??深響原創(chuàng) · 作者｜何理

毫無意外，AI成了互聯(lián)網(wǎng)大廠們的必爭賽點。

豆包投流高歌猛進、阿里先推夸克后捧千問、騰訊元寶怒撒10億紅包、百度跟進5億……不管是研發(fā)投入、技術積累，還是廣告投流、品牌營銷、紅包撒錢，各家都是“飽和式”投入，欲在新一輪競爭中拔得頭籌。

而這波AI浪潮里，一個老玩家的新面孔讓人不得不提高注意力，螞蟻阿福后程發(fā)力，新版上線不到1個月，最新月活用戶已突破3000萬。這印證了市場對其的期待——過去五年，螞蟻不再站在聚光燈下，但無論它的體量、所處的關鍵入口位置，還是技術積累，都明示著它不會、也不能在AI的未來戰(zhàn)役中缺席。

一邊是螞蟻阿福和靈光的聲量驟起，一邊是螞蟻集團 CEO 韓歆毅在晚點專訪中首次完整披露公司未來十年戰(zhàn)略方向。諸多跡象表明，螞蟻已經(jīng)重回戰(zhàn)場了。

“兩朵花”，重新理解螞蟻的新戰(zhàn)略

可以想象，螞蟻在沉寂的五年里一定憋著一口氣。在那段時間里，它并非什么都沒做，各種業(yè)務創(chuàng)新一直在推進，但始終不足以成為支撐螞蟻下一個十年的“核心創(chuàng)新”。

韓歆毅在采訪中坦言他反復思考的問題是——螞蟻下一個真正站得住的創(chuàng)新是什么？

轉折點出現(xiàn)在 2025 年春節(jié)前后，DeepSeek帶來的沖擊，讓整個行業(yè)對 AI 有了新的共識，也推動螞蟻在內(nèi)部完成了一次關鍵判斷：“第一是用 AI 去錨定應用；第二個，我們要去探索智能上限，不放棄基礎大模型的研發(fā)。那怎么做 AI 應用，我們錨定螞蟻的三大優(yōu)勢領域，生活服務、金融、健康，只不過用 AI 把這三個服務業(yè)重新做一遍。”

簡單理解，就是兩個維度，一個重點。

“兩個維度”是通用 AI （靈光）和專業(yè)垂類 AI（阿福） 并行。其中靈光是一個嘗試的邏輯，而阿福是一個必須要贏的邏輯，它不是為了展示技術能力，而是要在一個具體領域里，做出一個真正可規(guī)模化、可長期使用的國民級產(chǎn)品。

而這個被選中的重點領域，就是健康。

在韓歆毅的判斷里，用戶的核心訴求可以被高度概括為“兩朵花”：“有錢花”，對應理財與支付； “有命花”，對應健康管理。而健康管理不等于醫(yī)療，相比而言，醫(yī)療是低頻需求，但健康則是實打實的高頻領域。馬云十年前就提出過的“雙 H 戰(zhàn)略”（Happiness和Health），相信背后也有類似的邏輯。

據(jù)采訪透露，做“阿?！钡钠鯔C是螞蟻集團在2023年和浙江衛(wèi)健委一起合作了全國首個 “數(shù)字陪診人” 安診兒的智能體，它打通了浙江省內(nèi)的醫(yī)院和醫(yī)療服務，無論是掛號、云陪診還是報告解讀，都可以在線完成，這為螞蟻后來做全國版的阿福，積累了非常重要的技術和產(chǎn)品經(jīng)驗。

而這樣的契機背后，是螞蟻十多年在醫(yī)保碼、掛號、就醫(yī)支付等領域打下的基礎，以及長期積累下來的醫(yī)療生態(tài)鏈接能力——難怪阿福并不是一個“只會回答問題”的 AI，而是一個可以直接接入現(xiàn)實醫(yī)療流程的服務型智能體。

從邏輯上看，這條路徑高度契合螞蟻一貫以科技解決實際問題的初心。過去，支付寶和余額寶是降低金融服務的門檻；而現(xiàn)在，阿福試圖做的是降低醫(yī)療健康服務的門檻。

綜合整體戰(zhàn)略，我們也就不難理解最近看到螞蟻的一些“高調(diào)投入”。

一方面是基本盤的再創(chuàng)新，“碰一下”以“百億級”投入重新強化支付寶在高頻支付場景中的存在感，把產(chǎn)品嵌回用戶的肌肉記憶中；另一方面則是在創(chuàng)新的方向打基礎。

韓歆毅透露，阿福在 2024、2025 年的投入已達到“幾十億”級別，包括了人力、資源、技術、市場等等方面?！?026 年我們還會繼續(xù)投放廣告，直到用戶規(guī)模達到開始自傳播的程度?！?/p>

現(xiàn)階段阿福的目標并不復雜：先搶心智，先把產(chǎn)品打磨到位，先讓用戶留下來。在他的判斷中，AI 時代真正需要警惕的，不是投入太多，而是猶豫不決或者起大早趕晚集。

從結果來看，這種堅定已經(jīng)開始顯現(xiàn)效果——阿福新版上線不到一個月，月活用戶突破 3000 萬，單日咨詢量超過 1000 萬次；而螞蟻不僅重回賽場，還要引領趨勢，就在其用戶活躍度不斷攀升的同時，ChatGPT 推出 Health 相關功能，被業(yè)內(nèi)調(diào)侃為“美國 AI 再次致敬中國 AI”。

在這一刻，螞蟻已經(jīng)不再是 AI 浪潮中的旁觀者。

螞蟻的AI戰(zhàn)略到底有何不同？

事實上，相比于其他大廠，螞蟻的AI戰(zhàn)略既有共性也有個性。

先說共性。螞蟻的 AI 戰(zhàn)略，并非“另起爐灶”，而是建立在中國大廠已經(jīng)形成共識的判斷之上。其中最核心的兩大共識是：第一，AI 已經(jīng)不再是創(chuàng)新項目，而是戰(zhàn)略基礎設施，大家敢于投入，不再糾結短期 ROI；第二，避免“純 ChatGPT 模式”，強調(diào)“場景化 AI”。

和其他大廠一樣，螞蟻并不相信一個脫離場景、只靠對話形態(tài)存在的 AI 產(chǎn)品，能夠長期成立。通用大模型是基礎，但真正的價值，一定要通過具體場景被“放進現(xiàn)實世界”。在這一點上，中國大廠的判斷高度一致：沒有誰只做模型，也沒有誰只做應用。

再看個性，真正拉開差距、打破同質(zhì)化的是各家在“怎么做AI”上的選擇。我們認為，螞蟻的AI路線至少有四個差異化的特點：

第一，螞蟻更側重應用層，而不是爭奪通用入口。

這是韓歆毅思考很多的一個問題，通用 AI 會不會干掉所有入口？現(xiàn)在從螞蟻的種種動作來看，他的答案是不會。

超級通用入口的崛起，并不會抹平所有專業(yè)與垂直的入口形態(tài)。尤其是在高風險、高專業(yè)度場景中，用戶更傾向于使用“為此而生”的 AI，而不是萬能型工具。螞蟻并沒有把重心放在“成為下一個萬能 AI 助手”上，而是選擇把 AI 深度嵌入真實場景中。

第二，選擇“難而正確”的領域。

螞蟻選擇的，并不是“最容易規(guī)模化”的 AI 場景，而是“最難被替代”、“最難被復制”的那一類。

金融、醫(yī)療都是門檻極高的領域，尤其是醫(yī)療，高專業(yè)門檻、強監(jiān)管，容錯率低，一旦出錯，代價遠高于效率場景或內(nèi)容場景。雖然螞蟻阿福瞄準的是外延更廣的健康領域，但道理相通，與人本身息息相關的事情，總是需要額外的謹慎。

第三，落地方式極度“重”。

在實際執(zhí)行中，螞蟻并未采取平臺化、輕接入的“互聯(lián)網(wǎng)”常用策略，而是通過“原子化”的方式推進落地：一家家醫(yī)院去談，一個個科室去打通，甚至讓全國1000多位醫(yī)生在阿福上開設“AI分身”。

這種“原子化接入”讓 AI 能夠真正連接真實醫(yī)療資源，提升了服務的真實度，但也顯著抬高了協(xié)同成本。它更像一場長期工程，而非互聯(lián)網(wǎng)式的快速擴張，這意味著規(guī)模增長會高度依賴持續(xù)投入與組織耐力。

螞蟻阿福的部分功能

第四，不只給建議，還能個性化地直接參與到用戶行動中。

阿福并不是一個“更會聊天的醫(yī)生助手”，而是一個盡量自動化嵌入現(xiàn)實世界的系統(tǒng)：從掛號、陪診、醫(yī)保碼調(diào)用、報告解讀，到線上問診與線下就醫(yī)的銜接，AI 不只是給建議，而是直接參與行動。

這里面“個性化”也是關鍵，其實用戶很少會在通用 AI 上建立健康檔案，但阿福的回答會結合用戶的健康檔案，讓用戶覺得這個 AI 了解自己的身體狀況和需求，用得越多，就會更了解你。相比通用 AI，用戶更容易在這一過程中建立長期使用關系，用得越久，系統(tǒng)對用戶的理解越深，遷移成本也就越高。

所以螞蟻沒有選擇最熱鬧的戰(zhàn)場，反而走了一條明顯不同于“通用 AI 競速”的路線。

能否突破大廠宿命中的“創(chuàng)新窘境”？

跳出具體的AI敘事，我們發(fā)現(xiàn)，幾乎所有走到一定體量的科技公司，都會經(jīng)歷一個相似階段：業(yè)務穩(wěn)定、現(xiàn)金流充沛、組織成熟，但真正意義上的創(chuàng)新卻變得越來越困難。

1997年哈佛商學院教授克萊頓對此提出了一個經(jīng)典概括：“創(chuàng)新者的窘境”。企業(yè)并非因為不夠優(yōu)秀而被顛覆，而是因為過于成功，反而被既有模式、用戶需求和組織機制所束縛，難以擁抱真正的顛覆式創(chuàng)新。就像谷歌曾在搜索與廣告之外反復尋找“第二增長曲線”；騰訊在“沒有夢想”的自我反思中直面組織慣性；蘋果在硬件主航道高度成熟后，也不斷被質(zhì)疑下一次革命在哪里。螞蟻，同樣無法例外。

在過去幾年里，螞蟻并非缺少創(chuàng)新嘗試，但這些嘗試更多停留在業(yè)務優(yōu)化和局部突破層面，尚不足以構成一個能夠支撐未來十年的核心敘事。

“我對創(chuàng)新的定義，它要有龐大的用戶規(guī)模和持久的生命力，至少以十年為周期，”韓歆毅直言，“螞蟻這個體量的公司，不能只是做一堆小而美的創(chuàng)新，應該要有幾個大的東西立得住，這是螞蟻需要的創(chuàng)新。”

舊模式仍在高效運轉，新方向卻遲遲難以形成壓倒性確定性。也正因為如此，螞蟻這一次在 AI 上的選擇，才顯得格外關鍵。

從近期動作來看，螞蟻顯然不滿足于“平穩(wěn)過日子”。戰(zhàn)略方向明確之后，隨之而來的是一系列配套調(diào)整：去年11月，螞蟻集團對組織架構進行了重大調(diào)整，將原“螞蟻數(shù)字醫(yī)療健康事業(yè)部”正式升級為“螞蟻健康事業(yè)群”，加速醫(yī)療健康業(yè)務成為螞蟻的新戰(zhàn)略支柱板塊。與此同時，行業(yè)也都看到了螞蟻阿福和靈光的加速度，業(yè)務層面不斷迭代，市場層面激進擴張。

“以前內(nèi)部溝通會上，員工常問的是「何時重啟上市」，現(xiàn)在最關心的則是「AI戰(zhàn)略進展如何」?！表n歆毅說：“有新的東西出來了，團隊慢慢有信心了。那個有目標、有士氣、不服輸?shù)奈浵?，也在慢慢回來了。?/p>

雖然這些變化并不意味著螞蟻已經(jīng)跳出了創(chuàng)新者的窘境，但至少說明它正在主動應對這一問題，而非被動等待結果。

從更宏觀的角度看，大廠們在 AI 上選擇的不同路徑，本質(zhì)上都是對自身資源結構、組織能力和風險邊界的一次再判斷。有的選擇以速度換規(guī)模，有的選擇以確定性換時間，沒有哪一條路線天然正確，真正的分水嶺在于能否持續(xù)推進，并在關鍵節(jié)點做出取舍。

螞蟻的 AI 之路仍將面臨多重挑戰(zhàn)：健康領域的復雜性、合規(guī)的必定性、長期高投入對組織耐力的考驗，都會持續(xù)存在。能否在健康領域用AI再造一個“支付寶”，能否真正跨過“創(chuàng)新窘境”，答案尚未揭曉。

但可以肯定的是，這家公司已經(jīng)走出了觀望狀態(tài)，重新回到了戰(zhàn)場之上，摩拳擦掌。