我是藍華峰，這是我的【職場教練手記】。

在這里，我與你分享那些脫敏后、并得到分享許可的教練對話，陪伴一個個管理者穿越內(nèi)心的迷霧，看見困境背后的心智模式，找到不止于術的成長路徑。

01

最近，我的一位教練客戶L，是位新晉總監(jiān)。他能力極強，邏輯縝密，但在新崗位上遇到了大麻煩。

大老板對他很不滿意，覺得他推進項目太慢。

L感到很委屈，跟我抱怨說：“Frank，不是我不想推，是現(xiàn)在市場數(shù)據(jù)還不夠詳實，競品的動向也不明確。這筆預算投下去要是沒響聲，那不是浪費公司的錢嗎？我得對公司負責啊。”

為了這份負責，L把那個審批單壓了兩周，試圖搜集更多信息來支撐一個完美的決定。

看著L焦慮的樣子，我問了他一個問題：“如果在信息完全充分、結果百分之百確定的情況下，這個字還需要你來簽嗎？”

L愣了一下。

如果結果是確定的，那就不叫決策，那叫執(zhí)行。找個實習生按流程走就行了。

公司付給L高薪，給他的頭銜里帶上“總監(jiān)”這個詞，買的不是L做數(shù)學題的能力，而是買他在迷霧中敢于下注的勇氣。

02

很多管理者和L一樣痛苦，就在于把商業(yè)決策當成了數(shù)學考試。

我們從小受的教育告訴我們要追求標準答案。已知條件必須完備，推理過程必須嚴密，最后得出一個唯一正確的解。

但在商業(yè)世界里，真正的決策更像是在打德州撲克。

我們永遠不可能看到所有的底牌。市場在變，對手在變，甚至我們手中的籌碼價值也在變。

如果非要等到信息收集到100%才敢行動，那通常意味著紅利期已經(jīng)結束了，或者黃花菜都涼了。

在這個維度上，猶豫不決往往比做錯決定的代價更大。

因為做錯決定，我們還可以復盤、修正、快速迭代；

但猶豫不決，是把團隊的時間和士氣耗死在無意義的等待中。

這就是為了保護自己不犯錯，而犧牲了整個組織的機會成本。

03

當然，敢拍板不代表瞎拍板。

優(yōu)秀的高管之所以敢在信息不全時做決定，是因為他們心里有一套風險評估模型。

亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯有一個著名的雙向門理論，非常實用。

他把決策分為兩類：

第一類是單向門。

這類決策是不可逆的，一旦走過去就回不來了。比如賣掉核心業(yè)務、重大的裁員、或者投入全部身家去豪賭一個新賽道。

對于這類決策，你確實需要極其謹慎，收集90%以上的信息都不為過。

第二類是雙向門。

這類決策是可逆的，走過去發(fā)現(xiàn)不對，還可以退回來。比如嘗試一個新的營銷文案、選A供應商還是B供應商、或者小范圍測試一個新功能。

這類決策，哪怕做錯了，代價也是可控的。

絕大多數(shù)職場中的日常決策，其實都屬于雙向門。

很多像L一樣的管理者，有一個誤區(qū)，是把所有的門都當成了單向門。

對著一扇可以隨意進出的旋轉門，都要思考三天三夜，生怕邁錯一步就萬劫不復。

真正的決策智慧是：識別出那是單向門，然后極其慎重；識別出那是雙向門，然后在信息只有40%-50%的時候，就大膽拍板，快速通過。

04

除了認知層面的誤區(qū)，不敢拍板的底層恐懼，其實是怕背鍋。

我們怕的不是事情黃了，而是怕一旦失敗，自己的專業(yè)形象受損，怕被老板指責，怕失去權威。

所以我們有時候通過拖延、通過要求下屬再做一輪調(diào)研、通過拉更多人開會，來分攤這種決策壓力。

但這種安全感是廉價的。

作為職場教練，我見過很多優(yōu)秀的領導者，他們身上有一種獨特的魅力。

當團隊在迷霧中爭執(zhí)不下時，他會站出來說：

聽我的，就這么定。大家放手去做，出了事算我的。

那一刻，無論這個決定最后是對是錯，他的領導力都已經(jīng)贏了。

因為他提供了一種極其稀缺的資源：安全感。

團隊因為有了兜底，執(zhí)行力會瞬間拉滿。這種高執(zhí)行力，反過來會大大提高項目成功的概率。

領導力的表現(xiàn)，有時候不僅是智力活動，更是意志力活動。

它需要你有清晰的判斷，更需要你有當那個背鍋俠的擔當。

05

如果你現(xiàn)在也面臨著像L一樣兩難的選擇，手里捏著不夠完美的信息，心里打著鼓。

不妨問自己兩個問題：

• 第一，這是一個不可逆的單向門嗎？如果不是，現(xiàn)在的猶豫是不是已經(jīng)超過了試錯的成本？

• 第二，如果我做錯了，我能承擔這個后果嗎？如果能，那就簽字。

作為高管，你的最大價值，就體現(xiàn)在那個拍板的瞬間。

藍華峰Frank

ICF認證PCC教練

職場教練、高管教練、創(chuàng)始人教練

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