詩人艾略特（T.S. Eliot）曾寫道：“所謂活著，是對他人而言具有重要意義?！痹诮M織中，若我們能夠真誠地看見、傾聽、認可彼此，并表達我們對彼此的需要和重視，我們所做的將不僅僅是促進連結(jié)，我們還將能重新點燃那種相互依存的感覺，讓我們的職場，以及其中每一個人，都重新煥發(fā)生機。

在過去的40多年中，“重要感”（mattering）一詞是心理學和社會學領(lǐng)域的核心概念，指的是個體因被他人重視、意識到自己能創(chuàng)造價值，而產(chǎn)生自己對身邊人非常重要的感覺。

“重要感”是一種本能的需求。當人們知道自己在工作中很重要時，就會積極進取。“重要感”能提升自尊（“我有價值”）和自我效能（“我有能力”），并增強動力、幸福感和績效表現(xiàn)。認為自己重要的員工，通常會有更高的滿意度，更有可能獲得晉升，也更不容易離職——對組織而言，意識到這點極其重要。一項調(diào)查了7900個事業(yè)單位的研究發(fā)現(xiàn)，員工若能感受到領(lǐng)導的關(guān)心和重視，那么所在團隊的客戶滿意度、生產(chǎn)力和盈利能力都會更高。

如果你認為我說的不過是“歸屬感”（belonging），之前早就聽過了，那你可能忽略了二者的關(guān)鍵區(qū)別。歸屬感是指，感覺自己受到整個團隊的歡迎與接納，而“重要感”則是指覺得自己對團隊中的個體成員都很“重要”。較之歸屬感，“重要感”甚至是一種更根本的需求。

如今的調(diào)查顯示，30%的人覺得自己在工作中被忽視，65%的人感到自己不受重視，接近82%的員工感到孤獨。目前困擾領(lǐng)導者的諸多職場挑戰(zhàn)——例如，員工參與度跌至十年來的最低點；人們要求尊嚴和公平；罷工行為增多；員工心理健康日益惡化；以及幾年前興起的“安靜離職”和“大辭職潮”，都與日益嚴重的“重要感”缺失有關(guān)。

“重要感”無關(guān)薪酬、政策或福利。過去幾十年，我和團隊深入研究了“重要感”如何培養(yǎng)，并與數(shù)百家企業(yè)以及公共部門的團隊建立合作（包括萬豪國際、達美航空和美國陸軍），最終發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)“重要感”最根本的方式就是日常的人際互動。

不過，我們需要明確的是，通過人際互動打造一種“重要感”文化，并不能替代支付基本工資、安排穩(wěn)定的工作時間，以及提供基本的醫(yī)療照護這些企業(yè)責任。但是，如果沒有體驗過個人化的互動方式，人們往往又無法真正感受到自己的重要性。

在實踐中，這意味著領(lǐng)導者需要在日常互動中真正看見和傾聽團隊的成員。他們還必須時不時地肯定員工的重要性。最后，高層領(lǐng)導需要將這些技能擴展到組織層面，使“重要感”成為企業(yè)的一項文化規(guī)范。這些行為可能看起來像是常識，但是在充斥著簡短線上交流、對軟技能不屑一顧的當下，它們早已不再常見，因此非常值得重新學習。

看見他人，傾聽他人

培養(yǎng)“重要感”的第一步，也是最重要的一步，是真正注意員工。這種“注意”需要兩種技能：看見員工，即意識到他們的存在，關(guān)注他們生活、工作中的細節(jié)，以及境遇的起伏；傾聽員工，即對他們言語背后的意義和情感表現(xiàn)出真正的興趣，并在有心理安全感的前提下，邀請他們分享自己的經(jīng)歷、觀點和反饋，確保他們能夠自在地暢所欲言。

可以嘗試以下方法：

騰出時間和空間。我們都很忙，卻也值得抽出時間，去認真觀察他人。一項2014年的研究對比了每周與領(lǐng)導互動不超過一小時的員工，與超過六小時的員工。結(jié)果表明，相較于互動時間較少的員工，與上級互動時間更長的員工表現(xiàn)得更有動力、更加創(chuàng)新，參與度也高出了30%。

做到全神貫注。研究表明，我們的注意力在過去十年間有所下降。當我們沒有全神貫注地互動，互動就變成了一項事務性工作而非一種關(guān)系的建立：我們在電話里感謝送貨員，卻不知道她的姓名；我們快速過了一遍會議議程，卻從不停下詢問在座各位的真實感受；我們傳達反饋，卻不曾考慮團隊成員的觀點。

重新展示你對他人的關(guān)注。首先，問一些更有意義的問題。我們展開對話時，往往會說“你好嗎？”或“你今天過得怎么樣？”這些程式化的問候并不能讓我們深入了解員工。因此，你需要提出清晰、開放和探索性的問題。

記下你從這些交流中得知的內(nèi)容，以便后續(xù)跟進。我曾與一位配送中心的經(jīng)理合作，她領(lǐng)導的團隊人員眾多，這讓她很難跟進所有細節(jié)。于是，在每周五下午，她都會記錄下該周她注意到的每位團隊成員的一個細節(jié)——諸如對即將到來的會議感到緊張、在某項任務上的掙扎，或是孩子新學了一種體育運動等生活方面的細節(jié)。到了下周一，她會翻看自己的筆記，并與每位成員進行三分鐘的簡短談話，開場白是“我記得上周……”接著詢問或談論某件具體的事。相較于配送中心的其他團隊，她的團隊始終展現(xiàn)出更高的員工投入度。

傾聽言語內(nèi)外的完整意義。當他人向你分享觀點時，請對他們的所說所感表現(xiàn)出真正的興趣。長期以來，“積極傾聽”被冠以實現(xiàn)這一目標的理想方式，但在領(lǐng)導情境中，我經(jīng)常看到“積極傾聽”被簡化為一些機械性的建議，例如保持沉默、點頭以及進行眼神交流等。然而，身體動作所展示出的傾聽，未必能帶來心理上被聽到的感覺。相反，你需要參與對話，以引出對方的真實觀點。

回應時要富有同情心。你越仔細地觀察和傾聽一個人，就越有可能了解到他或她的困境——焦慮、壓力和挑戰(zhàn)。最重要的是帶著同情心回應。這種做法似乎理所當然，但在工作中我們常常習慣性地忽視或合理化他人的困境，會說：“每年的這個時候都是這樣”“這個行業(yè)本來就是這樣”“現(xiàn)在每個人都在超負荷工作”。雖然這些話確實反映現(xiàn)實，但無法讓員工感受到被看見和被理解。一個富有同情心的回應可以緩解人在面對壓力時的反應，降低血壓，增強信任感。當員工置身于富有同情心的企業(yè)文化時，會增強對組織的情感投入，提高生產(chǎn)力、工作質(zhì)量和參與度。

后續(xù)行動。你在談話之后采取的行動也很重要。例如，一項針對銀行員工傾聽行為的研究表明，員工是否有被聽見的感覺，不僅取決于傾聽者在談話過程中的反應，還取決于談話之外，以及在接下來的幾周和幾個月里發(fā)生的事情。采取行動的方式可以有很多種，從跟進你聽到的意見，到對業(yè)務做出具體改變等等。

認可員工，讓他們感到不可或缺

一旦你徹底地看見員工并聽到了他們的聲音，就可以通過指出員工產(chǎn)生的獨特影響，肯定他們的價值。認可他人不是簡單地感謝他們的所作所為；而是要讓他們看到自己的獨特之處。你還可以通過具體的例子，讓員工意識到人們對他們的依賴，抑或是他們工作的不可或缺，從而幫助他們意識到自己的重要性。

讓員工知道自己的天賦所在。人們從與他人的比較中感知自己的獨特性。在1977年的一項開創(chuàng)性研究中，心理學家告訴參與者，他們將收到一份性格測試的反饋意見。每位參與者都被私下給予了相同的分數(shù)，但其中半數(shù)人還獲得了一個“差值分”，指出他們的測試結(jié)果相對于同儕的獨特程度。最終，相較于沒獲知“差值分”的人，那些被告知自己獨特性的參與者，表現(xiàn)出了更高的滿意度和更積極的自我認知。

為了肯定員工的重要性，可以考慮從他們的優(yōu)勢、目標、視角和智慧切入。優(yōu)勢指的是人們喜歡做，并且擅長做的事情；目標是一個人想在世界上做出的貢獻；視角是人們看待世界的方式；智慧是他們從生活中學到的東西。通過指出這些天賦，展示它們的影響，并予以培養(yǎng)，你可以幫助員工收獲“重要感”。

講述與重要性有關(guān)的故事。我們的工作會產(chǎn)生哪些后續(xù)影響，自己往往很難想象，那些與最終用戶或客戶有幾步距離的角色，更是如此。要提醒員工他們的確產(chǎn)生了影響力，辦法之一就是收集和分享真實、具體的個人故事。

組織心理學家亞當·格蘭特（Adam Grant）的研究表明，僅僅是聽到一個關(guān)于自己的工作如何使他人受益的真實故事，就可以將工作動力提高400%以上。因此，你可以確立一個收集“重要感”故事的流程，并定期分享這些故事，無論它們是來自客戶、用戶，還是來自同行、同事。

讓員工知道自己不可或缺。要讓員工有被需要的感覺，一種方式是向他們指出即便是手頭上的小任務，也對大目標至關(guān)重要。

據(jù)說，美國總統(tǒng)約翰·肯尼迪（John F. Kennedy）曾經(jīng)向美國航空航天局（NASA）的一位清潔工提問：“你在這里的工作是什么？”清潔工回答：“我在幫助人類登上月球?！边@個故事可能是杜撰的，即便如此，這依然能體現(xiàn)出NASA有意向所有參與登月任務的人（包括分散各地的約30萬名合同工）展示，他們的工作對實現(xiàn)最終目標有多重要。

培養(yǎng)“重要感”需要拓展技能

最近，全球最大的零售商品銷售公司之一，請我協(xié)助優(yōu)化其“以人為本”的企業(yè)文化。雖然該公司的高管能熟練背誦他們?yōu)榉N種任務（如店面陳列）設(shè)置的能力要求、培訓系統(tǒng)和評價框架，但當我問及主管需要掌握哪些技能，來確保員工知道如何為企業(yè)創(chuàng)造價值時，這些高管都答不上來。

要在整個組織中推廣本文所描述的日常人際互動的基本技能（這些技能在全球不同文化中都實現(xiàn)了公司及其員工的轉(zhuǎn)變），需要我們像鍛煉其他的工作能力一樣，投入充分的關(guān)注。這一過程需要四個步驟。

設(shè)定正確的意圖并激發(fā)動力。當我們開始考慮在組織中重視“重要感”時，很容易將員工視為實現(xiàn)生產(chǎn)力、利潤、成功等目的的手段。但當員工成為造就成功的零件時，他們在我們眼中就不再是活生生的人了。真正能營造“重要感”的領(lǐng)導者，會將人視為有價值的目的本身，視員工為擁有生動、復雜和重要生活的人。

當你在整個組織中培養(yǎng)“重要感”時，務必記得，讓員工意識到自己有多重要，會提高他們的參與度、降低流動率和減少倦怠感，但你不應將“重要感”作為實現(xiàn)這些的手段。你之所以重視“重要感”，是因為告訴別人他們很重要可以滿足人類對尊嚴的基本渴望，以及人類對被看見、傾聽和重視的根本需求。這種區(qū)別看起來可能很微妙，但理解和內(nèi)化它應該是這個過程的根本，只有這樣，你的努力才更有可能取得成功，而不是招致員工的冷嘲熱諷。

設(shè)定正確的意圖后，你需要打造一個情感錨點來激發(fā)動力。如果你沒有讓員工切身感受到“重要感”能給生活帶來多大不同，他們就不太可能接受這個想法，而會將其視為另一種形式主義的倡議。在實踐中，我與一組領(lǐng)導者進行的第一個練習，就是讓他們回答這些問題：你什么時候最能感到自己對他人很重要？感覺如何？那個人說了什么，做了什么？那個人用了什么方法？（更多詳細信息，請參閱“‘重要感’工具包”）。由此產(chǎn)生的對話具有強大威力，領(lǐng)導者會備受啟發(fā)，認為培養(yǎng)他人的“重要感”很有價值，并認識到這樣做需要學習相應的技能。

開發(fā)并練習相關(guān)技能。這一過程的關(guān)鍵，是確定必要的技能并建立相應的練習要求。你所選擇的技能應確保員工能因此感到被注意、被認可、被需要，同時也必須適合你的組織。思考一下，本文描述的哪些能力是領(lǐng)導者最需要發(fā)展的。最終，你的組織可以形成一份“領(lǐng)導力行為清單”，用以明確領(lǐng)導者在日常工作中應如何表現(xiàn)，或者編寫一本更全面的指南，系統(tǒng)闡述公司在培養(yǎng)員工“被重視”方面的理念與方法。

衡量“重要感”。如果沒有衡量和問責機制，就不會有切實的技能改進。不過，在評估領(lǐng)導者在關(guān)注、認可和需要他人的能力時，我們面臨著一個挑戰(zhàn)，人們往往傾向于高估自己的努力。以下，我將推薦兩種方法，幫助組織和領(lǐng)導者更準確地了解精進方向：

→自我評估。我建議至少每季度在團隊中開展一次自評，這樣才有機會進行同伴輔導（參見“‘重要感’工具包”中的“給領(lǐng)導的‘重要感’自我評估”）。

→團隊評估。然而，自我評估還不夠，因為即使面對具體、事實性的問題，我們也往往寬于待己?；谙嗤男袨?，你還應要求團隊對他們的領(lǐng)導進行評分（例如，“我會記得并詢問他人工作和生活的細節(jié)”變成“我的領(lǐng)導會記得并詢問他人工作和生活的細節(jié)”）。

優(yōu)化環(huán)境。坦率地說，許多組織本身會讓領(lǐng)導者很難去培養(yǎng)員工的“被重視感”。在一個對每一分鐘都嚴格監(jiān)控的配送中心，領(lǐng)導幾乎不可能抽出時間去表達關(guān)心。即便在一些有條件表達欣賞的組織中，這種行為往往也只是偶發(fā)的——因為組織并沒有明確要求。

正式或非正式的獎勵機制對人類行為具有強大的引導作用。如果我們認可、鼓勵和提倡關(guān)心員工的行為，我們就會得到更多關(guān)心員工的領(lǐng)導。組織要打造“重要感”文化，在獎勵和提拔領(lǐng)導者時，判斷依據(jù)就不再是領(lǐng)導讓員工完成的任務數(shù)量，而應開始關(guān)注領(lǐng)導“讓員工感覺如何”。不要獎勵和提拔薄待他人的高績效人員。要獎勵、培養(yǎng)和提拔的，是那些績效良好，同時在評估中能給予他人尊重、包容認可和尊嚴的領(lǐng)導者。

詩人艾略特（T.S. Eliot）曾寫道：“所謂活著，是對他人而言具有重要意義。”在組織中，若我們能夠真誠地看見、傾聽、認可彼此，并表達我們對彼此的需要和重視，我們所做的將不僅僅是促進連結(jié)，我們還將能重新點燃那種相互依存的感覺，讓我們的職場，以及其中每一個人，都重新煥發(fā)生機。

關(guān)鍵詞：

扎克·默丘里奧（Zach Mercurio）| 文

扎克·默丘里奧是科羅拉多州立大學意義與目標中心的高級榮譽研究員，專注于目標明確的領(lǐng)導力和充滿意義的工作。著有《重要感的力量》（The Power of Mattering）（哈佛商業(yè)評論出版社，2025年），本文改編自該書。

趙為易 | 譯校 廖琦菁 | 編輯

本文選自哈佛商業(yè)評論2025年6月刊。

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