科學(xué)研究表明，在可接受范圍內(nèi)的競爭和矛盾中，不同意見讓人的大腦更加活躍，點亮更多神經(jīng)通路，激活更多創(chuàng)意中樞。簡言之，有了更多讓人獨特、創(chuàng)新、激情四溢的東西。因此，組織是時候停止追求假裝無沖突的團(tuán)隊合作了。是時候坦白承認(rèn)，團(tuán)結(jié)和競爭保持合適的平衡，才能推動員工和團(tuán)隊充分發(fā)揮潛力。是時候引導(dǎo)員工進(jìn)行必要的爭斗了。

1994年，迪克·富爾德（Dick Fuld）接管雷曼兄弟，繼承了競爭性的企業(yè)文化。交易員和投行人員不會交流想法，互相爭奪業(yè)務(wù)，幾乎在所有情況下都把自己的利益置于公司利益之上。富爾德2007年發(fā)表于Knowledge@Wharton的文章說，“早期的雷曼兄弟是個絕好的反例。每個人都只關(guān)心自己，自己的工作、員工、報酬�！辈贿^90年代中期，金融服務(wù)行業(yè)轉(zhuǎn)向綜合銷售模式，之前那種公然蔑視團(tuán)隊合作的作風(fēng)行不通了。富爾德在公司里強調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，與員工激勵掛鉤。2008年雷曼兄弟倒閉時，重視團(tuán)隊合作和忠誠的企業(yè)文化據(jù)說在華爾街首屈一指。正如2006年4月的《財富》雜志所言，“富爾德不甚協(xié)調(diào)地把雷曼變成了華爾街最和諧的公司之一。”

在公司內(nèi)消除紛爭，產(chǎn)生了意外的負(fù)面影響。雷曼的董事會和管理團(tuán)隊過于逢迎，過于忠誠，即使自己有別的想法也不會開口，情愿服從。2007年和2008年，諸多跡象表明公司即將陷入危機，但注意到這些跡象的內(nèi)部人士不敢指出房間里的大象。曾在雷曼任職的員工說，忠誠是對富爾德的忠誠。這種忠誠讓雷曼高管幾乎是刻意對問題視而不見。沒有人想破壞和平。

問題在于，工作場所一團(tuán)和氣，對公司來說是最糟糕不過的了——這是對員工參與度進(jìn)行了深度問卷調(diào)查的咨詢公司eePulse的結(jié)論。自滿是公司業(yè)績欠佳的第一大預(yù)測要素。第二大要素則是讓員工不堪重負(fù)的環(huán)境。第一種情況下員工不愿意惹麻煩。第二種情況下，員工滿意度低，不正常的爭執(zhí)很多。這兩種情況里，活力水平低下和擔(dān)憂政治后果都是阻礙，導(dǎo)致沒有人采取行動應(yīng)對危機隱患。很多在雷曼工作過的員工告訴我們，提出尖銳的問題可能會自毀前程。

許多領(lǐng)導(dǎo)力專家提出，管理變革的最佳方式是讓所有人一條心，但我們的研究表明，通常對于大規(guī)模變革或創(chuàng)新項目，適當(dāng)?shù)牟煌庖娨餐瑯又匾?/strong>科學(xué)研究表明，在可接受范圍內(nèi)的競爭和矛盾中，不同意見讓人的大腦更加活躍，點亮更多神經(jīng)通路，激活更多創(chuàng)意中樞。簡言之，有了更多讓人獨特、創(chuàng)新、激情四溢的東西。

是時候停止給高管及其下屬該學(xué)的東西包糖衣了。組織是時候停止追求假裝無沖突的團(tuán)隊合作了。是時候坦白承認(rèn)，團(tuán)結(jié)和競爭保持合適的平衡，才能推動員工和團(tuán)隊充分發(fā)揮潛力。是時候引導(dǎo)員工進(jìn)行必要的爭斗了。

怎樣的沖突值得投入？

不是所有沖突都有助于構(gòu)建成功的企業(yè)環(huán)境。我們都見過勾心斗角的惡劣環(huán)境。我們都見過原本理智的人為了妨礙同事變得無所不用其極，或者想方設(shè)法地報復(fù)冒犯過自己的同事。我們都見過一些人覺得光明正大的方法無法達(dá)成目的，就采取骯臟的手段。這種爭斗純粹只有破壞性，我們并不推薦。只有員工的精力都投向正確的方向，以富有成效的方式戰(zhàn)斗，才是健康的沖突。

不是所有問題都值得引發(fā)沖突。我們總結(jié)了三條原則，幫助你找到該打的仗：

事關(guān)重大。開始一場沖突之前，要確定這件事情利害攸關(guān)，足以促使員工行動起來。只為具有改變局勢潛力的問題而戰(zhàn)。大部分人不管多么討厭沖突，都愿意為自己真正的信念而戰(zhàn)。如果能創(chuàng)造長久持續(xù)的價值，實現(xiàn)顯而易見且可持續(xù)的改進(jìn)，應(yīng)對無法簡單解答的復(fù)雜挑戰(zhàn)，就是重要的爭執(zhí)。

關(guān)注未來。忘記過去的權(quán)力爭斗，也別只顧著追究責(zé)任。有活力的組織領(lǐng)導(dǎo)者會用大部分時間和精力去看前方的路，而不是看后視鏡。

說起來容易做起來難。我們的研究表明，全世界的高層領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊通常都會把85%的時間用在錯誤的地方。他們緊盯著過去的數(shù)據(jù)，想弄明白哪里出了問題，或者剖析哪里做得好，責(zé)罵或表揚相應(yīng)的人員，而用于討論未來的時間卻少之又少。他們將原本可以投入未來獲得回報的精力、腦力和資源白白浪費。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)整對話方向，哪怕只是讓員工留出一半的時間討論未來，公司績效都能獲得難以置信的提升。

領(lǐng)導(dǎo)者最普遍的錯誤，就是從“本季度我們未能達(dá)到目標(biāo)”的過去跳到“因此我們要削減成本增加利潤”的現(xiàn)在，并不會停下來構(gòu)建有意義的未來。這種方式會讓績效陷入螺旋下墜。雖然高管稍微爭取一下短期結(jié)果是沒問題的，但只有在為長期成功做規(guī)劃的時候才應(yīng)當(dāng)這樣做。

面向未來的有益的斗爭有三個特點。關(guān)注可能性，把爭論的重點從發(fā)生過的事轉(zhuǎn)移到可以發(fā)生的事。令人信服，讓人們一心一意地關(guān)注足以讓自己愿意承擔(dān)附帶成本和爭議去實現(xiàn)的實際效益。有一定的不確定性，因為如果是確定的，就沒有必要斗爭了。

追求崇高目標(biāo)。比如你的斗爭是為了改善顧客生活，或者讓世界變得更好。好的斗爭以超越個人利益的使命感讓人們連接在一起，激發(fā)意義深遠(yuǎn)的集體想象和能力。好的戰(zhàn)斗不只是為了錢和利潤。

怎樣才是正確的戰(zhàn)斗方式？

選擇正確的戰(zhàn)斗，還只是完成了一半，斗爭方式同樣重要�？梢詤⒖家韵氯龡l原則：

當(dāng)作體育競賽而非戰(zhàn)斗。公司里的戰(zhàn)斗會很棘手，而且可能變得丑陋，但優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者可以成為裁判，把握局勢不至于失控。必須制定規(guī)則且不應(yīng)修改。對抗雙方應(yīng)當(dāng)勢均力敵。領(lǐng)導(dǎo)者必須確定規(guī)范，讓相關(guān)的每個人明白該如何參與，知道要怎樣才能取勝。

體育競賽式爭斗的經(jīng)典例子，比如通用電氣（GE）前董事長兼CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）選擇繼任者的過程。最終入圍的羅伯特·納爾代利（Robert Nardelli）、詹姆斯·麥克納尼（James McNerney）和杰弗里·伊梅爾特（Jeffrey Immelt）這三名候選人都很優(yōu)秀，實在難以選擇。因此韋爾奇開展了一項競賽，讓他們各自領(lǐng)導(dǎo)一項跨部門重大舉措，同時運營公司的一項業(yè)務(wù)并培養(yǎng)繼任者。韋爾奇宣布這其中不會有骯臟的政治。高管層不可避免地產(chǎn)生了矛盾，但那是光明正大的比試，為期六個月，伴隨著新的結(jié)盟、投機和爭奪位置。

這場競爭公平嗎？三位候選人可能不這么覺得。他們各自有不同的優(yōu)勢和劣勢，卻只有一個人能拔得頭籌——最終獲勝的是伊梅爾特（但其他兩人很快獲得了其他公司的CEO職位）。這是對公司資源的妥善利用嗎？當(dāng)然是。通用電氣要選出最好的繼任者，而且讓三位候選人在競爭CEO職位的過程中出色地完成了工作。還會有更好的方法嗎？我們認(rèn)為，通用電氣的方法比傳統(tǒng)的輪番面試更加高效，能夠更好地預(yù)測候選人表現(xiàn)。韋爾奇有意激起矛盾，但事先制定了規(guī)則，減輕矛盾造成的負(fù)面后果。CEO是個重要的職位，值得認(rèn)真爭取。

確立正式的組織結(jié)構(gòu)，但可以用非正式的方法工作。大部分員工能說出自己公司的正式組織結(jié)構(gòu)——誰是誰的上司。但走廊聊天、個人喜好和跨官方邊界的人際關(guān)系等非正式流程往往能達(dá)成正式結(jié)構(gòu)無法實現(xiàn)的目標(biāo)。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者通過正式的組織構(gòu)建爭斗，但允許員工利用不一定寫在組織結(jié)構(gòu)圖上的個人或職業(yè)關(guān)系。利用非正式結(jié)構(gòu)打了一場漂亮仗的一個例子，是夏思可（Patrick Cescau）2005年作為英荷聯(lián)營包裝消費品公司聯(lián)合利華CEO的第一項舉措。之前聯(lián)合利華一直是兩家控股企業(yè)——食品企業(yè)和家庭個護(hù)產(chǎn)品企業(yè)，有兩名董事長和兩個全球品牌組織。兩家公司各自管理盈虧損益，品牌研發(fā)大半在本地市場內(nèi)進(jìn)行。這種體系非常低效，舉例來說，僅在西歐地區(qū)就有50多種不同的聯(lián)合利華香草冰激凌。

夏思可的第一仗是扭轉(zhuǎn)組織矩陣向有利于全球品牌和品類的方向轉(zhuǎn)變。目標(biāo)：由組織中心啟動規(guī)模更大、更大膽的創(chuàng)新，地方市場關(guān)注品牌建設(shè)和交付。這種新的運營框架很有爭議，在這個超過17萬人的組織里激起很大的矛盾。為了奠定基礎(chǔ)，夏思可讓幾位嶄露頭角的領(lǐng)導(dǎo)者為正式的角色轉(zhuǎn)變擬定具體內(nèi)容，與其他難免對地方市場和品牌重點有不同看法的高管維持穩(wěn)固的關(guān)系。實際上他也在同一條戰(zhàn)壕里發(fā)起非正式戰(zhàn)爭。

將痛苦變?yōu)槭斋@。每一場戰(zhàn)斗有勝者也有敗者。不是所有創(chuàng)意都足夠優(yōu)秀，也不是所有策略都能發(fā)揮效果。將結(jié)果告知失敗者可能很難，或許會影響人際關(guān)系。但好的領(lǐng)導(dǎo)者會把令人失望的消息化為個人發(fā)展的機會。

將痛苦轉(zhuǎn)為收獲的最佳方法是，安排難度適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)，鍛煉其能力，并在未來開辟新的機會。比如前面提到的杰克·韋爾奇選拔繼任者的競賽，可想而知，伊梅爾特獲勝時，納爾代利和麥克納尼雖然在公眾面前表現(xiàn)得不錯，實際上都不會很高興。但韋爾奇始終光明正大，而且兌現(xiàn)了幫助決賽敗北者在其他地方當(dāng)上CEO的承諾。在通用電氣經(jīng)受了六個月的考驗之后，納爾代利和麥克納尼幾乎是立刻當(dāng)上了家得寶和3M的CEO（從此離開了通用電氣）。

當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者一般不會有送落敗者去另一個頂尖職位的選項。不過領(lǐng)導(dǎo)者的確可以設(shè)法減輕失敗的打擊。比如幫助員工適應(yīng)原本不認(rèn)同的策略，或者動用自己的人際關(guān)系幫助員工尋找更適合他們技能和偏好的職位。如果員工充分發(fā)揮自己的能力展現(xiàn)了成果，參與了正確的戰(zhàn)斗，即使最終失敗，也理應(yīng)能收獲一些有價值的東西。要想讓員工勇于承擔(dān)風(fēng)險，領(lǐng)導(dǎo)者就必須獎勵承擔(dān)風(fēng)險的行為本身，而不是只為成功的結(jié)果提供回報。

和睦融洽很有吸引力，但好的領(lǐng)導(dǎo)者會提出尖銳的問題，關(guān)注組織如何能做得更好，而優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會堅持為自己的信念而戰(zhàn)。打正確的仗，是一條原則而非一個事件。一場戰(zhàn)斗結(jié)束，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者就會去尋找下一個戰(zhàn)場。并不是說工作場所應(yīng)該動蕩不安。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者同樣知道什么時候該讓員工休息，但他們不斷尋求方法推動員工到達(dá)最能發(fā)揮才能的地方，而且不至于讓員工承擔(dān)過度的壓力。

關(guān)鍵詞：

沙伊-妮科爾·若尼（Saj-nicole A. Joni）達(dá)蒙·拜爾（Damon Beyer）| 文

沙伊-妮科爾·若尼是企業(yè)戰(zhàn)略家、咨詢顧問，為全世界領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型的CEO提供服務(wù)。她是劍橋國際集團(tuán)（Cambridge International Group）創(chuàng)始人兼CEO，與埃麗卡·達(dá)萬（EricaDhawan）合著有暢銷書《把大事做成：關(guān)系智能的力量》（Get Big Things Done: The Power of Connectional Intelligence，Palgrave Macmillan公司2015年出版）和《第三個意見：成功領(lǐng)導(dǎo)者如何利用外部洞見取得優(yōu)異成果》（The Third Opinion: How Successful Leaders Use Outside Insight to Create Superior Results，Portfolio出版社2004年出版）。達(dá)蒙·拜爾是紐約華平創(chuàng)投（Warburg Pincus）董事總經(jīng)理，關(guān)注人才、領(lǐng)導(dǎo)力、組織和整個投資組合的文化。

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