撰文| 吳先之

編輯| 王 潘

“與怪物戰(zhàn)斗者，須謹(jǐn)防自己也變成怪物；當(dāng)你凝視深淵時(shí)，深淵也在凝視你?！?/p>

當(dāng)任何一家巨頭在垂直領(lǐng)域建立起絕對(duì)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，都會(huì)面臨尼采在《善惡的彼岸》中所寫(xiě)下的這段話(huà)。一旦在市場(chǎng)份額中占據(jù)支配地位，企業(yè)原本的小問(wèn)題都會(huì)隨市場(chǎng)份額的擴(kuò)張而變大。

這不單是“屠龍者終成惡龍”那么簡(jiǎn)單，因?yàn)榇藭r(shí)此刻這家公司已經(jīng)成為行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，關(guān)系到整個(gè)行業(yè)參與者的興衰，只能由更高維度的力量介入。

日前，國(guó)家有關(guān)部門(mén)對(duì)攜程集團(tuán)涉嫌濫用市場(chǎng)支配地位實(shí)施壟斷行為立案調(diào)查。據(jù)《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》引述一位接近監(jiān)管部門(mén)的人士提到，此次反壟斷調(diào)查不局限于攜程，還包括其他多家互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。

攜程市場(chǎng)壟斷地位并非一日形成的，而是由強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、行業(yè)特性，以及歷史等多個(gè)因素共同作用的結(jié)果。

如果將攜程比作一騎絕塵之馬，那么這場(chǎng)調(diào)查則將起到收韁勒馬之效。

“整合大師”

“單打獨(dú)斗的時(shí)代結(jié)束了，只有融入巨頭生態(tài)才能活下來(lái)。”

2017年，同程網(wǎng)創(chuàng)始人吳志祥在同程與藝龍合并后，清楚地認(rèn)識(shí)到酒旅行業(yè)是一個(gè)極有挑戰(zhàn)的事情，需要不斷整合，才能形成合力。OTA行業(yè)過(guò)去20多年，幾乎就是一部行業(yè)整合史，攜程成為巨頭有一部分是吃到了整合紅利。

千禧年，剛剛成立一年多的攜程便開(kāi)始了行業(yè)整合，收購(gòu)了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大的電話(huà)訂房中心“現(xiàn)代運(yùn)通”。兩年之后，攜程又將北京最大的散客票務(wù)公司“海岸航空”收入囊中，完成了酒店與機(jī)票基礎(chǔ)服務(wù)的搭建。

第一個(gè)十年，OTA行業(yè)尚無(wú)明顯的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，該階段攜程的整合多是從業(yè)務(wù)協(xié)同的考慮出發(fā)。

第二個(gè)十年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)了人與信息、商品、服務(wù)的連接。在BAT的格局下，同程、藝龍、去哪兒等企業(yè)不再需要像攜程那般，按照“鼠標(biāo)+水泥”的“笨”辦法來(lái)構(gòu)建業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，OTA的博弈更像一場(chǎng)代理人戰(zhàn)爭(zhēng)。

當(dāng)各家資源不足和背后的巨頭失去耐心之時(shí)，博弈便來(lái)到了轉(zhuǎn)折點(diǎn)。攜程先后入股同程、推動(dòng)與去哪兒網(wǎng)合并后，OTA完成了迄今為止最重要的一次整合，攜程才真正變成了行業(yè)龍頭。

即便如此，攜程在上個(gè)十年也無(wú)法一手遮天。攜程剛剛整合完OTA，發(fā)現(xiàn)崛起了一個(gè)新的跨界巨頭——因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了兩塊“無(wú)主之地”，美團(tuán)酒旅開(kāi)始快速擴(kuò)張。

一塊是攜程向下無(wú)法兼容的低星酒店，這是由BD團(tuán)隊(duì)決定的。按照ADR（已售客房平均價(jià)）500元計(jì)算，人均極限是負(fù)責(zé)100家酒店，攜程在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)只能維持規(guī)模約為千人的BD團(tuán)隊(duì)。酒店ADR直接影響攜程BD覆蓋范圍，從而決定了無(wú)法覆蓋低星酒店。

而美團(tuán)看到了攜程沒(méi)能覆蓋到的弱ROI邊緣地帶，因此在成本端進(jìn)行了極為細(xì)致的優(yōu)化。引入成熟BD成本高昂，美團(tuán)則用業(yè)務(wù)練人，從其他部門(mén)抽調(diào)新人，平均月薪6000元。另一個(gè)是對(duì)中臺(tái)加大信息化投入，降低運(yùn)營(yíng)成本、拓展服務(wù)半徑。一位美團(tuán)BD覆蓋的范圍最高可以達(dá)到1000家，還能覆蓋多個(gè)城市。

另一塊是利潤(rùn)不足、市場(chǎng)尚小的本地游與周邊游。

出行半徑短、天數(shù)短，使得用戶(hù)消費(fèi)更容易本地化，“酒店+餐飲+景點(diǎn)”無(wú)論打包，還是拆散，美團(tuán)本地生活都能承接。其次是即時(shí)性與沖動(dòng)型消費(fèi)居多，需求表現(xiàn)為性?xún)r(jià)比，供應(yīng)鏈以中小酒店、民宿、本地景區(qū)等分散、非標(biāo)為主。

美團(tuán)與攜程涇渭分明的商業(yè)模式，隨著酒店行業(yè)越來(lái)越不景氣，而變得尖銳。

過(guò)去幾年，高星酒店為了解決經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，不斷拓展客源渠道，美團(tuán)與攜程開(kāi)始了新的博弈。過(guò)去一年，各家的價(jià)格敏感度都變得越來(lái)越高，BD的溝通任務(wù)陡增。

與此同時(shí)，抖音、京東，以及小紅書(shū)等巨頭跨界，行業(yè)變得更為躁動(dòng)。

在這一過(guò)程中，攜程仍然保持著收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)，本質(zhì)上是過(guò)去25年，攜程匯聚了海量供應(yīng)商如酒店、航司、景區(qū)等與用戶(hù)，形成“供應(yīng)商越多-用戶(hù)越多-供應(yīng)商更愿意入駐”的增長(zhǎng)模式。更何況，頭部平臺(tái)更容易形成馬太效應(yīng)。

從縫縫補(bǔ)補(bǔ)，到整體增長(zhǎng)

由于OTA行業(yè)環(huán)節(jié)多、供給分散，與其外部競(jìng)爭(zhēng)，不如花心思整合供給。

攜程對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了兩類(lèi)整合，一個(gè)是通過(guò)資本形式提供源頭活水，同時(shí)獲取優(yōu)質(zhì)資源；另一個(gè)是探索新的合作方式，做大供給的價(jià)值鏈。

早在2009年，攜程投資如家酒店，首次深度綁定經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，從而掌握了核心房源。一年后，投資漢庭酒店布局中端酒店市場(chǎng)，而2018年以后入股首旅如家、華住、錦江的目的是為了建立直連體系，減少中間代理。

因合規(guī)性考慮，攜程一系列對(duì)供給側(cè)的投資大多轉(zhuǎn)向了技術(shù)合作與流量分成，酒店方的自主權(quán)并未受到影響。

即便是特殊三年，攜程的動(dòng)作仍然停留在資金與流量支持上。

例如攜程聯(lián)合創(chuàng)始人梁建章親自下場(chǎng)，推出BOSS直播，推廣高星酒店與度假套餐。考慮到供給側(cè)現(xiàn)金流緊張，上線(xiàn)了“免費(fèi)退改政策”，雖短期增加平臺(tái)墊資壓力，但極大緩解了用戶(hù)焦慮，間接維護(hù)了供應(yīng)鏈的訂單穩(wěn)定性。

然而，這種動(dòng)作只能疏解一時(shí)之困，無(wú)法從根本上解決問(wèn)題。2023年5月，一次契機(jī)改變了攜程“縫縫補(bǔ)補(bǔ)”的策略，轉(zhuǎn)而通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化手段，尋求行業(yè)整體增長(zhǎng)。

那年五一大假，攜程所有產(chǎn)線(xiàn)的業(yè)務(wù)總量同比暴增11倍。經(jīng)歷三年持續(xù)收縮的慣性，團(tuán)隊(duì)游找不到優(yōu)質(zhì)合格的導(dǎo)游、酒店服務(wù)尚未恢復(fù)、各地租車(chē)亂象頻出，供給側(cè)的短缺根本無(wú)力承接突如其來(lái)的需求，也對(duì)攜程造成了很大影響。

“在多點(diǎn)突發(fā)狀況下保持服務(wù)穩(wěn)定性，為旅游行業(yè)留住最優(yōu)秀的人才火種？如何在困境中反思行業(yè)，修煉內(nèi)功，在復(fù)蘇后的新紀(jì)元里，履約更規(guī)范、服務(wù)更完善、體驗(yàn)更優(yōu)質(zhì)、口碑更正面?！币晃粩y程高管在事后表示，需要一套解決方案，培養(yǎng)留住人才，確保服務(wù)質(zhì)量。

當(dāng)年5月底，攜程上線(xiàn)了自營(yíng)服務(wù)SOP，對(duì)導(dǎo)游服務(wù)、行程安排、用車(chē)、酒店用餐等70多個(gè)行中的環(huán)節(jié)制定了詳細(xì)的履約標(biāo)準(zhǔn)。并通過(guò)旅行足跡將行程可視化，使得每一個(gè)用戶(hù)訂單、每一段行程可回溯、可復(fù)查。

攜程將積累起來(lái)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)積累、技術(shù)能力，以物聯(lián)網(wǎng)終端技術(shù)為輔助手段，來(lái)解決供給側(cè)缺乏執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，輸出服務(wù)不標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題。

此外，由于攜程已經(jīng)完成了一部分供給側(cè)的整合，這套標(biāo)準(zhǔn)很快在攜程自營(yíng)上落地，而在外部落地很容易引發(fā)平臺(tái)與供應(yīng)商之間的矛盾。

從整合到建立SOP，攜程在最近兩年則將目光轉(zhuǎn)向了技術(shù)上。例如2025年推出的旅游平臺(tái)3.0，主要做了兩件事情，一個(gè)是用AI技術(shù)繼續(xù)供給側(cè)改造，同時(shí)將標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)到了司導(dǎo)環(huán)節(jié)，另一個(gè)是為供應(yīng)鏈提供營(yíng)銷(xiāo)上的幫助。

攜程經(jīng)歷了兩年供給側(cè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)后，前期投入才開(kāi)始在供給側(cè)有了價(jià)值顯現(xiàn)。

據(jù)了解，攜程提到其AI驅(qū)動(dòng)的“智能引擎3.0”已實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘧?yīng)用落地，通過(guò)新流量模型為商家?guī)?lái)超10%訂單增長(zhǎng)，核心合作伙伴GMV增速跑贏大盤(pán)38%。這意味著攜程的戰(zhàn)略重心已從此前建立標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)向了為生態(tài)伙伴提效增收。

當(dāng)攜程的生態(tài)能力越來(lái)越強(qiáng)，越應(yīng)該意識(shí)到自己的邊界。

攜程還應(yīng)做得更多

雖然攜程做得多，推出SOP和司導(dǎo)平臺(tái)后管得也多，供應(yīng)鏈上的商家受到各種服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的約束，肯定會(huì)產(chǎn)生情緒與不理解。

從商家視角來(lái)說(shuō)，行業(yè)從非標(biāo)到標(biāo)準(zhǔn)化是一件大勢(shì)所趨的事情，即便攜程不做，其他平臺(tái)也會(huì)做。因?yàn)閷?duì)于越來(lái)越理性的消費(fèi)者而言，無(wú)法忍受貨不對(duì)板的服務(wù)。

對(duì)于整個(gè)OTA行業(yè)而言，無(wú)論平臺(tái)，還是商家，眼下應(yīng)該思考如何抓住行業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，避開(kāi)互相之間內(nèi)卷的惡性競(jìng)爭(zhēng)，共同把盤(pán)子做大。只有當(dāng)行業(yè)在規(guī)范之下運(yùn)行，生意變得更多，才是最緊要的事情。

逃脫內(nèi)卷的唯一手段是技術(shù)創(chuàng)新，而眼下正是一次契機(jī)。

日前，攜程在2026旅游全球合作伙伴大會(huì)上披露新上線(xiàn)的“CTRIPS融合模型”在跟團(tuán)游場(chǎng)景中，已為合作伙伴帶來(lái)超10%的訂單增長(zhǎng)。該模型將流量分配邏輯透明化，商家可通過(guò)優(yōu)化具體因子自主提升曝光。

而作為人力提效工具，AI雙態(tài)導(dǎo)購(gòu)系統(tǒng)承擔(dān)了80%的售前咨詢(xún)工作。幫助客服有效推薦商品，精準(zhǔn)解答客人問(wèn)題。顯著釋放合作伙伴客服的人力，使其聚焦于高價(jià)值成交環(huán)節(jié)。

可以看到，OTA行業(yè)增長(zhǎng)經(jīng)歷了行業(yè)整合、標(biāo)準(zhǔn)建立，以及無(wú)時(shí)無(wú)刻不在的競(jìng)爭(zhēng)之下，正在進(jìn)入新的階段。AI技術(shù)開(kāi)始在各個(gè)業(yè)務(wù)中落地，起到降本增效的作用。

從這個(gè)角度來(lái)講，反壟斷調(diào)查為攜程，乃至OTA行業(yè)敲了一個(gè)警鐘：不要在存量中內(nèi)卷，而是應(yīng)該從增量中創(chuàng)新。

無(wú)論如何，2026是新的開(kāi)局，對(duì)于攜程也是一個(gè)躬身入局，重新帶動(dòng)行業(yè)煥發(fā)新貌的契機(jī)。

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