曾被視為“電競(jìng)奧運(yùn)會(huì)”的WCG，為什么又要被賣(mài)了？

作者：陳文健

圖片：來(lái)自網(wǎng)絡(luò)

“召喚師，你的光輝時(shí)刻是什么時(shí)候，是WCG嗎？”

這句出自《英雄聯(lián)盟》的臺(tái)詞，以一種跨項(xiàng)目的致敬，勾勒出了WCG（World Cyber Games）在電競(jìng)歷史長(zhǎng)河中的地位。在那個(gè)電競(jìng)的蠻荒年代，能夠匯聚多個(gè)項(xiàng)目、以國(guó)家隊(duì)形式參賽的WCG，曾是無(wú)數(shù)電競(jìng)選手與觀眾心中的最高舞臺(tái)，幾乎就等同于“電競(jìng)奧運(yùn)會(huì)”。

然而從誕生之初，WCG的身份就注定了它的復(fù)雜性。作為由三星主導(dǎo)的第三方電競(jìng)賽事，它既承載著競(jìng)技理想，卻也始終服務(wù)于品牌傳播。而隨著版權(quán)方主導(dǎo)賽事時(shí)代的到來(lái)，這種三方賽事的結(jié)構(gòu)性弱點(diǎn)被進(jìn)一步放大，WCG逐漸衰退，并多次停辦和易主。

WCG最新一任所有者是韓國(guó)電競(jìng)公司Big Picture Interactive，然而在短暫重啟了三屆賽事后，今年1月15日，Big Picture宣布正式啟動(dòng)WCG的全球品牌出售程序。

曾經(jīng)的“電競(jìng)奧運(yùn)會(huì)”，為何又一次走到被出售的節(jié)點(diǎn)？

從“電競(jìng)奧運(yùn)會(huì)”到“電競(jìng)游戲節(jié)”

要理解WCG今日的處境，必須回到它最初成功的邏輯。

WCG本質(zhì)上是三星全球品牌戰(zhàn)略的一部分。依托韓國(guó)電競(jìng)產(chǎn)業(yè)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，以及政府層面的強(qiáng)力支持，WCG在成立之初便具備了罕見(jiàn)的制度背書(shū)。

首屆比賽組委會(huì)中，除了三星之外，還包括韓國(guó)文化觀光部、信息通信部等官方機(jī)構(gòu)。在電競(jìng)尚未完成職業(yè)化、商業(yè)化的年代，這種規(guī)格幾乎是降維打擊。

2001年，WCG的預(yù)算迅速膨脹至120億韓元（當(dāng)時(shí)約合1億元人民幣）。相對(duì)成熟的制度和較為可觀的獎(jiǎng)金，讓W(xué)CG的影響力在全球范圍內(nèi)快速擴(kuò)散，并在隨后確立了世界級(jí)綜合電競(jìng)賽事的地位。

然而，賽事高歌猛進(jìn)的光環(huán)之下，各種問(wèn)題也隨之浮現(xiàn)。比如WCG曾明確要求，所有進(jìn)入世界總決賽的選手只能穿印有賽事與三星LOGO的T恤。

這在品牌傳播層面無(wú)可厚非，但從電競(jìng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看，卻極大壓縮了選手與戰(zhàn)隊(duì)的商業(yè)空間。對(duì)于一項(xiàng)自詡為“電競(jìng)奧運(yùn)會(huì)”的國(guó)際賽事而言，這種高度中心化、以單一品牌為核心的商業(yè)訴求，天然不利于其長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

與此同時(shí)，政府與WCG之間也漸生嫌隙。早在WCG創(chuàng)辦之初便有質(zhì)疑聲音：“為什么一項(xiàng)由韓國(guó)主導(dǎo)、政府支持的國(guó)際電競(jìng)賽事，比賽項(xiàng)目卻以歐美游戲?yàn)橹�？�?/p>

在不少韓國(guó)媒體和公眾看來(lái)，WCG引入《魔獸爭(zhēng)霸》等歐美項(xiàng)目，本質(zhì)上是在為海外廠商“做嫁衣”，并不利于韓國(guó)本土游戲產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)。這種質(zhì)疑在WCG全盛時(shí)期尚能被成績(jī)與規(guī)模掩蓋，但隨著賽事體量擴(kuò)大，其合理性開(kāi)始被反復(fù)討論。

WCG在2005年的嘗試，某種程度上正是對(duì)這種壓力的回應(yīng)。然而，這次嘗試卻因組織混亂而草草收?qǐng)�。�?dāng)年作為國(guó)產(chǎn)項(xiàng)目的試點(diǎn)，韓國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲《街頭籃球》成為比賽項(xiàng)目，但這項(xiàng)賽事準(zhǔn)備嚴(yán)重不足，甚至連決賽時(shí)間都未能提前告知觀眾與媒體。

同一時(shí)期，韓國(guó)政府公布了一項(xiàng)總額高達(dá)140億韓元的電競(jìng)產(chǎn)業(yè)扶持計(jì)劃。2005年前后，中韓電子競(jìng)技大賽（CKCG）、世界電子競(jìng)技大賽（WEG）等由韓國(guó)主導(dǎo)或深度參與的新電競(jìng)賽事密集出現(xiàn)。隨后韓國(guó)政府在2006年宣布，此前每年固定撥給WCG的5億韓元，將被重新分配給其他電競(jìng)賽事。

2008年前后，外部環(huán)境與內(nèi)部決策則共同加快了WCG的失速。

或許是受金融危機(jī)影響，三星內(nèi)部進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整，WCG的主管部門(mén)從顯示器部門(mén)轉(zhuǎn)移至手機(jī)部門(mén)。

而一個(gè)以PC電競(jìng)為核心的賽事，顯然不再是手機(jī)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。2010 年，WCG世界總決賽總獎(jiǎng)金下降至25萬(wàn)美元，僅為前一年的一半。

這種管理上的錯(cuò)位在2012年被進(jìn)一步放大。WCG官方曾向全球合作方提出全面轉(zhuǎn)向手游的方案，但遭到否決。

幾乎在同一時(shí)間，電競(jìng)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性變化成為了壓死WCG的“最后一根稻草”。

隨著拳頭、V社等版權(quán)方全面掌控賽事體系，無(wú)論是《DOTA2》動(dòng)輒創(chuàng)紀(jì)錄的TI賽事獎(jiǎng)金，還是《英雄聯(lián)盟》覆蓋全球的職業(yè)聯(lián)賽生態(tài)，都在持續(xù)論證一方賽事在可控性、穩(wěn)定性與長(zhǎng)期投入上的優(yōu)勢(shì)，三方電競(jìng)賽事的生存空間被持續(xù)壓縮。

于是2014年，WCG時(shí)任CEO Brad Lee正式宣布，組委會(huì)將不再組織賽事與活動(dòng)，包括世界總決賽本身。

但不可否認(rèn)的是，“WCG”這塊招牌仍有其稀缺性。停辦三年后，《穿越火線》的開(kāi)發(fā)商Smilegate從三星手中買(mǎi)下賽事版權(quán)，并在2019年將賽事落地中國(guó)西安。

值得一提的是，那一屆賽事的贊助商依舊是三星，但由于關(guān)注度有限，疊加疫情沖擊，WCG再次陷入停擺。

最終在2022年，Big Picture收購(gòu)了WCG版權(quán)，并在次年重啟賽事。然而此時(shí)的它已徹底改變形態(tài)。

Big Picture的規(guī)劃中，WCG被重塑為WCG Festival，一個(gè)以手游與東南亞市場(chǎng)為核心的“電競(jìng)游戲節(jié)”。

2023年的比賽項(xiàng)目中，甚至出現(xiàn)了《原神》的卡牌玩法“七圣召喚”。到2025年，WCG進(jìn)一步推出以創(chuàng)作者為中心的“Creator Rumble（創(chuàng)作者大亂斗）”，將桌游、小游戲、網(wǎng)紅內(nèi)容與現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)混合，刻意模糊了電競(jìng)與娛樂(lè)的邊界。

盡管公司CEO宋光俊將這一轉(zhuǎn)型定義為“超越傳統(tǒng)電競(jìng)賽事的全球文化平臺(tái)”，但現(xiàn)實(shí)是，無(wú)論在項(xiàng)目形態(tài)、參與主體還是價(jià)值訴求上，如今的WCG，早已與曾經(jīng)的“電競(jìng)奧運(yùn)會(huì)”相去甚遠(yuǎn)。

韓國(guó)版“英雄電競(jìng)”，已經(jīng)虧不起了

既然在Big Picture手中，WCG已經(jīng)完成了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為何依然要被出售？這一看似矛盾的決策背后，是現(xiàn)實(shí)的資本邏輯與財(cái)務(wù)考量。

Big Picture的前身Game Coach成立于2015年，最初是一家垂直于電競(jìng)教育領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司。

憑借電競(jìng)職業(yè)教育的敘事，公司迅速獲得資本青睞，并在2015年獲得紐約風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)Digital Entertainment Ventures的種子輪投資；2016年引入Mirae Asset Venture Investment等機(jī)構(gòu)，完成了7 億韓元的Pre-A輪融資。

但隨著業(yè)務(wù)推進(jìn)，管理層逐漸意識(shí)到，單一的教育服務(wù)難以承載更大的商業(yè)想象。于是在2017年，公司正式更名為Big Picture Interactive，并將Game Coach作為教育事業(yè)部保留。

同時(shí)，公司還成立了職業(yè)戰(zhàn)隊(duì)Element Mystic，布局《英雄聯(lián)盟》、《守望先鋒》、《絕地求生》多個(gè)主流電競(jìng)項(xiàng)目，試圖打通“教育—競(jìng)技—內(nèi)容”的完整鏈條。

2018年是Big Picture轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，那一年公司開(kāi)發(fā)出了通過(guò)自動(dòng)化系統(tǒng)降低業(yè)余玩家參賽門(mén)檻的賽事平臺(tái)LVUP，并借此開(kāi)始承接各類(lèi)電競(jìng)賽事，逐步走向“韓國(guó)版英雄電競(jìng)”的定位。

但與國(guó)內(nèi)的英雄電競(jìng)不同，Big Picture長(zhǎng)期深耕的是低級(jí)別或大眾型賽事，例如面向高中生、情侶玩家的絕地求生比賽，無(wú)畏契約挑戰(zhàn)者系列賽事、跑跑卡丁車(chē)韓國(guó)聯(lián)賽等賽事。從某種角度來(lái)說(shuō)，這類(lèi)賽事的天花板不高，這也為公司未來(lái)兜售WCG埋下了伏筆。

自2021年起，Big Picture開(kāi)始通過(guò)戰(zhàn)略性并購(gòu)?fù)苿?dòng)擴(kuò)張：先是收購(gòu)數(shù)據(jù)平臺(tái)Play XP及其核心產(chǎn)品DAK.GG，隨后在2022年初完成對(duì)WCG的全資收購(gòu)。據(jù)《朝鮮日?qǐng)?bào)》報(bào)道，截至2023年，Big Picture已成功舉辦超1000場(chǎng)電競(jìng)賽事。

問(wèn)題在于，規(guī)模擴(kuò)張始終未能換來(lái)盈利能力。盡管公司預(yù)估在2024年將會(huì)實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，但根據(jù)招聘咨詢(xún)公司Saramin估算，Big Picture在2021-2024年間長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，2024年?duì)I收與凈利潤(rùn)雙雙同比下滑，分別為239億韓元與-54億韓元。

而在過(guò)去十年，公司累計(jì)融資規(guī)模約420億韓元。即便在2024年完成C輪融資后，CEO仍公開(kāi)表示計(jì)劃于2025年上市，但目前來(lái)看上市計(jì)劃顯然并不樂(lè)觀。

在這樣的背景下，WCG雖然擁有二十余年的歷史，卻無(wú)法提供穩(wěn)定、正向的現(xiàn)金流，反而會(huì)成為公司的資產(chǎn)負(fù)擔(dān)，是在上市過(guò)程中需要被剝離的非核心資產(chǎn)。

從科技巨頭三星到初創(chuàng)公司Big Picture，WCG的光環(huán)隨其所有者的降格一同褪色。如今再度被擺上貨架，難道一代“電競(jìng)奧運(yùn)會(huì)”的故事就要在此畫(huà)上句點(diǎn)了嗎？

兩度易主的WCG，還能走多遠(yuǎn)

想要從理性角度審視WCG的未來(lái)，首先必須明確一個(gè)前提：WCG已經(jīng)幾乎沒(méi)有“復(fù)活”的可能性。

作為曾經(jīng)的全球綜合型第三方電競(jìng)賽事，從全球多賽區(qū)的組織協(xié)調(diào)，到多項(xiàng)目版權(quán)談判，再到線下總決賽的制作與傳播，WCG的發(fā)展離不開(kāi)大公司與政府資源的托舉。而在當(dāng)前的電競(jìng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，這種模式很難再被復(fù)制。

更現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)來(lái)自于“替代品”的出現(xiàn)。近幾年，沙特以國(guó)家意志推動(dòng)電競(jìng)產(chǎn)業(yè)，相繼推出電競(jìng)世界杯，并計(jì)劃上線以國(guó)家隊(duì)形式參賽的ENC；國(guó)際奧委會(huì)層面，電競(jìng)奧運(yùn)會(huì)的構(gòu)想也已進(jìn)入實(shí)質(zhì)討論階段。無(wú)論是資金體量、政策背書(shū)，還是全球號(hào)召力，這些項(xiàng)目都具備壓倒性?xún)?yōu)勢(shì)。

在這樣的背景下，任何一家試圖收購(gòu)WCG、并以“重現(xiàn)電競(jìng)奧運(yùn)會(huì)”為目標(biāo)的公司，幾乎注定會(huì)面臨一場(chǎng)高風(fēng)險(xiǎn)、低回報(bào)的豪賭。

但這并不意味著WCG完全失去價(jià)值。恰恰相反，Big Picture在過(guò)去幾年中，其實(shí)已經(jīng)為WCG探索出了一條更現(xiàn)實(shí)的生存路徑——不再爭(zhēng)奪中心舞臺(tái)，而是轉(zhuǎn)向邊緣市場(chǎng)。

在Big Picture手中，WCG的重心明顯向東南亞傾斜。近兩屆賽事連續(xù)落地雅加達(dá)，并與東南亞頭部電競(jìng)公司Mineski Global達(dá)成合作，在菲律賓等東南亞國(guó)家開(kāi)展線下活動(dòng)與區(qū)域賽事。

這些地區(qū)的共性在于：電競(jìng)用戶(hù)規(guī)模增長(zhǎng)迅速，但本土賽事體系尚不成熟，并且除了體育運(yùn)動(dòng)會(huì)之外缺乏綜合性的國(guó)際電競(jìng)賽事平臺(tái)。

在這樣的市場(chǎng)中，WCG能夠以過(guò)去二十多年沉淀出的品牌故事，為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)提供一種升級(jí)版的電競(jìng)節(jié)慶與內(nèi)容整合方案。并且就像我們此前的文章《2025，電競(jìng)“換擋”》中所提到的那樣，娛樂(lè)化的電競(jìng)內(nèi)容本身也有抬頭的趨勢(shì)，與WCG當(dāng)下的轉(zhuǎn)型不謀而合。

這或許并不浪漫，但足夠現(xiàn)實(shí)。對(duì)于WCG 來(lái)說(shuō)，真正的分水嶺早已不是“還能不能回到過(guò)去”，而是是否愿意接受自己已經(jīng)不再是世界電競(jìng)的中心。而這，恰恰決定了它是否還能繼續(xù)被需要。