作者|李靜林

從“收購世界的安踏”到“世界的安踏”，安踏邁出了向上飛躍的一步，也打出震動市場的一張牌。

1月27日一早，安踏體育發(fā)布公告，與Artémis訂立購股協(xié)議，以15.06億歐元（約合人民幣123億元）收購彪馬29.06%的股份。交易完成后安踏體育將成為彪馬最大股東。

行業(yè)對安踏收購都不意外，震動來自這次被收購標(biāo)的——彪馬?，F(xiàn)在的彪馬風(fēng)雨飄搖，2025年上半年凈虧損約2.5億歐元，但丁世忠認(rèn)為這是一個被嚴(yán)重低估的品牌，并最終付出了60%的溢價。

有行業(yè)資深從業(yè)者告訴剁椒spicy，彪馬是一個遠(yuǎn)比狼爪更好的標(biāo)的，“加上亞瑪芬，安踏手里已經(jīng)有七八個戶外品牌，雞蛋都放一個籃子里實在沒必要，況且阿迪達(dá)斯、耐克都收購過戶外品牌，全部失敗?！?/strong>

收購彪馬，對安踏來說有著極強(qiáng)的象征意義。

首先，這是安踏鮮少收購的尚未處在生死危機(jī)邊緣的品牌。2009年收購FILA時，在前任百麗手中連年虧損；狼爪幾乎已經(jīng)消失在中國市場；亞瑪芬在被安踏加持前，手里有一堆頂級品牌但就是做不好生意。早先安踏收購的品牌，要不半死不活，要不瀕臨死亡。最終大多在安踏手中重生。

其次，這是安踏第一次收購主流且頂級國際運動品牌，這是一次站上牌桌的舉動。迪桑特、可隆此前都是小眾品牌，未成氣候。

早先耐克消息人士曾向剁椒表示，即便日薄西山的耐克也沒有太把安踏當(dāng)做競爭對手，“因為安踏不是國際化品牌”。但把彪馬收入手中后，顯然阿迪達(dá)斯和耐克都要抖三抖。

安踏拿下彪馬最大股東，把「走向世界」的野心徹底寫在臉上。安踏預(yù)計不會過早完全介入彪馬的經(jīng)營，用一百多億買到一個董事會席位。有消息稱彪馬全球CEO暫時估計不會變，可能會先動彪馬中國的架構(gòu)。

對安踏來說，把彪馬做到多大規(guī)?；蛟S不是首要訴求，借彪馬走向世界，幫助主品牌打下最難啃的歐洲市場，以及讓安踏集團(tuán)在歐美占主導(dǎo)的三大球領(lǐng)域站住腳才是關(guān)鍵。

彪馬的角色是跳板、是鯰魚、是助推器，給安踏主品牌的出海加速。

安踏在公告里提到，“安踏集團(tuán)充分尊重彪馬的管理文化，以及彪馬作為德國上市公司的獨立治理架構(gòu)。交易完成后，安踏集團(tuán)擬尋求向監(jiān)事會委派合適的代表，后者將與其他監(jiān)事會成員及員工代表密切協(xié)作，同時致力于保持彪馬深厚的品牌身份與基因。集團(tuán)未來將審慎評估雙方是否有進(jìn)一步深化合作關(guān)系的可能性。集團(tuán)目前沒有對彪馬發(fā)起要約收購的計劃?！?/p>

不是品牌收購，依然保持彪馬經(jīng)營的獨立性，是這段話傳遞的幾個關(guān)鍵詞。最重要的線索藏在數(shù)字里。收購彪馬29.06%的股份——為什么是這個數(shù)字？

據(jù)了解包括德國等很多歐洲國家證券法中，當(dāng)收購方持股比例達(dá)到30%，通常會觸發(fā)強(qiáng)制要約收購，即必須向所有股東發(fā)出收購要約，旨在把公司私有化退市。安踏卡在這個數(shù)字上，其策略顯然是先買下控制權(quán)，但維持其上市地位。

在企業(yè)發(fā)展不同時段，安踏對收購品牌的企圖發(fā)生了顯著變化。

始祖鳥、FILA、迪桑特、可隆幾個品牌被安踏收購后明顯變成了“中國品牌”，除了始祖鳥，徹底中國化的設(shè)計讓FILA、迪桑特和可隆已經(jīng)與原生國家的產(chǎn)品完全不同。這與收購細(xì)節(jié)也有關(guān)，安踏拿到的是FILA、迪桑特、可隆在中國市場的專營權(quán)，而非嚴(yán)格意義上的公司并購。始祖鳥也在中國市場和海外呈現(xiàn)截然不同的差異，奢侈品化的營銷、重奢渠道開店、消費者與戶外核心人群割裂......這些要素都極具中國特色。

更換團(tuán)隊、重做渠道、精細(xì)化人群大搞營銷、提效提價提升利潤，這是安踏擅長的點石成金術(shù)，也是此前一直在不斷復(fù)制的成功方法論。安踏一直在做大熔爐的角色，讓所有收購品牌都融入自己的體系里。

安踏比弗利山莊，北美首店

但在彪馬身上，至少短期內(nèi)可能會換一種方法。

“安踏太想啃下歐洲、美國市場了”，這是一位行業(yè)從業(yè)者對剁椒說的最直接的判斷，“尤其歐洲市場最復(fù)雜，有一套完全差異化的邏輯，歐洲人的生意思維與中國、美國都不同”。彪馬約80%的營收來自于歐洲、美洲及中東等高消費能力市場。安踏要借彪馬，深入嵌套至國際產(chǎn)業(yè)體系中。這里涉及到海外與中國市場截然不同的渠道打法、品牌營銷思路、跨國管理能力等，以及如何進(jìn)入歐美主流職業(yè)賽事贊助圈層——這些都是內(nèi)功，不能僅僅通過財報數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。

這些對安踏來說有些陌生的能力，并不能靠把更多品牌做到百億，或者做更高毛利率就能積累。彪馬將會成為安踏全球化的敲門磚，把更多在地經(jīng)驗、本地化資源賦能給安踏以及安踏的子品牌們。

安踏等待這塊敲門磚已經(jīng)很久了。

五個月前，有媒體報道安踏即將收購美國運動品牌銳步，甚至已經(jīng)完成實繳?；仡^看可以確定，安踏曾經(jīng)與銳步走得很近，但或許正是彪馬的出現(xiàn)，讓安踏中止了和銳步的眉來眼去。剁椒spicy還聽到一個說法：銳步背后的ABG集團(tuán)依然視江河日下的銳步為核心資產(chǎn)，向安踏獅子大開口，最終惹惱了丁世忠。

但不論如何，安踏找到了當(dāng)下幾乎最適合的投資標(biāo)的。

這是一次高溢價收購，根據(jù)路透社半個月前的爆料，皮諾家族要價超過每股40-50歐元，當(dāng)時彪馬的市值美股24.4歐元。最終成交價格每股35歐元。盡管60%的溢價，但安踏已經(jīng)在談判中具備了一定的話語權(quán)，趁皮諾家族急于出售砍下一刀。

2019年安踏以46億歐元收購亞瑪芬，溢價率43%，被當(dāng)時的外媒評價為非常慷慨。阿迪達(dá)斯2007年收購銳步時的溢價有34.2%。但與收購亞瑪芬時“蛇吞象”的評價不同，如今人們對安踏收購彪馬的舉動認(rèn)為不意外，甚至理應(yīng)如此。這種態(tài)度的轉(zhuǎn)變也表明安踏過去的買買買，在人們心里建立起極強(qiáng)的認(rèn)知。

安踏想要彪馬什么？

首先在全球市場，彪馬對足球、田徑等運動的輻射力是安踏現(xiàn)有業(yè)務(wù)所無法覆蓋的。“安踏集團(tuán)旗下各品牌和彪馬正好在產(chǎn)品組合、專業(yè)細(xì)分和區(qū)域布局上高度互補(bǔ)”，對這次收購安踏方面如此說道。例如在足球領(lǐng)域，彪馬是僅次于阿迪達(dá)斯和耐克的全球第三大品牌，世界杯贊助球隊數(shù)僅次于阿迪耐克，手中亦有曼城、AC米蘭、多特蒙德這樣的頂級俱樂部資源。尤其在歐洲市場，足球?qū)ι缛耗鄣牧α繋缀跏侨魏芜\動都無法比擬的。加之即將到來的美加墨世界杯，安踏將有機(jī)會近距離接觸、熟悉國際足球商業(yè)的運作方式。同樣在技術(shù)層面，彪馬也能給到安踏支持。

補(bǔ)齊了短板的安踏，形成了三大球、跑步、滑雪、攀登、越野等全系列全覆蓋。

安踏在紐約時裝周

渠道方面，相比起較小眾和圈層化的戶外品牌，作為運動品牌的彪馬有更廣且非常成熟的渠道布局。對想要借勢出海的安踏來說，借助彪馬的效率一定高過借用始祖鳥的渠道。根據(jù)彪馬2024年全年業(yè)績報告顯示，其批發(fā)業(yè)務(wù)收入占零售總額的72.5%，穩(wěn)定的經(jīng)銷商資源有望成為安踏進(jìn)入歐美核心市場的跳板。

“只有先在多品牌渠道站穩(wěn)腳跟，才有機(jī)會開單品牌店”行業(yè)從業(yè)者如此解釋歐美市場的渠道現(xiàn)狀。事實上安踏進(jìn)入美國市場一直在于歐美核心經(jīng)銷商Foot Locker合作，但借助彪馬樹大根深的經(jīng)銷商資源，則有望實現(xiàn)更進(jìn)一步的覆蓋，尤其在歐洲。

從這些因素來看，彪馬依然是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。至少能解安踏的渴。

彪馬能從安踏身上獲得什么？

彪馬在中國市場的收入僅占全球收入的7%。留給安踏操作的空間太大了。渠道上，彪馬在中國早就被擠出運動戶外核心圈層，但安踏則擁有著一出手就拿下一個商業(yè)地產(chǎn)項目“一半”點位的渠道整合能力，或許我們將在交易完成后的2026年底前后，觀察到彪馬在中國2000多家門店的一次集中變遷。

但也有難度。2025年第四季度，安踏主品牌罕見負(fù)增長、李寧的零售流水同比出現(xiàn)低單位數(shù)下降，一路下滑的耐克中國已經(jīng)讓CEO下課，運動品牌市場整體處在下行期。彪馬面臨的競爭壓力很大，市場環(huán)境也不算樂觀。

這筆交易里，安踏、彪馬各取所需。運動品牌世界的格局，或許將再次迎來再次變革，千億安踏可能將一舉超越Lululemon站到世界第三。但對安踏來說數(shù)據(jù)攤大餅的意義恐怕遠(yuǎn)不及把生意扎實做向更遠(yuǎn)方來得迫切。