作者 | 燕大

估計(jì)永輝也沒想到，對(duì)著胖東來開卷照抄竟然也會(huì)不及格。

前兩天永輝超市發(fā)布2025年業(yè)績(jī)預(yù)虧公告，雖說是提前打預(yù)防針，但這虧損幅度仍然令人瞳孔一震，預(yù)計(jì)25年凈虧損21.4億，扣掉非主業(yè)之后預(yù)計(jì)凈虧29.4億。

這個(gè)數(shù)字有多夸張呢？

要知道它2024年還沒大面積鋪開去拷貝胖東來，凈虧損還只有14.7億，扣掉非主業(yè)之后凈虧24.1億。

換言之，它深度學(xué)習(xí)胖東來一年多不但沒賺錢，2025年預(yù)計(jì)比24年多虧近7個(gè)億，扣非之后多虧近5個(gè)億，虧損進(jìn)一步擴(kuò)大了。

這就好比一個(gè)60分的學(xué)生拿著尖子生的作業(yè)照抄，沒想到竟然抄了個(gè)不及格。就很離奇，也挺荒誕的，不禁讓人納悶永輝到底怎么了？

實(shí)際上，永輝學(xué)習(xí)胖東來這事，比想象中要復(fù)雜。

客觀層面，在2020年之前，它還是曾經(jīng)碾壓沃爾瑪?shù)闹袊?guó)第一超市，但可能也與地產(chǎn)下行的大環(huán)境有關(guān)，寒意襲來，從2021年到2024年永輝連虧四年，營(yíng)收從23年就開啟兩位數(shù)下滑，而且有擴(kuò)大趨勢(shì)，更肉疼的是凈利潤(rùn)，4年下來虧了超過95個(gè)小目標(biāo)，平均一年虧20多個(gè)。

再這么虧下去，別說實(shí)控人張氏兩兄弟扛不住，背后投資人也扛不住，為了扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，永輝開啟學(xué)習(xí)胖東來的步伐，并在24年6月調(diào)改了首家門店。

他這一動(dòng)作是起效的，直接吸引來了一位大金主——名創(chuàng)優(yōu)品的葉國(guó)富，24年9月名創(chuàng)優(yōu)品耗資63億拿下永輝控股權(quán)，葉國(guó)富取代張氏兄弟，成為永輝新的實(shí)控人，不過張氏兩兄弟并未離開管理層。

主觀層面，新老板和舊老板同處一山，一山能否容得下兩虎不好說，但兩虎不可能完全同一條心。就好比在25年11月，永輝就突然公告，稱董事長(zhǎng)張某松及其一致行動(dòng)人，擬減持股份合計(jì)不超過9075萬股，這個(gè)數(shù)字約占永輝總股本的1%。

按照當(dāng)前4.7元左右的股價(jià)，換算下來，董事長(zhǎng)張某松及一致行動(dòng)人將減持套現(xiàn)的金額約為4.25億元。更巧的是，張董事長(zhǎng)減持的前4天，副總裁羅某霞剛完成一筆減持，其減持10.87萬股，占公司總股本0.0012%，成交價(jià)4.59元/股，成交金額49.89萬元。

合理合規(guī)減持很正常，但處在永輝上下一心全力扭虧的關(guān)鍵時(shí)期，董事長(zhǎng)大筆減持、高管那一點(diǎn)點(diǎn)股份也減持，這無疑會(huì)給外界傳遞一個(gè)信號(hào)：大股東和高管都忙著減持，是不是他們對(duì)自家企業(yè)都沒信心？

其實(shí)永輝學(xué)習(xí)胖東來之后還是很受歡迎的。24年9月葉國(guó)富入駐永輝之后，就表示堅(jiān)定走胖東來模式，調(diào)改門店加速，25年上半年永輝就調(diào)改了大約93家門店，是25年下半年的3倍，同時(shí)還關(guān)了227家長(zhǎng)期虧損門店。

新開調(diào)改過的，關(guān)閉長(zhǎng)期虧損的，這是真正的降本增效，效果也確實(shí)不錯(cuò)。就好比25年4月永輝上海浦江萬達(dá)店來說，這是永輝在上海第二家學(xué)習(xí)胖東來的門店，4月2號(hào)煥新開業(yè)，第二天永輝的股價(jià)就封了漲停。

門店人氣爆棚，市民切身體感“全上海的人都去了”，要排隊(duì)進(jìn)超市，還有顧客是從環(huán)滬的太倉坐高鐵過去的，像趕大集一樣。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)，今年一季度其41家調(diào)改滿3個(gè)月的穩(wěn)定門店，累計(jì)創(chuàng)造凈利潤(rùn)約7500萬，單店月均盈利超過60萬，部分門店?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)6倍以上。

這說明大眾對(duì)調(diào)改成胖東來一樣的永輝還是非常看好的。

但那為什么一到年底盤賬竟然虧更慘了呢？說起來，這其實(shí)也是典型的企業(yè)改革的陣痛。

一方面，這么大規(guī)模的整改完全等于重新開店，本身就很燒錢。

從重新裝修、設(shè)備投入、舊資產(chǎn)報(bào)廢、人員培訓(xùn)、物資備貨等等，新的投入必然會(huì)增加大筆成本，而且上半年關(guān)了200多家長(zhǎng)期虧損門店，賠償、收尾等也不是小數(shù)字。

新聞報(bào)道說，永輝年內(nèi)關(guān)閉381家不符合定位的門店，并深度調(diào)改315家，相關(guān)資產(chǎn)處置、人員優(yōu)化等一次性支出對(duì)業(yè)績(jī)形成顯著拖累。這一點(diǎn)符合實(shí)際，之前永輝總共就約有450家門店，一年就關(guān)掉381一家、調(diào)改315家，幾乎掘地三尺，耗費(fèi)自然大。

另一方面，消費(fèi)者的第一感覺就是價(jià)格變貴了，站在超市角度，產(chǎn)品更新、價(jià)格相應(yīng)變高很正常，但一個(gè)調(diào)改店面對(duì)的消費(fèi)者還是周邊同樣的人群，價(jià)格一對(duì)比，有些老顧客可能就會(huì)選擇其他便宜的超市。

換句話說，這種轉(zhuǎn)型需要一個(gè)適應(yīng)過程，直白點(diǎn)講就是吸引客群、篩選客群、沉淀客群的過程。而這個(gè)過程說白了就是與周邊同行競(jìng)爭(zhēng)客流的過程，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇同存。

還有，也是比較核心的，就是永輝與胖東來其實(shí)存在巨大不同。

永輝的超市遍布全國(guó)，從一線到三線有數(shù)百家，不同區(qū)域不同位置的門店，從管理、薪資到服務(wù)意識(shí)等方面未必能做到高度一致性。

胖東來之所以能成功除了老板個(gè)人魅力，也與聚焦那么幾個(gè)城市的幾家店密切相關(guān)，攤子小，從老板到員工，管理的觸手相對(duì)容易覆蓋到，攤子鋪的太大，別說服務(wù)了，光是漲工資這事，一個(gè)品牌下的全國(guó)三四百家店都很難做到同頻。

所以，很多人說永輝沒有學(xué)到胖東來的精髓，話雖沒錯(cuò)，但講真，管理幾家店和管理遍布全國(guó)幾百家店，難度等級(jí)是完全不同的。

管幾家店，老板一眼就能看到最底層，但管理遍布全國(guó)的幾百家，老板就算一天跑一家也要一兩年，時(shí)刻盯著根本不現(xiàn)實(shí)。

所以說白了，永輝胖改之后最大的難題其實(shí)是在管理上，而不是產(chǎn)品上。

能看出來永輝是真的下力氣在學(xué)胖東來，要不然也不會(huì)耗時(shí)耗力兩三年對(duì)企業(yè)開刀。此時(shí)的巨虧更像是它突破桎梏必經(jīng)的陣痛與探底。

2026年永輝將完成所有調(diào)改，從產(chǎn)品供應(yīng)鏈、服務(wù)與顧客體驗(yàn)、員工福利，將有一個(gè)整體的轉(zhuǎn)變。

或許時(shí)隔六年，永輝將再次登上中國(guó)第一超市。