來源：第三只眼看零售 作者：陳星星

零售企業(yè)必須警惕一把手工程泛濫現(xiàn)象。

當(dāng)前，零售業(yè)處于轉(zhuǎn)型關(guān)鍵節(jié)點，企業(yè)經(jīng)營重心均有所轉(zhuǎn)變。門店調(diào)改、自有品牌開發(fā)、加工熟食經(jīng)營、供應(yīng)鏈變革、組織架構(gòu)與薪酬體系調(diào)整等業(yè)務(wù)的優(yōu)先級大幅提升。與此同時，它們也被冠以“一把手工程”的名號，甚至在業(yè)內(nèi)形成了非一把手無法推動的共識。

正常而言，針對需要多部門協(xié)作、資源投入較大的工作，一把手參與推動無可厚非。這是讓公司內(nèi)部快速統(tǒng)一認知，提升推進效率的有效途徑。在面對激烈競爭，決定企業(yè)走向的關(guān)鍵節(jié)點，企業(yè)老板更不該缺位。

但問題也隨之而來。企業(yè)的重點工作，離開老板就難以推進，眾多業(yè)務(wù)被貼上了“一把手工程”的標簽，這也使大眾對其合理性產(chǎn)生了質(zhì)疑。例如，這么多的一把手工程，一把手的精力能否覆蓋？公司中高層管理人員管理統(tǒng)籌中的作用如何體現(xiàn)？

一個最為簡單的道理是，所有事情都是重點，就沒有真正的重點了。換言之，這代表著企業(yè)戰(zhàn)略的模糊。而一個公司的業(yè)務(wù)推進嚴重依賴個人驅(qū)動，也意味著其現(xiàn)有的組織管理體系失效。

“現(xiàn)在回頭去看，傳統(tǒng)零售企業(yè)面對沖擊全線潰敗，實際與缺少現(xiàn)代企業(yè)治理機制，完全依賴一把手個人有巨大關(guān)系?！币晃毁Y深的零售人士說道。

因此，我們雖然認可一把手工程的不可替代性，但也不該忽視其過于泛濫帶來的負面影響，以及其中映射出的零售企業(yè)組織管理體系的不完善。這一點影響的不僅是當(dāng)下的經(jīng)營效率，更關(guān)系未來的生存發(fā)展，故而需要從業(yè)者重視警惕。

首先，一把手工程的目的是，通過資源的傾斜解決企業(yè)經(jīng)營中的關(guān)鍵難題，是非常規(guī)的管理手段。這決定了其具備稀缺屬性，大量出現(xiàn)本身就不合乎邏輯。

目前，從業(yè)者對于一把手工程存在的一個認知是，這一工作的主要目的是，明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向。企業(yè)的一把手在這個過程中只需要明確做不做，以及做成怎樣的效果即可，主要起到分發(fā)任務(wù)的作用。從這一點出發(fā)來看，公司多設(shè)定幾個項目合乎情理。

但這一點與實際情況并不符合?，F(xiàn)階段，零售企業(yè)確定一把手工程一般出于兩方面的考慮。其一，一把手親自抓能夠傳達出公司對于這一業(yè)務(wù)的重視，推動內(nèi)部人員在認知上達成一致。其二，在短期內(nèi)集中資源，打破部門間的壁壘，進而推動關(guān)鍵項目的迅速落地。

以此來看，一把手工程本身就是企業(yè)“劃重點”的行為，而非替代日常管理。過多必然會模糊重點，導(dǎo)致資源分散。最終也難以發(fā)揮出“集中力量辦大事”的作用。

更為現(xiàn)實的因素是，當(dāng)前的零售企業(yè)中一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)，非一把手直接參與難以推進?！白鳛槠髽I(yè)的負責(zé)人必須直接參與其中，甚至做到每天復(fù)盤才有可能達成目標。即便如此，不少一把手工程最終也爛尾了。”一家零售企業(yè)的負責(zé)人說道。

一區(qū)域連鎖超市的人力資源負責(zé)人則表示，目前公司將加工品類與自有品牌開發(fā)確定為一把手工程?！霸谕粋€階段里，企業(yè)一把手主推兩到三件事是比較合理的狀況?！彼f道。

以此來看，在確定一把手工程時，需要慎重。企業(yè)應(yīng)該篩選出關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、新業(yè)務(wù)條線開拓、組織文化建設(shè)、關(guān)鍵制度確定等重要但推行阻力較大的業(yè)務(wù)，再通過一把手集中資源保證高效推進。同時，一把手的強力推進也不應(yīng)該是企業(yè)常態(tài)，后續(xù)應(yīng)該逐步向常規(guī)的管理模式轉(zhuǎn)變。

“什么時候一把手工程變成企業(yè)常規(guī)的工作，才能談得上成功?！币晃辉L期從事零售工作的人士說道。

其次，大量業(yè)務(wù)被定位成一把手工程的背后，暴露出了零售企業(yè)組織管理體系的不完善，企業(yè)更多依靠“人治”而非“機制”。

現(xiàn)階段，一把手工程出現(xiàn)泛濫跡象有其客觀原因。

一方面，零售業(yè)正處于變革時期，許多原有的經(jīng)營理念、運營模式逐漸失效，企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與新的業(yè)務(wù)體系搭建，涉及的內(nèi)容較多。例如，門店調(diào)改、自有品牌開發(fā)、加工熟食經(jīng)營、組織文化建設(shè)。這些關(guān)系企業(yè)全局、需要多部門協(xié)作的工作，通常需要企業(yè)的一把手甚至老板牽頭推進。

另一方面，不少企業(yè)面臨著員工不愿意干，沒能力干的問題，所以一把手全權(quán)負責(zé)也成為當(dāng)下的“最優(yōu)解”。

以此為出發(fā)點，部分從業(yè)者判斷，一把手工程過多也有其合理性。但如果從企業(yè)發(fā)展的角度看，我們很難將其歸于正常的范圍內(nèi)。因為這一狀況，實際是企業(yè)組織管理體系不完善的產(chǎn)物。更進一步來說，則是企業(yè)發(fā)展過度依賴老板的結(jié)果。

在不少從業(yè)者看來，零售企業(yè)存在老板不愿意放權(quán)的情況。這種情況不僅體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)必須由老板負責(zé)，還體現(xiàn)在老板事無巨細地參與了企業(yè)經(jīng)營。

舉例來說，在某個超市，一位課長的晉升都需要老板審批?！拔抑八诘囊患移髽I(yè)，每天早上老板都會喊人進辦公室，給每個人安排工作，然后大家也只能做這些工作。”有零售從業(yè)者說道。

實際上，作為創(chuàng)始人本身對企業(yè)有較深的感情，對管理也有較高的興趣，所以更愿意參與到經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中。在此基礎(chǔ)上，中小企業(yè)能夠承擔(dān)的試錯成本不高，老板們也不敢輕易授權(quán)給團隊。

“大企業(yè)通常都是充分授權(quán)，一個人做得不好再換下一個。但中小企業(yè)往往失敗一次，就不敢再嘗試了。企業(yè)老板也往往急于求成，給職業(yè)經(jīng)理人留出的時間較少，最終還是由老板親力親為?！庇衅髽I(yè)負責(zé)人說道。

也正是由于企業(yè)老板擁有較高的決策權(quán)，不少供應(yīng)商、服務(wù)商甚至也更愿意直接與老板談。這也使得行業(yè)逐步形成了，核心業(yè)務(wù)需要一把手牽頭才能順利推進的認知。

“之前我們很多供應(yīng)商就愿意找老板，后面每年合同談判期我們就安排老板去休假，才逐步解決了這一問題?！币怀腥肆ω撠?zé)人說道。

在此基礎(chǔ)上，零售行業(yè)本身屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，從業(yè)人員整體的學(xué)歷能力水平偏低。因此，企業(yè)老板面臨著，人才儲備不足、核心崗位無人可用的狀況。這一因素，也在很大程度上導(dǎo)致了企業(yè)一把手工程泛濫的狀況。因此，如何吸引人才、留住人才也是零售企業(yè)必須考慮的問題。

第三，過多的一把手工程，對于經(jīng)營產(chǎn)生的負面影響較大，企業(yè)也會為此付出隱形的代價。因此行業(yè)需要重視這一現(xiàn)象及其帶來的影響，這是零售企業(yè)能夠長期保持競爭力的基礎(chǔ)。

一個健全的組織中，各個層級、不同職能負責(zé)不同的工作，決策執(zhí)行則是群策群力的結(jié)果。但關(guān)鍵工作完全交由一把手負責(zé)，那么其他員工就被動淪為了執(zhí)行者，企業(yè)也極易成為“一言堂”。這個過程中，員工無法發(fā)揮自身的創(chuàng)造力，也不愿意承擔(dān)責(zé)任，企業(yè)的創(chuàng)新能力也將缺失。

客觀上，一個人在思考問題和一千個人思考問題，最終的結(jié)果必然不一樣，企業(yè)間的差距也會不斷加大。

這個過程中，影響還在于，單純地執(zhí)行工作無法留住真正有能力，想要實現(xiàn)價值創(chuàng)造的員工。其結(jié)果是“劣幣驅(qū)逐良幣”的狀況，企業(yè)陷入人才短缺、經(jīng)營依賴一把手的惡性循環(huán)。

相應(yīng)地，一個組織完善的企業(yè)則會最大限度地發(fā)揮出員工的個人能力，甚至對于用人的能力標準也會有所降低?！爸坝幸恍╊^部零售企業(yè)的店長等員工來我們這面試。但是我發(fā)現(xiàn)，他們可能無法達到我們相關(guān)崗位的要求?！币粎^(qū)域零售企業(yè)人力負責(zé)人說道。

對于企業(yè)而言，決策管理依賴個人，這也意味著企業(yè)的發(fā)展系于一人之身。這種情況下，企業(yè)缺少必要的糾偏機制，戰(zhàn)略上的容錯率將大幅下降。一旦一把手的認知出現(xiàn)偏差，戰(zhàn)略便會隨之產(chǎn)生失誤。況且他們通常距離一線較遠，決策失誤的概率也會大幅增加。

“每個企業(yè)老板都有自己擅長的一兩個板塊，但他們不可能每個方面都非常專業(yè)，所以也不應(yīng)該事事都親自去抓?！币晃涣闶蹚臉I(yè)者說道。

在此之外，確定過多的一把手工程后，企業(yè)的資源與人的精力也無法支撐項目的持續(xù)落地。這種戰(zhàn)略不清晰不僅會造成資源的分散和浪費，同時企業(yè)應(yīng)對市場變化能力也會相應(yīng)下降，進而導(dǎo)致競爭力不足。

今天，零售面臨著諸多的考驗。一把手工程的增加與優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、提升價格力等能直接帶來銷售、利潤增長的環(huán)節(jié)相比，解決問題的緊迫性顯然不足。對于不少企業(yè)而言，這甚至不能算作問題。因為并未對企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營產(chǎn)生影響，還在一定程度上提高了業(yè)務(wù)推進的效率。

因此，如何定義一把手工程，正確看待對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的影響，對于零售企業(yè)至關(guān)重要。因為一把手工程這一合理的管理機制，成為了一塊遮羞布。它一定程度上掩蓋了，企業(yè)在組織管理體系建設(shè)、授權(quán)機制、人才梯隊等方面存在的不足。

對于企業(yè)而言，這些事關(guān)“人”的問題，在其發(fā)展生存中起到了決定性作用。就整個行業(yè)來說，未來的發(fā)展更需要企業(yè)跨越，從“人治”向現(xiàn)代化的企業(yè)治理機制的鴻溝。