總第4471期

作者 |餐飲老板內(nèi)參戴麗芬

在餐飲行業(yè)的品質(zhì)周期下，一些定位精準(zhǔn)，單店生意扎實的品牌，開始強勢突圍。

創(chuàng)立于廣州的米倉食堂便是典型案例，它正從區(qū)域“排隊王”穩(wěn)步邁向全國市場，開出了30多家門店?；葜萑A貿(mào)天地店開業(yè)即月銷百萬，蘇州、南京、廣州等地的新門店，紛紛登頂當(dāng)?shù)厝毡静藷衢T榜榜首。

極致的差異化：

開辟正餐與快餐中間的藍(lán)海

在惠州華貿(mào)天地，熱門的排隊餐廳，一家是壽司郎，另一匹新晉黑馬則是開業(yè)不久的米倉食堂。即便是普通工作日的傍晚，米倉食堂店內(nèi)也座無虛席，高峰時段等位時長更是超過一小時。這家一百多平米的店鋪，月營業(yè)額一度接近120萬元。

這份亮眼的門店業(yè)績，米倉食堂已經(jīng)延續(xù)了8年。

2017年，米倉食堂在廣州的六運小區(qū)開出第一家店，迅速打響名號。這家店每日11點才正式營業(yè)，通常10點多門口就已經(jīng)開始排隊。70余平米的空間，月營業(yè)額便能突破90萬元。

當(dāng)時廣州另一家瘋狂排隊的品牌是喜茶廣州首店。在消費升級的浪潮下，喜茶引領(lǐng)新茶飲賽道狂奔，而米倉食堂能夠強勢突圍，靠的是一條辨識度極高的差異化路線。

如今，米倉食堂的極致差異化，仍在深化。

“商業(yè)競爭的兩大核心壁壘，一是總成本領(lǐng)先；若無法實現(xiàn)這一目標(biāo)，就必須打造足夠鮮明的差異化優(yōu)勢?！?米倉食堂創(chuàng)始人孫嘉偉直言，“所有創(chuàng)業(yè)的路徑，本質(zhì)上都是從差異化切入，最終實現(xiàn)規(guī)?；I(lǐng)跑?！?/p>

米倉食堂的差異化定位，是切中了正餐與快餐之間的“縫隙”，也就是40-50左右人均的休閑餐賽道。

這種差異化不僅體現(xiàn)在價格帶，更藏在產(chǎn)品邏輯里。

其一，把產(chǎn)品做 “小”，重塑消費體驗。以壽喜鍋為例，曾經(jīng)在消費者的認(rèn)知里，這一品類多以大份套餐的形式出現(xiàn)在居酒屋。米倉食堂則反其道而行之，將壽喜鍋 “小份化”，在清新簡約的門店場景中，讓消費者以親民價格體驗日式飲食文化。

其二，豐富產(chǎn)品矩陣，降低決策成本。品牌構(gòu)建起多元且親民的產(chǎn)品體系，讓消費者無需反復(fù)權(quán)衡，就能輕松完成點餐，真正實現(xiàn) “無壓力消費”。

其三，錨定健康需求，做“中式健康餐”。相較于單純依賴外賣、盈利模式脆弱的外賣輕食，米倉食堂從健康食材切入，做的是拌飯、鍋物、熱菜等“有溫度的健康餐”。這既契合國人“喜熱”的飲食習(xí)慣，又開辟出獨特的細(xì)分賽道。

憑借這一套差異化組合拳，米倉食堂快速出圈。以招牌單品金槍魚牛油果拌飯為例，該菜品不僅風(fēng)靡全網(wǎng)、引得同行競相效仿。2025年期間，這款單品全平臺銷量突破了80萬份。

高質(zhì)量單店：

復(fù)刻“薩莉亞式”效率

如果說差異化定位是米倉食堂的“突圍利器”，那么極致的“運營效率”就是支撐其穩(wěn)健增長的底色。

孫嘉偉透露，公司許多同事，包括自己在內(nèi)，均有在薩莉亞一線門店打工，以及培訓(xùn)學(xué)習(xí)的經(jīng)歷。從門店運營到人員培訓(xùn)，米倉食堂吸納了日式餐飲的精細(xì)化運營經(jīng)驗，并將這種學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化為自己的運營體系。

薩莉亞的經(jīng)營模式令孫嘉偉深以為然。薩莉亞創(chuàng)始人正恒泰彥曾提到：“連鎖的本質(zhì)并不是要做出生意多么興隆的店鋪，而是要做出銷售額平平，但仍能產(chǎn)出足夠多利潤的店鋪?！?/strong>

換言之，“米倉食堂追求的是長期主義，要做旺店而不是爆店?！?/strong>所謂旺店，就是正恒泰彥所言的利潤足夠多的門店。

那么，如何讓門店在不同的銷售額區(qū)間下，還保持好的利潤？

需要做到的是，極致的效率。

餐飲三大核心成本（食材、人力、房租）中，食材與房租的調(diào)整空間有限。因此，米倉食堂降本增效的核心錨點，落在了人力效率的提升上。

“不能降低員工薪資，反而要提高待遇，核心是通過減少用工人數(shù)、提升人效，實現(xiàn)總?cè)肆Τ杀鞠陆??！?/strong>孫嘉偉表示，“通過優(yōu)化流程讓每個人的收入更高，這樣合作關(guān)系才更穩(wěn)定。”

這一思路，落地于靈活用工與全員通崗兩大實操環(huán)節(jié)。孫嘉偉透露，米倉食堂運營表現(xiàn)最優(yōu)的門店，靈活用工占比已達(dá)到 30%。

全員通崗也是米倉食堂實踐已久的機制。門店所有店員均需熟練掌握門店全崗位操作流程，可靈活調(diào)配。新員工經(jīng)30天標(biāo)準(zhǔn)化周期培訓(xùn)后，能夠熟練駕馭鍋臺、拌飯臺、小吃臺等至少3個核心崗位的技能。

這一機制有效規(guī)避了因時段客流不均導(dǎo)致的人力閑置問題，既保障了出餐速度，又提升了門店整體服務(wù)效率。

當(dāng)前，米倉食堂整體人時營業(yè)額在190-240元/小時區(qū)間，位于行業(yè)前列水平。

效率的提升，不止于人力。供應(yīng)鏈層面，米倉食堂選擇輕資產(chǎn)布局，與海底撈集團的蜀海、微海等頭部第三方供應(yīng)鏈企業(yè)達(dá)成深度合作。

“中國已經(jīng)走過超級基建時代，大量工廠存在產(chǎn)能不飽和的情況。借助頭部供應(yīng)鏈的資源與能力，我們既能有效控制成本、保障產(chǎn)品品質(zhì)，也能為全國擴張鋪路?！?孫嘉偉補充道。

在餐飲行業(yè)進入“微利時代”的當(dāng)下，這套高效運營體系的價值就體現(xiàn)出來了。米倉食堂毛利率一直維持在65%左右，不因追求高毛利而犧牲品質(zhì)，門店整體坪效保持在5000-6000元/㎡的健康區(qū)間。

抬頭看路，與腳踏實地

內(nèi)參君與孫嘉偉的兩小時對話里，他三度提及段永平。在其餐飲創(chuàng)業(yè)的歷程里，也有著與之類似的價值主義底色。

“抬頭看路和腳踏實地都很重要。不能一直走，也要知道走到什么方向才是正確的，我們只能堅持正確的事情?！?/p>

孫嘉偉對于米倉食堂的方向非常明確。“我們給顧客的價值是相對來講比較獨有，我們也開不了萬店，也不是走外賣為主的路線?！?/strong>

當(dāng)餐飲市場都在卷自助、卷低價的時候，米倉食堂一邊專注于年輕女性、白領(lǐng)這個核心客群，一邊接納適合于門店微創(chuàng)新的方向，來加深線下體驗。

在產(chǎn)品上，聚焦小風(fēng)口做微創(chuàng)新。比如，瞄準(zhǔn)消費者對現(xiàn)炒現(xiàn)做的需求升級，品牌順勢降低沙拉類產(chǎn)品占比，轉(zhuǎn)而推出了“漂亮菜”系列產(chǎn)品。

“漂亮飯是行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的小風(fēng)口，它代表著消費者感官審美的提升。而當(dāng)下市場上的漂亮飯人均基本上在100以上，市場亟需平價優(yōu)質(zhì)的漂亮飯?！睂O嘉偉說道。

價格帶更加豐富，撬動消費頻次。這兩年，米倉食堂的核心調(diào)整方向，是在不壓縮毛利的前提下變相降低客單價。通過豐富價格帶、覆蓋多元消費需求，有效吸引更廣泛的客群進店消費，從而提升用戶消費頻次。

此外，米倉食堂也布局全時段經(jīng)營，挖掘閑時營收潛力。借鑒香港下午茶模式，米倉食堂推出下午茶折扣套餐，捕獲商場店員等閑時客流，盤活非高峰時段的門店營業(yè)額。

從廣州“排隊王”，

走向全國

2025年，深耕廣東市場的米倉食堂做出了開放加盟的決定。

當(dāng)前的餐飲加盟市場已經(jīng)從草莽混戰(zhàn)，邁向了由超級加盟商主導(dǎo)的專業(yè)主義時代。米倉食堂創(chuàng)始人孫嘉偉堅定地認(rèn)為，當(dāng)下正是品牌拓展加盟業(yè)務(wù)的黃金時機。

過去的加盟業(yè)態(tài)零散松散，抗風(fēng)險能力薄弱。而歷經(jīng)一輪市場洗牌后，一批具備專業(yè)運營能力的職業(yè)加盟商開始涌現(xiàn)。與這類群體合作，不僅和米倉食堂的投資成本、品牌定位高度契合，更能憑借米倉食堂的品牌效應(yīng)，助力加盟商順利進駐各大城市的頭部商圈。

2025年開放加盟以來，米倉食堂的多位加盟商已經(jīng)開出新店，有的甚至簽約了2家以上的門店。

接下來，品牌將錨定一線城市、新一線城市及二線城市加速擴張。憑借高客流吸引力與優(yōu)質(zhì)品牌調(diào)性，米倉食堂已然成為各大頭部商場招商名單上的香餑餑。

孫嘉偉坦言，米倉食堂從日本企業(yè)學(xué)到的核心精髓，就是專心做好一件事。“希望餐飲人也能像其他行業(yè)一樣，在細(xì)分市場里深耕，最終拿到屬于自己的好結(jié)果。”

而米倉食堂，正以差異化定位、高效運營和長期主義，在休閑簡餐賽道上，穩(wěn)步鋪展全國化的擴張藍(lán)圖。