(lǐng)航員”

企業(yè)必須徹底摒棄“業(yè)績(jī)等于出海潛力”的慣性思維，繪制清晰的“全球化領(lǐng)導(dǎo)者畫像”。這幅畫像的核心可能包括:

• 探索力與情境智慧：主動(dòng)擁抱未知，對(duì)異質(zhì)文化抱有真誠興趣，并能靈活調(diào)整行為策略。

• 深度溝通與信任構(gòu)建力：能超越語言，理解非文字信號(hào)，在多元團(tuán)隊(duì)中建立深度信任。

• 合規(guī)內(nèi)化與風(fēng)險(xiǎn)前置思維：將合規(guī)與風(fēng)控內(nèi)化為商業(yè)邏輯的起點(diǎn)和商業(yè)決策的組成部分。

• 分布式領(lǐng)導(dǎo)與賦能能力：善于通過授權(quán)、教練和技術(shù)工具，驅(qū)動(dòng)全球分散團(tuán)隊(duì)的協(xié)同。

選拔時(shí)，潛力與特質(zhì)應(yīng)重于當(dāng)前的績(jī)效表現(xiàn)。需要借助科學(xué)的評(píng)估模型、情景模擬與深入的跨文化訪談，引入“潛力 x 適配度”雙維度矩陣，那些真正具備“全球化基因”的候選人。

2.

變革組織模式：從“總部遙控”到“前哨賦能”

全球化的成功，必須是 “一號(hào)位工程”。在組織設(shè)計(jì)上，必須扭轉(zhuǎn)總部“垂簾聽政”的習(xí)慣。兩種模式可以借鑒：

• “中央定調(diào)，本地起舞”模式（如SHEIN）：總部把握品牌內(nèi)核、技術(shù)中臺(tái)與供應(yīng)鏈節(jié)奏，賦予前線團(tuán)隊(duì)高度運(yùn)營自主權(quán)，快速響應(yīng)本地市場(chǎng)。

• “生態(tài)共生”模式（如寧德時(shí)代與寶馬）：通過技術(shù)共研、本地化供應(yīng)鏈、社區(qū)共建等方式，實(shí)現(xiàn)深度嵌入與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

總部聚焦于打造強(qiáng)大的技術(shù)平臺(tái)、供應(yīng)鏈體系、品牌內(nèi)核與資金池，成為賦能平臺(tái)；而賦予前線國家公司或區(qū)域團(tuán)隊(duì)高度的運(yùn)營自主權(quán)、產(chǎn)品本地化決策權(quán)和快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力。

如此，總部的角色，徹底轉(zhuǎn)向 “戰(zhàn)略導(dǎo)航儀”、“資源加油站”和“能力孵化器”。一方面，需要提供清晰戰(zhàn)略方向、關(guān)鍵資源支持、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督底線和全球知識(shí)分享；另一方面不宜過度干涉本地日常執(zhí)行、推行僵化的“一刀切”政策、忽視或輕視本地團(tuán)隊(duì)的反饋、或讓決策流程變得冗長(zhǎng)低效。

3.

善用數(shù)智杠桿：運(yùn)用工具系統(tǒng)性彌合人才與協(xié)作邊界

在AI時(shí)代，技術(shù)是跨越人才能力短板、提升組織協(xié)同效率的加速器。正如一些企業(yè)的實(shí)踐所示，用工具系統(tǒng)性解決語言與溝通障礙（如集成實(shí)時(shí)翻譯的會(huì)議系統(tǒng)、自動(dòng)生成多語言紀(jì)要的AI助手），能極大降低對(duì)員工語言能力的苛求，將可用的全球人才池?cái)U(kuò)大數(shù)倍。

通過數(shù)字化系統(tǒng)（如全球協(xié)同的ERP、PLM、項(xiàng)目管理平臺(tái)）固化核心流程、實(shí)現(xiàn)管理透明化，可以減少因信息不對(duì)稱、指令傳遞失真導(dǎo)致的內(nèi)耗，讓全球團(tuán)隊(duì)在統(tǒng)一的數(shù)字工作流中高效協(xié)作。

許多跨境平臺(tái)的快速崛起，背后正是其運(yùn)用 “數(shù)據(jù)智能”優(yōu)化全球供應(yīng)鏈、精準(zhǔn)營銷與本地化服務(wù)的系統(tǒng)性數(shù)智能力。

4.

深耕文化融合：從“文化輸出”到“價(jià)值共創(chuàng)”

跨文化管理的高階狀態(tài)，不是“管控差異”，而是 “融合差異、共創(chuàng)優(yōu)勢(shì)”。企業(yè)可以考慮系統(tǒng)推進(jìn)：

• 文化融合項(xiàng)目：超越語言培訓(xùn)，開展“文化工作坊”、情景模擬、本地沉浸體驗(yàn)，促進(jìn)深度理解；

• 混搭團(tuán)隊(duì)與輪崗機(jī)制：有意識(shí)組建中外混搭項(xiàng)目組，通過共同攻堅(jiān)建立信任。實(shí)施短期交換輪崗，讓中方員工深入本地，本地骨干了解總部；

• 建立“全球化行為準(zhǔn)則”：共同制定團(tuán)隊(duì)協(xié)作規(guī)范，明確溝通禮儀、決策流程、反饋機(jī)制，形成“我們”的共同話語體系。

此外，IBM倡導(dǎo)的開放融合式領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)同樣值得借鑒，其核心是在承認(rèn)并尊重差異的基礎(chǔ)上，創(chuàng)建平等、透明的對(duì)話機(jī)制，致力于構(gòu)建共同的目標(biāo)和價(jià)值觀。這有利于中外協(xié)作雙方減少誤解并快速達(dá)成共識(shí)，以提升戰(zhàn)略落地效率。

5.

共建全球生態(tài)：借船出海，以專業(yè)制勝

面對(duì)自身經(jīng)驗(yàn)與資源的局限，積極融入和借助外部專業(yè)生態(tài)是穿越風(fēng)浪的明智之選。這包括：

• 與全球化人力資源服務(wù)商深度合作：利用其專業(yè)的全球雇傭外包（EOR）、薪酬福利管理、合規(guī)咨詢等服務(wù)，快速、安全地在目標(biāo)國落地和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，堪稱“出海人力資源的基建”；

• 參與產(chǎn)學(xué)研一體化培養(yǎng)計(jì)劃：與知名商學(xué)院、專業(yè)機(jī)構(gòu)合作，通過“全球商業(yè)領(lǐng)袖”、“國際項(xiàng)目經(jīng)理”等定制化培養(yǎng)項(xiàng)目，系統(tǒng)性提升核心團(tuán)隊(duì)的全球化經(jīng)營能力；

• 與本地高校、商會(huì)、孵化器合作：在重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)，與當(dāng)?shù)刂咝Ｂ?lián)合設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金、開展實(shí)習(xí)項(xiàng)目，或參與本地產(chǎn)業(yè)論壇和商會(huì)，從源頭構(gòu)建長(zhǎng)期、穩(wěn)定且融入本地生態(tài)的人才供應(yīng)鏈。

2026年，中國企業(yè)的出海征程，正從“搶灘登陸”的規(guī)模擴(kuò)張期，進(jìn)入“精耕細(xì)作”的深度經(jīng)營期。風(fēng)高浪急的深水區(qū)，真正的考驗(yàn)不再是市場(chǎng)機(jī)會(huì)的多寡，而是組織內(nèi)在的韌性、適應(yīng)力與全球協(xié)同能力。

人才，是這場(chǎng)漫長(zhǎng)遠(yuǎn)航中最昂貴、也最值得投資的“壓艙石”與“引擎”。那些能率先正視人才挑戰(zhàn)的系統(tǒng)性、敢于在組織模式與能力上進(jìn)行根本性升維、并以開放心態(tài)融合全球智慧的企業(yè)，方能穿越眼前的迷霧與暗礁，駛向“價(jià)值共生”的廣闊新藍(lán)海。

編輯 | Sabrina

內(nèi)容來源 |

·商務(wù)部、國家統(tǒng)計(jì)局和國家外匯管理局聯(lián)合發(fā)布《2024年度中國對(duì)外直接投資統(tǒng)計(jì)公報(bào)》，2025.09

·《2024出海人才趨勢(shì)報(bào)告》IntelliPro，2025

·《2025年中國制造業(yè)出海人才白皮書》，2025.03

·新人不會(huì)培養(yǎng)，老人不愿出去，出海人才難題何解？吳曉波頻道，2025.07

·華商出�！吨袊髽I(yè)出海與人才現(xiàn)狀調(diào)研報(bào)告》2025.07