成立于1987年的華為，歷經(jīng)近四十年的發(fā)展，如今已然超越企業(yè)范疇，成為全球科技格局中?系統(tǒng)性創(chuàng)新?與?國(guó)家科技韌性?的具象化代表。華為持續(xù)成功的原因無(wú)疑是多維度的，但追根溯源，根本之一在于華為通過(guò)有目的的變革，構(gòu)建了不依賴于任何個(gè)人的“組織級(jí)能力”。

華為的組織能力建設(shè)，成為一面鏡子，照出了中國(guó)企業(yè)在管理變革路上的浮躁與焦慮。“全面學(xué)華為！”——某造車企業(yè)老板三年前在戰(zhàn)略會(huì)白板上寫下的這五個(gè)大字，如今已成為中國(guó)企業(yè)管理變革浪潮中一個(gè)極具象征意義的注腳。從狂熱引入華為高管、復(fù)制IPD流程和戰(zhàn)區(qū)模式，到三年后架構(gòu)回調(diào)、華為系高管淡出，這場(chǎng)被業(yè)界稱為“像素級(jí)學(xué)習(xí)”的實(shí)驗(yàn)，揭示了一個(gè)殘酷真相：當(dāng)“學(xué)華為”成為一種潮流甚至產(chǎn)業(yè)，多數(shù)學(xué)者只學(xué)會(huì)了形式，卻丟掉了靈魂。

來(lái)源：總裁讀書會(huì)（ID：winnerbook_club）

01

亂象：被異化的“學(xué)華為”產(chǎn)業(yè)

當(dāng)下的企業(yè)管理培訓(xùn)與咨詢市場(chǎng)，“華為”二字已成為流量密碼。打開任何一家知名培訓(xùn)機(jī)構(gòu)課表，華為相關(guān)課程占據(jù)半壁江山。IPD、BLM、鐵三角、奮斗者文化……這些華為內(nèi)部鍛造出的管理術(shù)語(yǔ)，被包裝成一門門售價(jià)不菲的公開課。

一個(gè)尷尬的事實(shí)是：許多講授華為管理學(xué)的“專家”，從未在華為工作過(guò)一天。他們靠研讀公開資料、采訪離職員工、拼接理論框架，便構(gòu)建起自己的“華為學(xué)”體系。這種“二手知識(shí)”的傳播，天然帶有失真和片面化的風(fēng)險(xiǎn)。

咨詢業(yè)同樣如此。一批批前華為員工成立咨詢公司，將華為某一時(shí)期、某一領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)?zāi)K化、產(chǎn)品化，向企業(yè)兜售“華為式解決方案”。然而，這些方案往往是孤立的“管理零件” ，脫離了華為整體系統(tǒng)和文化土壤，效果往往南轅北轍。

02

誤區(qū)：企業(yè)在“學(xué)華為”中迷失的三大陷阱

企業(yè)在這場(chǎng)學(xué)習(xí)運(yùn)動(dòng)中，常常陷入三種典型誤區(qū)，導(dǎo)致“東施效顰”。

陷阱一：工具崇拜，忽視系統(tǒng)。許多企業(yè)將華為的某個(gè)管理工具視為“神器”。比如，看到華為用IPD成功了，就花重金引入IPD；聽說(shuō)BLM模型好，就全盤照搬戰(zhàn)略規(guī)劃流程。結(jié)果往往是流程復(fù)雜了，報(bào)表增多了，但業(yè)務(wù)問(wèn)題依舊。

陷阱二：形態(tài)模仿，脫離土壤。華為的“鐵三角”、“軍團(tuán)制”是其為特定戰(zhàn)場(chǎng)打造的組織形態(tài)。但很多企業(yè)不看自身業(yè)務(wù)特性和發(fā)展階段，強(qiáng)行推行類似架構(gòu)。如同理想汽車復(fù)制“戰(zhàn)區(qū)制”，卻因中臺(tái)能力不足而引發(fā)內(nèi)部混亂，最終不得不回調(diào)。

陷阱三：文化口號(hào)化，缺乏根基。“以客戶為中心”、“以?shī)^斗者為本”這些華為核心價(jià)值觀被無(wú)數(shù)企業(yè)掛在墻上。但鮮有企業(yè)愿意像華為那樣，通過(guò)長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的制度設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)體系、分配機(jī)制，將這些價(jià)值觀真正植入組織肌體。

03

根源：管理哲學(xué)與組織能力的雙重缺失

為什么華為難學(xué)？根本原因在于，大多數(shù)企業(yè)將華為視為“方法論”的集合，而華為本質(zhì)上是一套完整的“管理哲學(xué)”和“組織能力”的體現(xiàn)。

華為原輪值董事長(zhǎng)，現(xiàn)任華為監(jiān)事會(huì)主席郭平在《常變與長(zhǎng)青》中系統(tǒng)闡述了一個(gè)核心觀點(diǎn)：華為持續(xù)成功的根本，在于通過(guò)有目的的變革，構(gòu)建了不依賴于任何個(gè)人的“組織級(jí)能力”。這種能力體現(xiàn)在三個(gè)方面：

第一，系統(tǒng)性的變革規(guī)劃能力。華為的每一次重大變革，如IPD、ISC等，都不是應(yīng)激反應(yīng)，而是“站在后天看明天”的頂層設(shè)計(jì)。公司有專門的變革規(guī)劃?rùn)C(jī)構(gòu)，思考如何讓組織能力持續(xù)迭代，以匹配甚至引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

第二，將個(gè)人智慧制度化的能力。華為通過(guò)“流程、組織、IT三位一體”的構(gòu)建，將優(yōu)秀個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)沉淀為組織的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。這使得華為不依賴于天才，而依賴于系統(tǒng)。

第三，動(dòng)態(tài)平衡的駕馭能力。華為在三十余年發(fā)展中，始終在“規(guī)范與活力”、“集權(quán)與授權(quán)”、“長(zhǎng)期投入與短期生存”之間尋找最佳平衡點(diǎn)，其著名的“七個(gè)反對(duì)”原則就是防止管理體系僵化的體現(xiàn)。

04

破局：企業(yè)“真學(xué)華為”的三重境界

真正的學(xué)習(xí)，應(yīng)當(dāng)超越表層模仿，進(jìn)入更深層次的系統(tǒng)構(gòu)建。這需要企業(yè)完成三重境界的躍遷。

第一重：從“抄作業(yè)”到“診斷病因”。企業(yè)首先應(yīng)該思考的不是“華為做了什么”，而是“我的組織在哪個(gè)核心能力環(huán)節(jié)出了什么問(wèn)題”？是產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足？是市場(chǎng)響應(yīng)速度太慢？還是跨部門協(xié)同成本過(guò)高？精準(zhǔn)診斷自身能力短板，是學(xué)習(xí)的起點(diǎn)。

第二重：從“買工具”到“建系統(tǒng)”。理解華為任何管理工具背后的設(shè)計(jì)邏輯。例如，學(xué)習(xí)IPD的本質(zhì)是構(gòu)建一套貫穿產(chǎn)品生命周期的、跨部門的協(xié)同決策與執(zhí)行系統(tǒng)，而非僅僅引入幾個(gè)評(píng)審節(jié)點(diǎn)。企業(yè)需要根據(jù)自身業(yè)務(wù)邏輯，重新設(shè)計(jì)適配的流程，而不是照搬表單。

第三重：從“搞運(yùn)動(dòng)”到“練內(nèi)功”。組織能力的建設(shè)是一場(chǎng)“靜悄悄的革命”，需要長(zhǎng)期投入和耐心。它體現(xiàn)在干部選拔與培養(yǎng)機(jī)制、知識(shí)管理與傳承體系、持續(xù)改進(jìn)的文化氛圍等方方面面。這些都是慢功夫，卻決定了組織能走多遠(yuǎn)。

05

對(duì)標(biāo)，重塑學(xué)習(xí)范式

在紛繁復(fù)雜的“華為熱”中，企業(yè)需要一份真正具有導(dǎo)航價(jià)值的“學(xué)習(xí)地圖”。對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，可以走進(jìn)華為，深入了解華為管理精髓。一場(chǎng)真正的“學(xué)華為”革新，應(yīng)當(dāng)是以企業(yè)一號(hào)位為核心的“變革領(lǐng)導(dǎo)力”重塑之旅。它要求領(lǐng)導(dǎo)者：首先，完成從“業(yè)務(wù)領(lǐng)航者”到“系統(tǒng)架構(gòu)師”的角色認(rèn)知轉(zhuǎn)變。其次，掌握“戰(zhàn)略-能力-流程-組織”的系統(tǒng)解碼與設(shè)計(jì)方法。最后，具備推動(dòng)深層組織變革的堅(jiān)定意志與藝術(shù)。

當(dāng)越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到，華為的流程制度可以抄襲，華為的奮斗口號(hào)可以復(fù)制，但華為那種讓十幾萬(wàn)人持續(xù)迸發(fā)創(chuàng)造力、并力出一孔的“組織場(chǎng)” 無(wú)法搬運(yùn)時(shí)，真正的學(xué)習(xí)才可能開始。

這條路沒(méi)有捷徑。它要求企業(yè)家回歸基本面，像華為一樣，用幾十年的時(shí)間，專注地做一件事：構(gòu)建一個(gè)能夠不斷從過(guò)去汲取智慧、又能向未來(lái)敞開懷抱的、強(qiáng)大的組織生命體。這才是中國(guó)企業(yè)在穿越周期迷霧時(shí)，最值得投資、也最可靠的“真北”指針。

杰克?韋爾奇說(shuō)：“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)！”

2026年，我們一起走進(jìn)知名企業(yè)參訪交流學(xué)習(xí)。