張勇重新掌舵，或許意味著海底撈將重新調整，以應對從內到外的重重挑戰(zhàn)。

張勇再度回顧海底撈業(yè)務一線，這給市場帶去了頗多想象。

根據(jù)1月13日海底撈（06862.HK）發(fā)布的公告，茍軼群辭任公司執(zhí)行董事及首席執(zhí)行官（CEO），宋青辭任公司執(zhí)行董事及提名委員會成員，高潔辭任公司執(zhí)行董事。同時，基于對公司管理層安排的整體調整及綜合考量，董事會主席兼執(zhí)行董事張勇已獲委任為CEO，自2026年1月13日起生效。

作為海底撈的靈魂人物，張勇一度被認為早已退居二線，不再過多參與一線業(yè)務經(jīng)營。

但隨著近年來餐飲市場備受考驗，海底撈在新業(yè)務形態(tài)上的拓展也仍然步履蹣跚，張勇重新掌舵，或許意味著海底撈將重新調整，以應對從內到外的重重挑戰(zhàn)。

對于這一調整，市場反應積極。1月14日，海底撈大漲超9%，報15.74港元/股，股價創(chuàng)去年5月以來新高，最新總市值升至877億港元。

八年三換CEO

事實上，2022年卸任CEO時的張勇，是心懷一絲歉意的。

畢竟，那是海底撈的低谷時期。

在張勇卸任消息發(fā)布前的一周，海底撈發(fā)布了盈利警告，稱2021年收入預計超過400億元，增長超過40%，但凈虧損約38億元至45億元。

而這種虧損狀況早在2021年就有所顯現(xiàn)。2021年11月，海底撈便宣布在年底前關停300家左右流量較低、經(jīng)營業(yè)績不如預期的門店。在業(yè)績預告中，這筆損失與餐廳經(jīng)營業(yè)績下滑帶來的影響超過33億元。

而這一切的源頭，就來自2020年的快速擴張。

數(shù)據(jù)顯示，海底撈2020年新開544家門店，較2019年增長近8成，2021年上半年又新開299家門店。

快速的擴張，帶來了顯著的虧損和股價走低。張勇在海底撈在股東大會和采訪中都公開承認過自己對趨勢的判斷錯誤，以及擴店計劃的盲目自信。盡管卸任CEO后，退居幕后，也被視為是對資本和股民的一種交代。

在這一背景下，有著“中國最牛服務員”之稱的楊利娟走向臺前，以“啄木鳥計劃”和“硬骨頭計劃”為基礎，讓海底撈在2022年便實現(xiàn)扭虧為盈。并實現(xiàn)2023年整體收入同比增長33.6%的成績。

2024年年中，楊利娟轉戰(zhàn)特海國際（海外運營海底撈餐廳業(yè)務的上市公司）任CEO，當時的副總經(jīng)理茍軼群正式接任海底撈CEO一職。

而相較于楊利娟面對著的止虧為盈挑戰(zhàn)，茍軼群需要解決的問題則更為復雜。在國內火鍋賽道競爭愈發(fā)激烈，消費者偏好愈發(fā)碎片化的市場環(huán)境中，海底撈曾經(jīng)引以為傲的規(guī)?；蜆藴驶Ｊ?，似乎遇到了挑戰(zhàn)。

為此，茍軼群推出了以孵化更多新子品牌為目標的“紅石榴計劃”，還設立了創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新委員會及數(shù)字化運營委員會，希望助力公司實現(xiàn)多元增長。

上市八年，三換CEO，每一任都在執(zhí)行著各自的使命，這是海底撈解決不同階段發(fā)展挑戰(zhàn)的手段，也是餐飲市場變幻莫測的一種寫照。

如今重新回歸一線的張勇，也有著他所需要完成的使命。

第二增長曲線難題

市場推測，張勇回歸后的首要任務，就是推動“紅石榴”計劃的進一步落地實施。

2024年，海底撈宣布將推行“紅石榴計劃”，旨在鼓勵孵化和發(fā)展更多的餐飲新品牌，推動餐飲服務創(chuàng)新。最初，該計劃在CEO茍軼群的帶領下，該項目由海底撈副總經(jīng)理邵志東，產(chǎn)品委員會主任宋青，創(chuàng)業(yè)委員會主教練楊華，輪值COO苗喜慶，營銷部長張關平組成的“運營五虎將”操刀，從創(chuàng)業(yè)機制、產(chǎn)品創(chuàng)新、供應鏈保障、運營協(xié)同、營銷支持五大方向，對創(chuàng)新項目予以全方位的支持。

截至2025年6月，其“紅石榴”計劃已孵化“焰請烤肉鋪子”“小嗨愛炸”等14個餐飲品牌，開出126家門店；2025年上半年，多品牌業(yè)務收入為5.97億元，占總營收2.9%。業(yè)績占比依然較低。

而隨著計劃發(fā)起人茍軼群和產(chǎn)品委員會主任宋青的職責調動，該計劃的運作模式或將發(fā)生改變。

海底撈大排檔火鍋的推出，或許就意味著轉變的開始。

首先，是名稱上的不同。不同于“紅石榴”計劃中的其他品牌，“海底撈大排檔火鍋”是目前該計劃中唯一一個使用“海底撈”三字的新業(yè)態(tài)項目。這降低了消費者的決策難度，也為新項目提供了更有效的品牌背書。

其次就是擴張速度。根據(jù)大眾點評信息顯示，從12月下旬廣州首店開業(yè)至今的不足一個月時間里，海底撈大排檔火鍋至今已開業(yè)及正在籌備開業(yè)的門店已近10家。相比“焰請烤肉鋪子”半年開46家店的進程，顯然快得多。

對于任何企業(yè)來說，想要尋找第二增長曲線，都不是一件容易的事。既要有對當下市場環(huán)境的敏銳觀察，還要有全面的資源支持。

顯然，創(chuàng)始人回歸一線，對于提升決策效率，集中資源攻堅有著顯著的推動作用。

而隨著李娜娜、朱銀花、焦德鳳及朱軒宜等年輕一代管理者被委任為公司執(zhí)行董事，也意味著從區(qū)域運營管理、產(chǎn)品到供應鏈管理及集團戰(zhàn)略支持等各個維度，都將帶來全面的變化。

餐飲市場充滿變化和挑戰(zhàn)，即便是海底撈，也依舊要面臨個性化需求與規(guī)?；l(fā)展之間的拉扯與較量。第二增長曲線是機遇，更是考驗，新業(yè)態(tài)能否以變革激發(fā)出老品牌的新動能？是海底撈亟需回答的問題。

（作者謝璇，編輯房煜）

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