對于所有美的人來說，接下來要思考一個(gè)問題：面對動(dòng)蕩的時(shí)代、多變的市場和消費(fèi)，以及白熱化的競爭格局，美的到底還缺點(diǎn)啥？同樣，對于家電產(chǎn)業(yè)的所有企業(yè)，也要思考一個(gè)問題：產(chǎn)業(yè)新周期和消費(fèi)新時(shí)代之下，如何出手？

文劍撰寫

近日，方洪波在2026美的集團(tuán)經(jīng)營管理年會(huì)上的講話，再次刷屏家電圈。

作為美的集團(tuán)董事長兼總裁，方洪波的這番講話，為美的在2026年度的經(jīng)營與發(fā)展，指明了哪些方向、路徑和手段？對于正站在產(chǎn)業(yè)與時(shí)代變革拐點(diǎn)上的家電產(chǎn)業(yè)，又有哪些借鑒和反思？

整體來看，2026年美的集團(tuán)經(jīng)營思路很明確，一個(gè)方向就是圍繞核心增長；具體路徑則“核心業(yè)務(wù)、核心市場、核心能力”全面打通；力量與引擎則是ToC與ToB業(yè)務(wù)接力增長。事關(guān)企業(yè)的三個(gè)維度：一是前進(jìn)的方向，二是增長的路徑，三是驅(qū)動(dòng)的引擎。

具體來看，家電圈認(rèn)為有三個(gè)角度要搞清楚：第一，不管2026年時(shí)代、產(chǎn)業(yè)和市場怎么變，美的增長的目標(biāo)和方向不會(huì)動(dòng)搖，那么眾多家電企業(yè)的增長空間和動(dòng)力又來自哪里？第二，過去幾年眾多家電企業(yè)紛紛開辟第二曲線并拓展新興業(yè)務(wù)，接下來如何在發(fā)家業(yè)務(wù)與新興業(yè)務(wù)之間取舍？三是，家電企業(yè)面對旗下的多品牌、全品類、全渠道，如何通過數(shù)字化等手段，構(gòu)建更高效率和更高價(jià)值的經(jīng)營體系？

業(yè)務(wù)的方向：不是貪多而是強(qiáng)和精！

要想在充滿更多不確定性的2026年市場上，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健增長，對于所有企業(yè)來說，最大的難題有兩個(gè)：這個(gè)目標(biāo)真的能實(shí)現(xiàn)嗎？這個(gè)目標(biāo)又將如何實(shí)現(xiàn)？

來自外部的經(jīng)濟(jì)與市場等大環(huán)境，確實(shí)不好。這個(gè)所有家電企業(yè)內(nèi)心非常清楚。但是，這從來不是借口和理由。

對于2026年經(jīng)營目標(biāo)：圍繞核心增長，方洪波給出的方向很清楚，就是聚焦核心業(yè)務(wù)、核心市場、核心能力。

具體來看：核心業(yè)務(wù)是白色家電和暖通空調(diào)，錨定全球領(lǐng)先目標(biāo)，做到“數(shù)一數(shù)二”。包括中國市場、東南亞、北美、南美、中東非等核心市場要深化布局，結(jié)構(gòu)改善與全屋智能業(yè)務(wù)同步推進(jìn)，讓核心業(yè)務(wù)煥發(fā)更強(qiáng)增長活力。

方洪波還提出，“要為未來而創(chuàng)新，對機(jī)器人、能源、醫(yī)療業(yè)務(wù)要保持戰(zhàn)略定力，這是集團(tuán)穿越周期的關(guān)鍵保障”。最終，讓ToC與ToB業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)增長的接力。這是方洪波首次對兩大業(yè)務(wù)體系的發(fā)展邏輯給出明確定位，就是要各自經(jīng)營又相互競賽，最終為美的集團(tuán)的發(fā)展引爆一場“接力增長”的新戰(zhàn)役。

其中，ToC重點(diǎn)通過DTC模式變革打通線上線下，并讓COLMO、東芝雙高端品牌深入人心；ToB業(yè)務(wù)聚焦核心技術(shù)突破與行業(yè)解決方案，實(shí)現(xiàn)從“產(chǎn)品供應(yīng)商”向“生態(tài)服務(wù)商”轉(zhuǎn)型。

家電圈認(rèn)為：核心業(yè)務(wù)、核心市場與核心能力，對于所有企業(yè)來說，這都是一個(gè)經(jīng)營體系的“正向戰(zhàn)略閉環(huán)”。簡單來說，就是在一定時(shí)間內(nèi)將資源和團(tuán)隊(duì)集中起來，聚焦核心業(yè)務(wù)和市場打響持續(xù)的“殲滅戰(zhàn)”，最終通過在一線市場上的實(shí)戰(zhàn)能力提升核心經(jīng)營能力，而不是延續(xù)企業(yè)在過去的成功、成熟模式，只想著慣性增長。

對于所有家電企業(yè)的提醒在于：面對多元化的業(yè)務(wù)、體系和平臺(tái)，接下來不能繼續(xù)再搞“多陣營的各自獨(dú)立發(fā)展、自成體系”，存在大量的內(nèi)耗和浪費(fèi)，應(yīng)該通過“一盤棋”布局，將不同業(yè)務(wù)按照經(jīng)營能力和水平進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，將有限的時(shí)間、精力和資源放在核心業(yè)務(wù)上的集中突破上，不能再搞“四處撒網(wǎng)”的投機(jī)策略。

當(dāng)然，在這一過程中，最重要的是團(tuán)隊(duì)核心能力提升，必須要靠全員“真刀真槍”在一線市場的主動(dòng)沖刺和正面競爭，重新培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的狼性與野心！

經(jīng)營的動(dòng)作：簡單高效回歸用戶原點(diǎn)

沒有一直增長的行業(yè)，也沒有一直增長的企業(yè)，但對于家電產(chǎn)業(yè)來說，持續(xù)增長卻是所有巨頭的經(jīng)營基本功。當(dāng)前，面對百年大變局的時(shí)代動(dòng)蕩與沖擊，家電企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)增長，考驗(yàn)的不只是經(jīng)營定力，更多還是經(jīng)營策略和智慧。

對此，方洪波提出“2026年，我們要從效率、產(chǎn)品、全球化三大維度持續(xù)發(fā)力，為美的增長保駕護(hù)航”。這基本構(gòu)成了美的集團(tuán)接下來幾年發(fā)展的基本要素，也是眾多家電企業(yè)必須重新反思和復(fù)盤的關(guān)鍵點(diǎn)。

效率非常容易理解，就是“全價(jià)值鏈全面成本領(lǐng)先”，比如深挖供應(yīng)鏈、制造、庫存、銷售等各環(huán)節(jié)效率空間，迭代MBS精益模式，減少浪費(fèi)。同時(shí)還要帶動(dòng)供應(yīng)鏈上下游的“共榮共生”，賦能供應(yīng)商并構(gòu)建穩(wěn)固、高效的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

在家電圈看來，效率提升對于美的和家電產(chǎn)業(yè)來說，已經(jīng)進(jìn)入內(nèi)外部“一條船”共同提質(zhì)增效的新階段，今年方洪波強(qiáng)化的兩個(gè)新要素，一是MBS精益模式、二是上下游供應(yīng)鏈生態(tài)。前者是領(lǐng)先的數(shù)字化工具，后者是人情味的共克時(shí)艱。

產(chǎn)品是企業(yè)贏得用戶和客戶的唯一籌碼。方洪波明確提出，“要回歸用戶需求本質(zhì)，落實(shí)‘三個(gè)一代’研發(fā)體系，通過基礎(chǔ)研究與前沿技術(shù)讓差異化創(chuàng)新成為產(chǎn)品核心競爭力，深化AI在研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)等場景的應(yīng)用”。

可以說，這指明了產(chǎn)品突破升級(jí)的兩個(gè)方向：一是回歸用戶需求，二是強(qiáng)化差異化創(chuàng)新。前者是產(chǎn)品升級(jí)迭代的發(fā)心，后者是落實(shí)產(chǎn)品真正能解決用戶需求和痛點(diǎn)的手段，兩者必須要拉通才能解決家電產(chǎn)業(yè)近年來產(chǎn)品在市場引爆的關(guān)鍵，就是供給側(cè)與需求側(cè)的精準(zhǔn)匹配，而不是“單邊主義”。

全球化已經(jīng)成為中國家電所有企業(yè)新的舞臺(tái)。方洪波明確提出三個(gè)重點(diǎn)：一是堅(jiān)定OBM優(yōu)先戰(zhàn)略，完善海外研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈本土化布局；二是強(qiáng)化海外合規(guī)管理與風(fēng)險(xiǎn)防控，提升本地化運(yùn)營能力，產(chǎn)品與服務(wù)一體拉通；三是加大海外品牌推廣與并購整合力度，提升全球品牌影響力。

可以看到，當(dāng)全球化迎來一輪中國企業(yè)的集體征戰(zhàn)，美的除了繼續(xù)堅(jiān)持自有品牌的本土化布局和運(yùn)營，還在構(gòu)建產(chǎn)品與服務(wù)一體化的差異化策略，以及海外并購整合的手段縮短市場的切入周期。

效率對于企業(yè)來說，靠的是管理手段、管理能力和管理體系的提升；而產(chǎn)品和全球化，則考驗(yàn)著企業(yè)的經(jīng)營水平、經(jīng)營能力。如今三者的協(xié)同，對于美的來說就是經(jīng)營管理的全面深化和協(xié)同，對于行業(yè)來說則是可以快速落地的方向和手段。未來，家電產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，靠的不是捷徑而是持續(xù)穩(wěn)定的堅(jiān)持與投入。

發(fā)展的引擎：打破舊利益格局再造新秩序

接下來的環(huán)境、市場，以及競爭格局，讓所有家電企業(yè)加速從過去的努力“做加法”向快速“做減法”的變革。但是，在家電圈看來，早在10年前開始，對于全球化運(yùn)營、多元化擴(kuò)張的中國家電企業(yè)來說，并不是“加法與減法”的線性競爭，而是“做乘法”的綜合博弈。

簡單來說，所有企業(yè)要從過去的培養(yǎng)優(yōu)秀人才和團(tuán)隊(duì)向培養(yǎng)一批敢闖敢干的優(yōu)秀企業(yè)家突破。關(guān)鍵就是要各個(gè)產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)板塊的負(fù)責(zé)人，建立主動(dòng)經(jīng)營和管理、主動(dòng)擔(dān)責(zé)的思維與能力，要在大平臺(tái)上打造一個(gè)個(gè)具備全球化競爭實(shí)力的業(yè)務(wù)與項(xiàng)目。

面對2026年可能出現(xiàn)的一系列變化，方洪波提出兩點(diǎn)要求：一是管理層要拿出“壯士斷臂”決心，果斷出清冗余業(yè)務(wù)與低效資產(chǎn)，精簡組織層級(jí)與SKU，讓企業(yè)輕裝上陣；二是要敢于決策、快速行動(dòng)，杜絕“表演式工作”與“官僚慣性”，讓組織保持敏捷與活力。

這兩個(gè)要求正是支撐核心增長，發(fā)展核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，涉及兩個(gè)層面，一是經(jīng)營管理手段和策略上，要持續(xù)優(yōu)化、穩(wěn)健提效、解決大企業(yè)病，構(gòu)建敏捷性組織；二是在管理理念和手段上，就是讓各個(gè)業(yè)務(wù)模塊和產(chǎn)品事業(yè)部的負(fù)責(zé)人要敢擔(dān)當(dāng)、有作為，回歸簡單管理、激活團(tuán)隊(duì)斗志與熱情，敢于打破“舒適區(qū)”。

很多中國家電企業(yè)，經(jīng)過了40年，甚至50年的發(fā)展，取得穩(wěn)健向上的能力，但也陷入了龐大的舒適區(qū)，不愿意改變，也不敢輕易改變，特別是不愿意打破舊的利益格局和經(jīng)營邏輯。現(xiàn)實(shí)難題在于，對于所有家電企業(yè)來說，接下來的市場競爭，必須要解決一個(gè)問題：打破舊的利益格局，建立新的秩序和陣營，才能找到發(fā)展的新出路。

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