出品｜虎嗅商業(yè)消費組

作者｜李佳琪 柳柳

編輯｜苗正卿

題圖｜樂刻

2025年，你在“消費”上到底花了多少錢？

伴隨著各大購物、出行、社交等 APP 年度報告的出爐，有人對著賬單上“嚴重超支”的數(shù)字長嘆一口氣，有人在滿屏的 “省錢小能手” 標簽里沾沾自喜，有人在復盤里擰緊錢包的開關(guān)，也有人在 “犒勞自己” 的名義下，繼續(xù)為生活的儀式感買單：從“假裝上班” 的白領(lǐng)“閃現(xiàn)”咖啡廳，到直播間 “9 塊 9 包郵拯救生活” 的賽博狂歡……我們翻閱過去這一年的商業(yè)記錄，發(fā)現(xiàn)最震撼的不是好與壞的涇渭分明，而是冰點與掙扎在同一個市場空間里的劇烈交織。

這一年，消費市場正在完成一場靜悄悄的價值重構(gòu)。

一方面是極致的“消費降級”：臨期食品超市排起長隊，二手平臺交易量激增。人們像精密儀器一樣核算每一分錢的效用，將“實用主義”奉為新圭臬。

另一方面，卻又爆發(fā)出零星的、近乎非理性的“熱點式狂歡”：玩具可以被炒至神話價位，“漂亮飯”值得被擲千金。這不再是傳統(tǒng)的炫耀性消費，而更像一種情緒贖買：人們抓住一個瞬間、一個符號、一個能制造集體共鳴的稀缺入口，進行短暫而劇烈的自我確認。

于是，我們目睹了“人設”的通貨膨脹與崩塌。過去，消費構(gòu)建人設：健身卡代表自律，有機食品代表品味，海島游代表自由…

如今，新的“人設”開始向兩極滑動：一極是坦蕩的“廢物”與“擺爛”，消費只滿足最基本生存與最廉價快樂。另一極則是極客般的“鉆研型消費者”，他們不信任任何品牌故事，轉(zhuǎn)而沉迷于研究成分表、供應鏈和成本結(jié)構(gòu)，在消費中尋找掌控感。

空氣中也長久彌漫著“集體談判”的味道。消費者與品牌談判：請給出真正的價值，而非空洞的故事。與自我談判：我究竟需要什么，我又在害怕失去什么？更與時代談判：當增長的潮水放緩，曾經(jīng)被許諾的、通過消費即可抵達的美好生活，它的新坐標究竟在哪里？

這一年的冰點，冷得足夠具象：曾經(jīng)用66元一支雪糕定義中產(chǎn)夏天的鐘薛高，最終以清算收尾，七年流量神話畫了個始于喧囂、終于狼狽的圓。

但冰下的水，也從未停止流動。就在鐘薛高們倒下的同時，新茶飲賽道上演了史無前例的“排隊敲鐘”盛況，蜜雪冰城在海外大殺四方，茶百道、古茗們順利登陸港股。

泡泡瑪特的股價創(chuàng)下新高，用多巴胺捕獲著高壓生活里的年輕消費力；老鋪黃金成了消費股里的“避險資產(chǎn)”，國潮黃金的平安扣、貔貅，成了年輕人新的消費圖騰。

更多的變化也在這一年不斷發(fā)生：宣布開放加盟不過兩年時間的喜茶提出拒絕門店規(guī)模內(nèi)卷，暫時停止接受事業(yè)合伙申請；奈雪的茶換掉了相伴十年的品牌名稱和LOGO；海底撈加盟業(yè)務開始步入正軌，數(shù)十個新店型新業(yè)態(tài)幾乎按周增長；米村拌飯在經(jīng)歷了瘋狂開店后按下了擴張的暫停鍵；巴奴毛肚火鍋、老鄉(xiāng)雞、八馬茶業(yè)、遇見小面等爭相遞表或上市，時隔十六個月，良品鋪子再次做出重大人事調(diào)整；漢堡王、星巴克相繼“賣身”；幸運咖啡和挪瓦咖啡相繼突破萬店。而最令人印象深刻的，無異于羅永浩和賈國龍長久的掛在熱搜上…

冰川紀正在重構(gòu)大陸板塊，那些裂縫處，有寒風吹過，也有新的生機正在頑強探出。接下來的消費世界，不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，聰明魚吃迷茫魚。唯一確定的是，再也沒有一成不變的岸可以依靠，所有人都在學會在流動中建造自己的方舟。

2026年，我們將面對一個怎樣的消費新世界？虎嗅找到了不同賽道的“玩家”們，試圖從碎片里，尋找一些共性的答案。

他們有人在健身房里重構(gòu)運動的情緒價值，有人在火鍋紅海中錨定質(zhì)價比的生存法則，有人讓口腔護理告別 “一刀切”，用分層產(chǎn)品適配每一種生活場景，也有人在玩具賽道堅守情感連接，讓快樂成為穿越周期的硬通貨…他們正用各自的 “活法”，書寫著消費市場的新敘事。

以下是他們的自述。

常斌 啟承資本創(chuàng)始人

更好的解法是“不漲價的消費升級”，線下是比線上更具長期性和堅持性的戰(zhàn)場

其實最近是我們的忙碌期，我們正在密集考察新的投資項目。2025年，整個消費市場的外部環(huán)境依然存在挑戰(zhàn)，但是我們相信中國消費的創(chuàng)新拐點已經(jīng)到來。我們認為現(xiàn)在是國內(nèi)消費投資非常好的時間節(jié)點。這兩年，反而有很多具備創(chuàng)造力和活力的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家，打造出了一批優(yōu)秀的公司。他們理解了更新的消費者需求變化后，改變了自己，做出了更好的產(chǎn)品，更有效率的商業(yè)模式。

各行各業(yè)都有人在做出一個更好的解法。我們最近內(nèi)部在討論，把這個解法叫做“不漲價的消費升級”。

在今天相對較弱的市場環(huán)境下，依然能取得大幅增長的消費企業(yè)，必須是“四邊形戰(zhàn)士”。它必須同時滿足四個維度：產(chǎn)品升級，品質(zhì)更好；價格優(yōu)化，性價比更高；用戶體驗更方便；品牌在與用戶的情感連接中，能夠提供情緒價值。

過去大家聚焦“做大做強”的方法論，但今天，如果還用“做大做強”這樣內(nèi)卷的方法，只會越過越難。持續(xù)的創(chuàng)新，創(chuàng)造價值，反而更有機會。

大家都想做更好的產(chǎn)品，更好，到底是圍繞什么在做？

我們很早就看過抖音上起家的消費品牌。但當時很多企業(yè)都是流量驅(qū)動，白牌化，向下做，業(yè)績增長的快，落下去也快。但現(xiàn)在，很多品牌在向上，做更好的品質(zhì)，同時更好的性價比。僅僅圍繞流量做工作，沒有產(chǎn)品差異化，是無法長久的。

今天所謂成功的消費企業(yè)，都在做更難的事：定位不向下卷價格，而是堅定向上卷性能，在成本可控的情況下提升品質(zhì)；不重營銷，重供應鏈，線上線下全渠道打通；不僅看ROI（投資回報率），更看長期的品牌回應；擺脫簡單的OEM代工思維，建立真正的產(chǎn)品壁壘。

線下則是比線上更具有長期性和堅持性的戰(zhàn)場。2025年，消費賽道還有一個非常明顯的趨勢：以山姆、鳴鳴很忙為代表的新渠道逆勢崛起。其實，近10年前，我們就做過判斷：線下會成為零售最重要的戰(zhàn)場之一。

回過頭去看，過去幾年我們在線下主要布局兩個場景：第一，社區(qū)周邊和日常超市零售品類。從2016年到現(xiàn)在，這個市場已經(jīng)突破了萬億收入。我們投資的錢大媽、鍋圈食匯，以及后來爆發(fā)的鳴鳴很忙等品牌，到今年年底，線下門店數(shù)量加起來接近5萬。這種圍繞社區(qū)門口的“專業(yè)便利小店”，正在重構(gòu)生鮮凍品和食品零售。第二，是基于購物中心的門店，像M Stand咖啡、薛記炒貨、馬記永、林清軒、超級碗、海馬體照相館等等。

我認為，2026年線下將在消費市場繼續(xù)扮演重要角色：一是，社區(qū)業(yè)態(tài)多樣化，圍繞社區(qū)，除了烘焙、牛奶、餃子，還會涌現(xiàn)更多解法和業(yè)態(tài)；二是，購物中心還會持續(xù)迭代，近幾年中國零售商超開始復蘇，進入存量改造。過去傳統(tǒng)大賣場理念方法比較落后，但現(xiàn)在，無論是做品質(zhì)零售的超市，像高線城市的山姆、中低線城市胖東來，還是做性價比的折扣店，像奧樂齊、盒馬等等，整個行業(yè)都在進行調(diào)改轉(zhuǎn)型。我們相信還會有一批新的超市，會重新贏得消費者選擇。

很多人也在把下沉市場看作品牌的輔助，但在我眼里，這不是輔助，而是中國的主流消費市場。

三四年前我就說過，三線以下城市是中國的大眾市場。鍋圈食匯、鳴鳴很忙三分之二以上的門店都在主流市場。而未來，線下連鎖業(yè)態(tài)最大的機會，就是在這些主流市場取得勝利。

作為投資人，我們的觀察也在發(fā)生變化：過去我們看重流量模式的變革，但今年我們更看重那些在經(jīng)歷過周期后，依然在堅持的人。

今年下半年到明年一整年，我們計劃投資超過10家公司。而過去啟承資本成立九年間，我們一共才投了二三十家公司。這意味著我們要加速布局。

但作為投資人，我也想潑一點冷水。今年很多企業(yè)踩的“坑”，往往不在外部，而在內(nèi)部。

以前我們談機會，談模式。今天我們談的是能力。很多公司已經(jīng)上市了，或者做到了幾十億的規(guī)模，但回看內(nèi)部的能力建設和長期體系化能力，才剛剛開始。創(chuàng)始人的思維方式，能不能從“老板領(lǐng)著干”變成“組織體系推著跑”，這是最大的瓶頸。

現(xiàn)在應該是向內(nèi)求的時候。 把組織能力、戰(zhàn)略思考能力、經(jīng)營能力提升上來，才能真正接住紅利。

對于未來的創(chuàng)始人，我越來越看重“四邊形”甚至“六邊形戰(zhàn)士”�，F(xiàn)在的生意，做到幾千萬可能只需要單點突破；但要做到幾十億，需要的是綜合能力。創(chuàng)始人必須頭腦開放，愿意理解和學習新事物，同時又要愿意躬身入局。

展望2026年，我們非常堅定地相信中國會有一批優(yōu)秀的品牌和線下連鎖業(yè)態(tài)，他們會秉持著以客戶為中心的經(jīng)營方式理念，以長期能力建設為成長方式，逆勢去打造出有長期主義的、服務中國大眾市場的、主流國民品牌、國民產(chǎn)品或連鎖零售品牌。

中國也還有很大的改造空間。未來三到五年，啟承資本找更多機會的“錨”非常簡單：從用戶和消費者需求出發(fā)，提供那些“不漲價但升級”的產(chǎn)品，繼續(xù)聚焦在新一代品牌和線下連鎖領(lǐng)域。在充滿不確定性的市場里，我們認為消費依然是最好的賽道，我們會看到越來越多優(yōu)秀的公司涌現(xiàn)，相信明年會有更多驚喜，和持續(xù)的驚喜。

夏東 樂刻運動聯(lián)合創(chuàng)始人&聯(lián)席CEO

健身行業(yè)從粗放發(fā)展向精細運營的時間點到了

站在2025年的歲末回望過去一年，我們始終認為中國的消費市場極其多元，很難用一兩個詞語去概括形容。無論是泡泡瑪特Labubu的火爆，即時零售的閃購大戰(zhàn)，還是零售商超胖東來調(diào)改轉(zhuǎn)型，都是消費生態(tài)多元的一部分。

中國消費市場正在發(fā)生深刻變革，一是大家越來越重視性價比；二是越來越以用戶價值為中心；三是越來越重視情緒價值。

我覺得未來5到10年，消費市場會經(jīng)歷一個深刻的性價比和質(zhì)價比的歷程。這里的性價比并非單純的低價。比如我們不一定會降低價格，但是會不斷提升服務品質(zhì)。

具體到健身行業(yè)的變化，一是中國健身行業(yè)的滲透率越來越高，越來越成為人們的生活方式；二是傳統(tǒng)大型商業(yè)健身俱樂部在逐步退出市場，取而代之的是更注重用戶體驗、更具性價比的創(chuàng)新業(yè)態(tài)。

消費賽道近幾年也在走向“K型分化”，這種分化并非突如其來，而是過去幾年和未來幾年結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型的延續(xù)。

在這輪漫長的消費調(diào)整期，在健身行業(yè)，我們關(guān)注的是基礎服務品質(zhì)，關(guān)注有多少新用戶走進健身房，用戶的生命周期有沒有在延長？

為了提升“性價比”，我們持續(xù)在做一些看似細小但卻重要的改變。例如，我們將私教服務中的“換教練”從隱性服務變成標準化權(quán)益，明確告知用戶有更換的權(quán)利，我們持續(xù)豐富團課內(nèi)容，像樂刻lelepop舞蹈，是與用戶一起共創(chuàng)課程。

健身市場也在發(fā)生微妙的人群變化。我們觀察到，越來越多的男性用戶去上團課，女性也開始嘗試力量訓練，越來越多高中生、大學生群體正在將健身作為一種生活方式。

這同時也印證了我們的判斷：運動本身就能提供正反饋的情緒價值。我們今年上半年開始在樂刻運動APP里做“搭子廣場”，根據(jù)用戶的運動偏好，推薦合拍的健身搭子一起互相激勵。讓大家在運動中感受情緒價值。

2026年，中國健身市場未來會持續(xù)增長，健身會成為越來越多人的生活方式；中國健身市場格局也在進入一個重要拐點——樂刻推廣了十年的“按月支付”愈加成為行業(yè)共識，月付制將驅(qū)動整個行業(yè)形成良性循環(huán)。

兩年前我講過一個觀點，健身行業(yè)的創(chuàng)新將越來越多，一是源于用戶需求多元化，需要做出更多細分化場景，二是過去能夠真正滿足用戶需求的解決方案并不多，而現(xiàn)在，健身行業(yè)從粗放發(fā)展到精細解決用戶需求的時間點到了。

線下門店的角色也并沒有被削弱。今年樂刻新進駐20個城市，新增400多家門店，目前已覆蓋全國49個城市。樂刻過去搭建了一整套線下門店體系，運營科學、數(shù)字化體系，但如何理解用戶需求、精準定義品牌價值主張，才是大學問。對所有的企業(yè)來說都是如此。

未來三到五年，樂刻不將自己局限于單一的健身房業(yè)態(tài)，而是致力于成為一家“運動公司”。未來將繼續(xù)圍繞產(chǎn)業(yè)中臺、品牌矩陣和合伙模式，給用戶提供便捷、提供服務、提供社交。

而展望中國健身市場的未來，它也一定是生機盎然的。

尹闊 參半創(chuàng)始人

用一套邏輯做消費，已經(jīng)跟不上今天的時代變化

從業(yè)這些年，我常常被問到一個問題：在一個似乎缺乏波瀾的行業(yè)，我們到底看到了什么機會？

日化賽道，尤其是口腔護理，常被看作“古老又固化”的生意。它既不像科技行業(yè)有顛覆性的突破，也不像美妝賽道那樣熱鬧、充滿話題性。一支牙膏，普通人可能用兩個月才更換，客單價低，復購周期長，看起來像一個幾乎被寫定終局的領(lǐng)域。但我們恰恰在這個看似穩(wěn)定的賽道里，親歷了兩次生死時刻，從線上爆款打到線下全國市場，也逐漸看清了潮水的方向。

過去幾年，消費市場陷入了一種普遍的焦慮：降本不敢創(chuàng)新，提價丟失市場。很多人問我，真實復蘇的核心靠什么？靠流量轟炸，還是靠低價內(nèi)卷？我的答案是，都不是。流量和低價或許能帶來一時的改變，但帶不來真正的復蘇。牙膏是典型的高頻使用、低頻消費的耐耗品，經(jīng)濟周期對其影響有限。它最大的挑戰(zhàn)，恰恰是它看似最大的優(yōu)勢：全人群覆蓋。

上至老人、中至青年、下至兒童，無論身處一線都市還是下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)，每個人都有口腔護理的需求。這既是基本盤，也是最大的難題：如何在一個看似單一的賽道里，滿足千差萬別的需求？

以前，一個單品、一句廣告語、一個核心賣點，或許能打三十年。但今天這個時代徹底過去了。

信息的爆炸式流轉(zhuǎn)，讓消費者的口味變化速度前所未有。單一產(chǎn)品再也無法支撐一個面向全人群的品牌。所以，當市場出現(xiàn)兩極分化：一邊是極致性價比的下沉狂歡，一邊是精細化的高端突圍時，對我們而言，從來不是一道“二選一”的選擇題。

為什么？因為口腔護理的客單價邏輯決定了，只做高溢價的小眾人群，注定做不成大生意。我們必須服務全人群。但服務全人群，絕不能只用一套產(chǎn)品、一種渠道、一個策略去應對。一線城市的年輕人追求顏值、情緒價值和獨特口感；下沉市場的消費者看重實在、性價比甚至贈品；中老年群體則更關(guān)注溫和和具體的功效。用一套邏輯去迎合所有人做消費，已經(jīng)跟不上今天的時代變化了。

因此，我們從很早就確定，必須做“分層式迎合定位”。這個“迎合”，不是討好，而是精準滿足。今天，如果你去看參半，你會發(fā)現(xiàn)，在Shopping Mall的KKV里，我們賣的是設計感強、口感新奇、主打“悅己”體驗的產(chǎn)品，刷完牙嘴巴像“開了一朵花”；在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的便利店里，可能是“買牙膏送雞蛋”的極致性價比組合；針對有養(yǎng)護需求的中老年群體，我們推出了藏紅花牙膏；而像“39度熱感溶菌酶牙膏”這類產(chǎn)品，靈感則來自我個人在南方冬天用涼水刷牙的不適感：膏體接觸牙齒會自動發(fā)熱，這個細微的痛點洞察，讓它成了暢銷款。

為了實現(xiàn)這種分層滿足，我們在產(chǎn)品、渠道、組織上做了徹底變革。產(chǎn)品端，我們儲備了上百個SKU，針對不同人群和場景；渠道端，我們用三年時間搭建了覆蓋超市、美妝店、便利店、OTC藥房、乃至酒店、書店的百萬終端網(wǎng)絡，實現(xiàn)全場景覆蓋；組織上，我們早期就組建了超過百人的內(nèi)容團隊，像一家微型電影公司，自主完成內(nèi)容創(chuàng)作與傳播，用故事講清產(chǎn)品的創(chuàng)新點。

這一切的核心，都指向一點：真正的破局，在于放下“一刀切”的思維，用精細化的產(chǎn)品、渠道和服務，去承接每一類人群真實、具體、甚至未被言明的需求。流量和營銷的本質(zhì)，是讓消費者記住你；而持續(xù)的復購，只能靠產(chǎn)品創(chuàng)新帶來的真實價值。

很多人問我，在消費冰點里，品牌該如何“聚焦”？有效的聚焦，是“集中資源做自己最擅長的事，并持續(xù)深化、復制這種核心能力”。比如，今年我們除了深耕參半，還推出了洗護新品牌“小箭頭”，正是因為我們在口腔賽道積累的產(chǎn)品、渠道、組織能力，已經(jīng)可以復用到相近賽道。

而無效的收縮，則是“為了砍成本而砍業(yè)務，為了減麻煩而放棄用戶需求”�？吹皆鲩L放緩就一刀切，看到下沉市場難做就退守高端，最終路只會越走越窄。聚焦不是“畫地為牢”，而是“集中火力打穿一個點，再輻射一片面”。

站在2026年的門口，我并不認為這是消費賽道的“洗牌收尾年”。相反，我認為未來會有更多“新物種”出現(xiàn)。因為所有的變量：消費者極致分化、線上流量結(jié)構(gòu)迭代、線下渠道形態(tài)變革，都在創(chuàng)造新的可能性。

這一代消費者是信息爆炸的一代，他們的喜好多元且分層徹底。需求在不斷被重新定義，即使是在口腔護理這樣的民生賽道，年輕人也開始關(guān)注刷感、口感、留香，甚至包裝的社交屬性。每一次細微需求的捕捉，都可能是一個新品牌的起點。同時，流量陣地從電視到抖音，再到內(nèi)容種草和場景化體驗，每一次變遷都意味著新的機會窗口。線下渠道也從過去的超市、便利店壟斷，演變?yōu)槊缞y店、書店、酒店等多業(yè)態(tài)滲透，讓品牌可以通過不同場景觸達不同人群。

所以，消費賽道從來沒有終局。變化本身就是最大的機遇。那些能活下來且跑出來的品牌，一定具備一種不可替代的特質(zhì)：持續(xù)而精準的消費者洞察能力，以及將這種洞察轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、渠道和溝通策略的敏捷體系。

在這個“不盲從、不將就”的時代，品牌最大的誠意，或許就是承認世界的參差，并愿意為每一種真實的生活，提供恰到好處的解決方案。這無關(guān)乎低價或高價，只關(guān)乎是否真正懂得，并愿意為之創(chuàng)造價值。

吳紅濤 熊喵來了創(chuàng)始人

找到紅海里的“活法”

最近很多人問我，在消費賽道這么冷的2026年，我們?yōu)槭裁催�在開店，甚至還保持增長。很多人覺得行業(yè)進入“冰點”，我卻覺得，冰點才是真正考驗品牌成色的時候。

2026年，首先不是向下卷價格，而是向內(nèi)做價值。今年大家都在談“消費降級”，但我覺得，更準確的說法是“消費清醒”。消費者不是沒錢，而是更謹慎、更聰明了。他們不再為單純的低價買單，而是為“值”買單。

什么是“值”？就是你花70塊錢，能吃出120塊錢的品質(zhì)和體驗。這不只是價格問題，更是信心問題。過去大家追求擁有更多，現(xiàn)在更看重買得更好。所以我們提出第四消費時代，核心就兩條：食材本味，消費平權(quán)。

消費平權(quán)，不是把好東西賣便宜，而是讓大眾價格能享受到過去高價才有的品質(zhì)。我們今年做了兩次大規(guī)模的菜品升級，超過40個單品，但沒有漲價。因為我們相信，真正的底線是產(chǎn)品。你可以省包裝、省營銷、省不必要的服務，但絕不能省食材、省品質(zhì)。一旦為了降價偷工減料，顧客走了，就再也回不來了。

火鍋是紅海嗎？當然是。但紅海里也有魚，關(guān)鍵是你知不知道魚在哪兒。我認為，機會恰恰藏在最普通的需求里：家常便飯。

一家人、幾個朋友，想吃得舒服、花得踏實，這就是剛需。誰能把這個需求解決得又好又實惠，誰就能活下來，甚至活得不錯。我們不追求“網(wǎng)紅”，也不標榜“高端”，就做你家樓下那個吃得自在的老地方。

很多人問我，店越開越密，不怕分流嗎？其實不會。因為我們是解決方案，不是單純賣火鍋。當你把“一頓舒坦飯”這件事做到位，顧客在更多地方、更多時候，都會想到你。

這里的關(guān)鍵，是三個能力：極致效率、清晰的價值錨點，以及牢牢抓住高韌性客群。我們的客群很明確：追求質(zhì)價比的家庭、朋友輕聚。把他們服務好，紅海也能游出藍海。

很多人把“效率”理解成省錢，但省錢是有天花板的。我們的效率，不是壓榨員工、克扣食材，而是重構(gòu)價值鏈。

比如供應鏈，我們和供應商不是甲乙方，是搭檔。我們在新疆建番茄基地，在牧場直采牛肉，還把一頭牛從頭到尾用透，主要部位涮著吃，次要部位就做成丸，做成滑，一點不浪費。供應商也愿意，因為我們量大、穩(wěn)定，還能幫他們做品牌背書。

再比如數(shù)據(jù)。我們幾百家店每天賣什么，數(shù)據(jù)清清楚楚。這些數(shù)據(jù)能指導工廠生產(chǎn)，減少浪費；也能幫我們發(fā)現(xiàn)新需求，推出地域限定產(chǎn)品。數(shù)據(jù)不是報表，是資產(chǎn)。

未來，我們還希望把供應鏈、培訓、管理系統(tǒng)打包成“開店解決方案”，賦能給更多餐飲創(chuàng)業(yè)者。利潤不是從顧客身上摳，而是從整個鏈條的浪費里撿回來。

很多人把市場分成“下沉”和“高端”，我覺得這是自我設限。哪有什么層級鴻溝？只有供需錯配。

下沉市場的消費者，對價格更敏感，但對品質(zhì)的要求一點不低。他們更實在，也更需要被尊重。我們在北京賣什么肉，在縣城也賣什么肉，標準全國統(tǒng)一。但運營要本地化，要更懂那里的商場、社區(qū)和人情。

下沉市場不是退路，是增量。一線城市成本高、競爭烈，反而更難活。真正能做大的品牌，一定是能讓不同收入的人，都毫無負擔地吃上一頓好飯。

現(xiàn)在動不動就講“情緒價值”，好像成了萬能解藥。但我認為，情緒價值不是讓服務員尬舞，也不是搞一堆打卡點。那些東西，第一次新鮮，第二次就累了。真正的情緒價值，是不打擾的舒服和超預期的驚喜。

我們砍掉過度服務，推行“朋友式服務”，就是不想讓顧客吃頓飯還要社交。你需要時我在，你想靜靜時我絕不打擾。這種自在，本身就是一種高級的情緒價值。

驚喜從哪兒來？從產(chǎn)品里來。當你發(fā)現(xiàn)我們免費的甜品真好吃，六七十的套餐里肉真不錯，那種“撿到寶”的感覺，就是最好的情緒。我兒子曾因為我們下架一款醬料，氣得不想來吃飯；我女兒喜歡的動漫聯(lián)名，她開心得像個粉絲。情緒要根植于產(chǎn)品，要真實。

所以我說，情緒價值不能是空中樓閣。它必須長在產(chǎn)品、價格和體驗這個三角里。產(chǎn)品是信任，價格是尊重，體驗是自在。三者扎實，情緒才真實。

2026年，消費市場不會更輕松。但我相信，能活下來、甚至活得更好的品牌，一定是那些守住底線的品牌。

我們的底線很簡單：絕不動產(chǎn)品的根本。你可以調(diào)整模式、優(yōu)化效率、創(chuàng)新體驗，但食材、口味、品質(zhì)，一點不能退。

這不是什么高深的商業(yè)哲學，就是常識。只不過在焦慮的時候，很多人忘了常識。熊喵來了能走到今天，不是因為多聰明，而是因為愿意笨一點。

消費的冰點，也是品牌的價值起點。當潮水退去，誰在裸泳，誰在深耕，一目了然。而我們，選擇做后者。

陳威 52TOYS董事長兼CEO

情緒價值的底層邏輯是取悅自己

站在2026年的消費低潮前，我反而對玩具這個非剛需賽道看得更清、走得更穩(wěn)。

消費降溫了嗎？或許是的。對于一些消費賽道來說，卷價格、縮品類、降成本，幾乎成了某種集體反應。但對我們所處的玩具領(lǐng)域而言，它更像一次情緒的沉淀，一次行業(yè)的復盤。

在我看來，非剛需消費的存活底線，從來不是價格，而是情緒價值。人們在買玩具時，核心需求從來都很簡單：獲得快樂與陪伴，實現(xiàn)內(nèi)心的滿足與治愈。這是人類最基本的情感需求，不會被周期抹去，只會被更清晰地看見。

所以我們從未動搖過方向：做一個能真正連接人心、傳遞快樂的品牌。這些年我們做的，無論是拓展品類，還是深耕渠道，最終指向的都是如何更精準、更廣泛地觸達那些需要情緒價值的人。即使市場有波動，但我們相信：只要人的情感需求還在，玩具的生命力就不會消退。

很多人問，消費收縮的時候，創(chuàng)意和產(chǎn)品的分量是不是要讓位于渠道和價格？在52TOYS，我的答案非常明確：不會。我們始終相信“產(chǎn)品為王”這四個字。一個玩具能否打動人心，不是靠鋪天蓋地的營銷或價格戰(zhàn)，而是靠它本身的設計、故事和情感承載。

這些年來，我們構(gòu)建了從靜態(tài)玩偶到變形機甲、從發(fā)條玩具到衍生周邊等六大品類，不是為了覆蓋所有流行趨勢，而是為了在不同形態(tài)中保持對“好產(chǎn)品”的堅持。我們的核心思路很簡單：用戶的需求是多元的、流動的，而我們能做的，是用扎實的產(chǎn)品矩陣去承接這種流動。

尤其在IP開發(fā)上，我們推行的是“IP中樞”戰(zhàn)略，意思就是：一個IP不止有一種形態(tài)，它可以變成可動人偶、雕像、變形機甲，甚至發(fā)條小物。我們希望每一個IP都能以最合適的樣子被呈現(xiàn)，讓它的內(nèi)核通過不同介質(zhì)被感知。比如我們與《異形》的合作，跨越多個品類，既保留了原作的硬核氣質(zhì)，又加入了玩具獨有的趣味性。做產(chǎn)品的出發(fā)點，始終是IP本身和用戶情感，而不是一陣風的流行。

這幾年，行業(yè)出現(xiàn)了一個有意思的分化：一邊是低客單價同質(zhì)化產(chǎn)品熱度下滑，一邊是收藏級玩具、國潮文化類玩具逆勢增長。有人說，這可能是消費分級走向固化的標志。但在我看來，這不是固化，而是消費者心智的成熟：大家不再盲目跟風，而是更清楚自己想要什么。

消費行為從“占有實物”轉(zhuǎn)向了“體驗情緒”，從“追逐潮流”變成“自主選擇”。這并不會導致品類無限細分，反而會推動品牌去做更有層次、更有深度的產(chǎn)品布局。我們要做的不是通吃所有人群，而是理解不同圈層的情感訴求，用真正有共鳴的產(chǎn)品去回應。

出海是這幾年繞不開的話題，尤其在全球經(jīng)濟一體化的背景下。但我始終覺得，出海不是單純賣貨，也不是簡單復制渠道。尤其是玩具，它帶著強烈的文化屬性，真正的難點是如何跨越文化隔閡，用情感共鳴去敲開市場的大門。52TOYS的出海實踐，始終圍繞著兩個關(guān)鍵詞：文化融合與在地運營。

比如我們的原創(chuàng)變形機甲系列“猛獸匣”，在日本和北美之所以受歡迎，一方面是因為變形結(jié)構(gòu)的設計過硬，另一方面是因為我們?nèi)谌肓酥袊幕��！叭皤F系列”里的龍與麒麟，就是典型的東方意象，卻被全球玩家接受和喜愛。

同時我們也重視本地化運營，比如在泰國推出榴蓮寶寶搪膠毛絨，在新加坡做魚尾獅手辦，與當?shù)厮囆g(shù)家合作，讓產(chǎn)品帶著本地溫度落地。說到底，無論在哪個市場，打動人心的都是情感共鳴。就像我們的《瘋狂動物城》系列，在世界各地都能引發(fā)共情。此外海外市場可能在某些消費節(jié)點上有所不同，比如圣誕節(jié)的禮品文化。但情感需求，從來都沒有國界。

總有人問我：現(xiàn)在情緒價值這個詞都被說爛了，從治愈到悅己，大家似乎都在講同樣的故事。到了2026年，真正能打動消費者的情緒價值，會發(fā)生根本性變化嗎？

我想不會。情緒價值的底層邏輯其實很簡單，就是“我喜歡”。就像我們品牌名里的“52”，諧音“我愛”，本質(zhì)都是“取悅自己”。人們通過不同的載體滿足情緒，有人喜歡毛絨玩具的治愈，有人沉迷變形機甲的硬核樂趣，也有人從國潮設計中找到文化歸屬感。這些看似不同的滿足點，最終都歸于情緒價值的實現(xiàn)。

挑戰(zhàn)在于，如何更精準地觸達每個人的情緒開關(guān)？這對品牌意味著：不應再依賴短平快的流量邏輯，而必須回歸長期主義，構(gòu)建真正的品牌護城河。

這些年來，我們逐步構(gòu)建起“潮流、科幻、文化”三大自有IP矩陣，每一個都有獨特的精神內(nèi)核。潮流IP傳遞個性與時尚，文化IP連接傳統(tǒng)與現(xiàn)代，科幻IP激發(fā)想象與探索。以“猛獸匣”為例，它早已不止是一個玩具系列，我們?yōu)樗罱私偃f字的世界觀白皮書，出版了小說，未來還會拓展漫畫、動畫甚至電影。我們要做的，不是做一個爆款，而是做一個能跨越周期、真正扎根在用戶心里的IP宇宙。

消費的低潮或許還會持續(xù)一陣子，但對于真正理解用戶情感、堅持產(chǎn)品價值的品牌來說，這未嘗不是一個沉淀與進化的好時機。市場永遠在變，但人心對快樂、陪伴與認同的渴求，不會變。

站在2026年的路口，我依然相信玩具是一門關(guān)于“連接”的生意，而連接的本質(zhì)，永遠是情感。

張莉 賓堡中國總經(jīng)理

2026年的消費底色：不是分裂，是圈層化的精準需求

2024年初加入這家全球烘焙巨頭時，我面前的中國消費市場正彌漫著一股復雜的情緒：有人稱之為“冰點”， 意指增長階段的換檔與沉淀；也有人看到“突圍”，是無數(shù)品牌在激烈競爭中主動破局的探索。一年半過去了，要問我如何看待即將到來的2026年，我腦海里的畫面并非單一色調(diào)，而是一片需要精細耕耘的熱土。

2025年，我們看到部分外資品牌調(diào)整了其在華策略。這不禁讓人思考：國際品牌在中國市場是否面臨嚴峻挑戰(zhàn)？我的回答是：或許失靈的不是“外資”身份，而是某些固有的思維模式。

賓堡2006年進入中國，到2026年正好20年。我們能留下來，并且打算繼續(xù)加大投入，核心一點就是徹底的本土化。這種本土化不是指掛個中文招牌，而是指決策權(quán)、味蕾和反應速度的本土化。

今天，賓堡中國的管理層已經(jīng)全面實現(xiàn)了本土化，從產(chǎn)品口味的微調(diào)到渠道策略的制定，絕大多數(shù)決策都在這里完成。效率，是穿越周期的第一道護城河。

所以，當被問及“外資企業(yè)必須扎根的能力是什么”時，我的答案很明確：一是像本土公司一樣思考和決策的敏捷度，二是像初創(chuàng)企業(yè)一樣持續(xù)學習和自我迭代的饑渴感。 過去成功的全球經(jīng)驗，不能直接粘貼到中國。我們必須不斷吸收新的市場“養(yǎng)料”，在成本、效率和創(chuàng)新上，讓自己變得更快、更好。

一些人把市場被描述為一種“分裂”：一邊是極致的性價比追求，另一邊是對于高端健康產(chǎn)品的青睞。這看起來矛盾，但在我看來，這正是消費市場走向成熟和圈層化的標志。2026年的真實需求底色，并非單一趨勢的切換，而是需求顆粒度變得更細。

對于賓堡這樣產(chǎn)品線覆蓋從家庭餐飲到休閑零食的企業(yè)，我們不再試圖用一款產(chǎn)品滿足所有人，而是用清晰的品牌矩陣去呼應不同圈層。

對于注重體重管理和精致生活的全年齡段人群，我們通過“曼可頓”品牌，推出像恰巴塔這樣無添加糖、低油脂的健康谷物產(chǎn)品。它的走紅，不僅僅是因為健康和品質(zhì)，更重要的是，我們通過工業(yè)化規(guī)模生產(chǎn)，將品質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品價格做到鮮食烘焙店的1/3-1/4，這其實就是另一種形式的“價值性價比”：為健康需求支付合理的價格。

對于追求趣味、分享和情感體驗的年輕學生或家庭，我們則通過“賓堡”主品牌，推出像“多滋棒”這類帶有麻辣、芥末新奇口味的小包裝零食。它滿足的是獵奇心理和輕量化的社交分享需求。

而對于更關(guān)注基礎健康如“三高”問題的年長消費者，我們則有口感柔軟的全麥切片面包等產(chǎn)品，在健康與適口性之間找到了平衡。

所以，不妨把握住“分裂”帶來的時代機遇。我們的策略是 “夯實核心，敏捷延伸” 。不會盲目收縮基本盤，那是我們規(guī)模和效率的根基；也不會脫離自身能力去硬跨界。比如，我們從面包延伸到面包丁、再到現(xiàn)在的小包裝零食“多滋棒”，是基于我們烘焙主業(yè)的自然衍生。新增長曲線，應該從企業(yè)現(xiàn)有的土壤里長出來。

面對激烈的競爭，尤其是令人擔憂的“價格內(nèi)卷”，企業(yè)的核心邏輯確實需要進化。單純的成本控制與價格戰(zhàn)是條死胡同，它終將侵蝕企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新、提供好產(chǎn)品的能力。賓堡選擇了一條更復雜的路：追求“高生產(chǎn)力”與“可持續(xù)發(fā)展”的共生。

關(guān)于2026年的具體洞察，我們不再僅僅依賴傳統(tǒng)的市場報告。現(xiàn)在，海量的消費者網(wǎng)絡留言、社交媒體反饋，甚至借助AI工具進行趨勢分析，都成了我們決策的“雷達”。但最終，所有這些信息必須與我們自身的“身體條件”——比如已有的產(chǎn)能優(yōu)勢、成熟的供應鏈、擅長的品類相結(jié)合，才能孕育出真正的爆品。明年的新品計劃，就是這種“市場洞察”與“自身肌體”結(jié)合的產(chǎn)物。

站在賓堡集團全球80周年、即將進入中國20周年的門檻上，我反而覺得，所謂的“消費冰點期”，正是市場擠出泡沫、留下真正實干者的冷靜期。這里沒有一招制勝的魔法，只有日復一日地對消費者細膩需求的洞察、對運營效率的極致追求，以及對社會價值的真誠關(guān)注。

2026年，中國烘焙市場的故事，不會是單極的狂歡或退潮，而將是一場圍繞“精準價值”展開的、更靜水深流的競爭。而我們，已經(jīng)做好了在冰與火之間，穩(wěn)步前行的準備。

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