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2026年的中國科技圈，開年就被一個大瓜給炸響了。

執(zhí)掌TCL這艘巨輪四十多年的船長李東生，突然宣布了一個讓所有人都感到意外的決定。

在自己69歲的年紀(jì)，他干脆利落地交出了CEO的帥印。

這個總資產(chǎn)高達(dá)3800億的商業(yè)帝國，未來的航向要交給誰？

一時間，所有人的目光都聚焦在了接班人身上。

結(jié)果出人意料，這把象征著權(quán)力的交椅，既沒有傳給家族的后代，也沒有高薪聘請履歷光鮮的“空降兵”。

李東生偏偏把它交給了追隨自己長達(dá)28年的“老部下”——王成。

這不單單是一次簡單的人事更迭。

它更像是在這個風(fēng)云變幻的全球化時代，一家中國制造業(yè)巨頭，向外界釋放的一個強(qiáng)烈信號：

在這個戰(zhàn)場上，血統(tǒng)和資歷或許不再是唯一的通行證，真正重要的，是看你究竟能不能在炮火中帶隊活下來。

畢竟，今天的TCL早已不是當(dāng)年那個生產(chǎn)磁帶的小作坊了。

它的手里，緊緊握著半導(dǎo)體顯示、新能源光伏和智能終端這三張王牌。

年營收超過1600億，在全球市場上與日韓的頂級巨頭真刀真槍地拼殺。

那么，為什么是王成？李東生為何敢把如此龐大的家業(yè)，交給一個“外人”？

答案，就藏在王成過去28年的履歷當(dāng)中。

不看熬了多少年，只看打贏多少仗

在中國，企業(yè)的傳承自古以來都是一道難題。

有的老板信奉“肥水不流外人田”，哪怕后代不成器，也要硬扶上馬，最終落得一地雞毛。

也有的老板迷信“外來的和尚會念經(jīng)”，花天價挖來明星經(jīng)理人，結(jié)果卻因為水土不服而草草收場。

李東生這一次，偏偏走了第三條路，一條不按常理出牌的路。

他選擇王成的標(biāo)準(zhǔn)，從來不是看他“熬了多少年”，而是看他“硬仗打贏了多少場”。

時間回到1997年，23歲的王成還是個剛走出校門的青澀小伙子。

他以管培生的身份，走進(jìn)了TCL的大門。

那時的TCL，也正處在一個摸著石頭過河的轉(zhuǎn)型陣痛期，艱難地從磁帶業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向家電制造。

誰也沒有想到，這個看似平凡的年輕人，后來會成為TCL最能打、也最著名的“救火隊長”。

王成的成長史，幾乎就是一部中國制造業(yè)出海搏殺的血淚史。

TCL早期開拓海外市場，第一站選在了越南。

那時的越南市場，是真的荒涼。

廠房簡陋，語言不通，供應(yīng)鏈亂得像一團(tuán)麻，當(dāng)?shù)氐墓と艘餐耆贿m應(yīng)中國企業(yè)的管理模式。

換作別人，可能早就打報告申請調(diào)回國內(nèi)了。

王成卻二話不說，直接把鋪蓋卷搬進(jìn)了廠區(qū)。

白天，他跟工人們一起蹲在生產(chǎn)線上擰螺絲、調(diào)試設(shè)備，滿手都是油污。

晚上，他就對著翻譯軟件一個詞一個詞地死磕越南語，一點點地梳理混亂的供應(yīng)鏈。

就是靠著這股狠勁，他硬生生把一條瀕臨停擺的生產(chǎn)線給盤活了，并且實現(xiàn)了盈利。

這塊看似不起眼的基石，為TCL后來的全球化征程，奠定了最初的目標(biāo)。

后來，他又被派去英國，收購收購來的湯姆遜家電業(yè)務(wù)。

歐洲那些高管，骨子里帶著一股傲慢，根本瞧不起這個從中國來的年輕人，當(dāng)面就給他甩臉子。

王成沒有拍桌子，也沒有搞辦公室政治。

他選擇沉下心來，一點點研究歐洲市場的游戲規(guī)則，用本地化的管理邏輯，去對接公司的全球化戰(zhàn)略。

他招聘本土高管，根據(jù)歐洲用戶的使用習(xí)慣去迭代產(chǎn)品。

慢慢地，那群傲慢的歐洲人發(fā)現(xiàn)，這個不愛說話的中國人，不僅懂管理，還懂得尊重市場。

TCL的產(chǎn)品，就這樣一步步擠進(jìn)了英國的主流銷售渠道。

那一仗，王成為TCL贏回來的不只是銷量，更是來自國際同行的尊重。

而最讓李東生對他刮目相看，甚至可以說是奠定了他今天地位的，是2009年那場驚天豪賭后的突圍戰(zhàn)。

那一年，李東生力排眾議，砸下245億重金，決定自建液晶面板產(chǎn)線，也就是后來的TCL華星。

在當(dāng)時，整個行業(yè)都覺得他瘋了。

面板市場被日韓廠商死死壟斷，一家做電視的企業(yè)想自己造屏幕，無異于以卵擊石。

在這場豪賭中，王成所負(fù)責(zé)的終端業(yè)務(wù)，就成了那個最關(guān)鍵的泄洪口。

新的產(chǎn)線一旦開工，巨大的產(chǎn)能如果不能及時被消化，就會變成壓垮公司的巨額庫存。

那段時間，王成幾乎是天天泡在車間和海外的展廳里。

他一邊逼著研發(fā)團(tuán)隊優(yōu)化產(chǎn)品，去適配自家的新面板技術(shù)。

一邊像個拓荒牛一樣，在海外市場瘋狂地攻城略地。

后來的結(jié)果我們都知道了，TCL電視的海外銷量如同坐上了火箭一般飛速上漲。

到了2019年，在美國市場，TCL的銷量甚至一舉超越了行業(yè)霸主三星，成功登頂。

在那場慶功宴上，王成沒有長篇大論，只說了一句擲地有聲的話：“我們靠的不是低價，是硬實力?！?/p>

這句話，也道出了李東生選人的核心邏輯。

李東生想要的，從來不是一個只會點頭執(zhí)行命令的管理者。

他真正需要的，是一個既懂TCL“基因”，又懂產(chǎn)業(yè)鏈“脈搏”，還懂全球市場“脾氣”的掌舵人。

王成，用28年的時間和一場場硬仗的勝利證明了：他就是那個李東生要找的，能扛事、敢沖鋒的“懂船人”。

三座大山壓頂，新舵手的生死考驗

有人說，王成真是命好，接手的是一個現(xiàn)成的3800億商業(yè)帝國。

TCL華星在面板界是數(shù)一數(shù)二的玩家，TCL中環(huán)的光伏硅片市占率也是全球第一。

但業(yè)內(nèi)人都清楚，這把CEO的椅子，坐上去可一點都不輕松，甚至可以說是“燙屁股”。

擺在王成面前的，絕非一條坦途，而是實實在在的三座大山，每一座都關(guān)乎TCL的生死存亡。

第一座大山，就是“周期的絞殺”。

TCL的兩大核心業(yè)務(wù)——半導(dǎo)體顯示和新能源光伏，都是典型的“看天吃飯”的強(qiáng)周期行業(yè)。

面板價格剛剛有所回暖，日韓廠商的技術(shù)圍堵和國內(nèi)同行的產(chǎn)能博弈就從未停歇。

而光伏板塊的處境則更為兇險。

前幾年的瘋狂擴(kuò)張，導(dǎo)致了如今嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩，整個行業(yè)都陷入了血流成河的價格戰(zhàn)。

根據(jù)業(yè)績預(yù)告，TCL中環(huán)在2025年預(yù)計將巨虧超過80億元。

如何帶領(lǐng)團(tuán)隊在行業(yè)的凜冬中止血求生，在逆境里尋找到新的增長點，這是王成上任后面臨的第一道考題。

第二座大山，是“全球化的升級”。

李東生為TCL定下了一個宏偉的目標(biāo)——“在海外再造五個TCL”。

這句口號的背后，意味著TCL必須從過去簡單的“中國制造、全球銷售”模式，升級為更高階的“全球制造、全球運營”。

在如今逆全球化暗流涌動，貿(mào)易壁壘越來越高的國際環(huán)境下，這絕非易事。

王成需要將北美、歐洲、南美等市場，從單純的銷售網(wǎng)點，升級為具備研發(fā)、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈管理能力的本地化中心。

這考驗的，不再僅僅是開拓市場的能力，而是對全球運營的精細(xì)化把控能力。

第三座大山，則是“技術(shù)的落地”。

經(jīng)過多年的積累，李東生已經(jīng)為TCL布局了AI、印刷OLED、G12硅片等一系列技術(shù)王牌。

王成的任務(wù)，就是要把這些實驗室里的“好牌”，真正打成市場上的“王炸”。

他需要推動AI技術(shù)真正深入到生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)化為實實在在的良率和效率優(yōu)勢。

同時，他還要在繼承TCL長期主義文化的基礎(chǔ)上，推動整個組織的年輕化和職業(yè)化，建立起更高效的協(xié)同機(jī)制。

當(dāng)然，李東生雖然卸任了CEO，但他依然是TCL的董事長。

他就像是這艘巨輪上經(jīng)驗豐富的“瞭望員”，負(fù)責(zé)在高處觀察航向，為TCL把握長期的戰(zhàn)略方向。

而王成，則是那位手握船舵的“掌舵手”，帶領(lǐng)著龐大的團(tuán)隊，在市場的驚濤駭浪里沖鋒陷陣。

這種“創(chuàng)始人定戰(zhàn)略+內(nèi)部核心高管抓執(zhí)行”的傳承模式，既有老將壓陣的穩(wěn)定性，又有中生代沖鋒的靈活性。

它既避免了“空降兵”可能帶來的水土不服，也規(guī)避了“家族繼承”可能存在的經(jīng)驗短板。

四十五年前，TCL從一個小作坊艱難起步。

四十五年后，它成長為了一家真正的全球化科技集團(tuán)。

李東生交出去的，不僅僅是3800億的龐大資產(chǎn)，更是一份“敢闖敢試、堅守實業(yè)”的企業(yè)家精神。

而王成接過的，也不僅僅是一紙CEO的聘書，更是一份沉甸甸的，要帶領(lǐng)TCL穿越產(chǎn)業(yè)周期、搏擊全球風(fēng)浪的責(zé)任。

這位新的舵手，能否扛起TCL的未來，我們拭目以待。