編者按

變化莫測的商業(yè)社會(huì)，從來不缺機(jī)會(huì)，少的是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、把握機(jī)會(huì)的人。

贏商網(wǎng)重磅推出內(nèi)容欄目《對話新勢力》，與100位新勢力品牌創(chuàng)業(yè)者對談，旨在用真實(shí)筆觸記錄100位新勢力品牌創(chuàng)始人如何在紅?；蛐屡d賽道挖掘機(jī)會(huì)、又是如何一步一個(gè)腳印地打造出品牌勢能，撬動(dòng)細(xì)分市場，乃至引領(lǐng)消費(fèi)方向。

這是《對話新勢力》系列的第 7 位訪談對象。

在“悅己消費(fèi)”成為商業(yè)風(fēng)口的當(dāng)下，與之緊密關(guān)聯(lián)的鮮花賽道卻曾一路荊棘——供應(yīng)鏈建設(shè)難度大、需求季節(jié)性明顯、消費(fèi)人群相對小眾，使得早期不少鮮花創(chuàng)業(yè)品牌化作春泥。

然而，在這片看似不易的土壤中，我們注意到一個(gè)專注線下十年之久的鮮花零售品牌，一朵一刻。

創(chuàng)始人張索一曾在上市零售消費(fèi)品公司擔(dān)任市場營銷管理、產(chǎn)品研發(fā)總監(jiān)職務(wù)。離職后，她觀察到鮮花不僅是一個(gè)治愈人心、傳遞幸福的品類，同時(shí)創(chuàng)業(yè)門檻相對較低。憑借此前工作積累的線下商場資源，張索一在2015年毅然踏入鮮花賽道，創(chuàng)立一朵一刻這個(gè)品牌。

該品牌以10-15平方米的靈活小店模式，在全國4座城市開設(shè)近20家門店，其中不乏成都IFS、西安賽格國際購物中心等高端項(xiàng)目。2026年2月，一朵一刻還將于揚(yáng)州萬象匯落地華東首店。據(jù)張索一透露，一朵一刻單店年銷售額可達(dá)100萬。

如今，鮮花賽道正展現(xiàn)巨大市場潛力。一方面，在鮮花電商與鮮花零售品牌的長期培育下，已形成一批穩(wěn)定的消費(fèi)群體；另一方面，隨著情緒消費(fèi)趨勢的崛起，鮮花因其“愛人愛己”的情感象征和傳播屬性，吸引到越來越多新客群的關(guān)注。

根據(jù)中國花卉協(xié)會(huì)發(fā)布的《2025全國花卉產(chǎn)銷形勢分析報(bào)告》，中國鮮花零售市場規(guī)模已從2018年1265.6億元增長至2024年的2215億元，國家花卉發(fā)展規(guī)劃2035年花卉銷售目標(biāo)超7000億元。

在這期間，一朵一刻是如何把握機(jī)會(huì)、健康發(fā)展的？

本期訪談對象：

一朵一刻創(chuàng)始人張索一

01

優(yōu)化貨盤和店型，多維度控制損耗

品牌數(shù)讀：2015年前后鮮花創(chuàng)業(yè)頗為熱門，除了市場需求，還有哪些洞察讓您決定選擇鮮花作為創(chuàng)業(yè)方向？

張索一：開花店和烘焙店都是女性偏好的輕創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，投入不大且能帶來情感治愈。我個(gè)人雖熱愛烘焙，但考慮食品安全紅線風(fēng)險(xiǎn)較高，最終選擇安全性更好、受眾年齡層更廣的鮮花賽道。

當(dāng)時(shí)市面上的鮮花零售店多為獨(dú)立主理人模式，而我因?yàn)橹暗墓ぷ鞣e累了不少商場資源，所以從一開始就明確了連鎖化品牌的發(fā)展路徑。

2019年我去日本學(xué)習(xí)連鎖花店管理運(yùn)營，才發(fā)現(xiàn)之前對鮮花生意模型有認(rèn)知偏差，之后便著手調(diào)整，由于一些客觀因素影響，直到2021年，我們才真正打磨出適合連鎖擴(kuò)張的單店盈利模型。

品牌數(shù)讀：日本鮮花零售市場有何特點(diǎn)？回國后，您對品牌做了哪些關(guān)鍵調(diào)整？

張索一：日本花店通常采用桶陳、單支銷售的模型，鮮花單價(jià)較低，但會(huì)額外收取人工包裝費(fèi)。店內(nèi)除了鮮花，也常搭配綠植、花器，甚至結(jié)合餐飲業(yè)態(tài)。

但運(yùn)營模式不能簡單復(fù)刻。回來后，我們主要做了幾方面調(diào)整。

一是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和供應(yīng)鏈的建設(shè)?？紤]到國內(nèi)消費(fèi)者極少單只購買鮮花，我們便改為按包售賣，以控制門店操作成本。

二是調(diào)整貨盤結(jié)構(gòu)。我們增加了綠植、香薰等品類，向生活方式品牌延伸。目前鮮花（包括自選與禮贈(zèng)花束）約占貨盤60%-70%，綠植占15%-20%，花瓶和香薰合計(jì)約占在8%-10%。具體配置會(huì)因店制宜。

三是優(yōu)化門店模型。我們放棄大店模式，把面積穩(wěn)定在10-15平方米。在商場開大店不僅租金成本較高，還需要更多鋪貨，導(dǎo)致?lián)p耗增加。因此我們優(yōu)先考慮損耗可控，再追求人效提升。

品牌數(shù)讀：鮮花作為高損耗品類，通常對品牌毛利率造成一定影響，但一朵一刻的毛利率能做到50%、60%，這是如何實(shí)現(xiàn)的？

張索一：一是貨盤組合策略。鮮花作為引流品，定價(jià)設(shè)在19.9元、39.9元，錨定一杯奶茶或咖啡的價(jià)格區(qū)間，滿足用戶低成本悅己需求；同時(shí)，通過毛利較高的花禮花束拉動(dòng)整體利潤。此外，綠植品類價(jià)格帶覆蓋39.9到188元，毛利率也很可觀的。

二是控制門店規(guī)模和sku數(shù)量。我們門店較小，sku總量可控，動(dòng)銷周轉(zhuǎn)快，從而有效降低損耗。

三是獨(dú)特的sku分類邏輯。一朵一刻主要按照顏色劃分，用戶不需要認(rèn)識繁雜的花卉品種，只要每周到店都能看到不同顏色的鮮花就行。既有利于控制成本，也避免過度教育用戶、增加業(yè)務(wù)難度等問題。

目前，鮮花sku在30個(gè)以內(nèi)，綠植約23個(gè)sku；花瓶只分價(jià)格帶，集中在70元至200元之間。

02

專注線下布局，鎖定商場渠道

品牌數(shù)讀：一朵一刻目前為何堅(jiān)持只做線下店，且主要選址商場？

張索一：我們專注于商場渠道。過去鮮花渠道較為分散，比如街邊店、地鐵口等，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些渠道所覆蓋的人群并非鮮花消費(fèi)的核心受眾；相反商場的客群與我們目標(biāo)受眾高度重合。

如今商場日益社區(qū)化，變成家庭客群的第二客廳，服務(wù)周邊3-5公里住戶。這些消費(fèi)者有每周逛商場的習(xí)慣，也愿意為生活空間的美學(xué)升級付費(fèi)，而鮮花、綠植、香薰、花瓶等產(chǎn)品本質(zhì)上正是“生活美學(xué)”的載體。

商場也樂于與我們合作。一方面我們能主動(dòng)提供店面設(shè)計(jì)方案，且無需租金補(bǔ)貼；另一方面，門店能作為商場的美陳亮點(diǎn)，有助于提升整體空間形象。

品牌數(shù)讀：具體的商場樓層選擇上，你們有要求嗎？

張索一：基本只選擇B1層或1層，很少考慮樓上。曾經(jīng)嘗試過女裝樓層，但銷售表現(xiàn)一般。這一樓層的客人多是目的型消費(fèi)，而鮮花消費(fèi)偏向隨機(jī)。因此我們更傾向?qū)㈤T店開在生活零售區(qū)域附近，比如超市周邊，更貼近目標(biāo)客群日常動(dòng)線和即時(shí)消費(fèi)心理。

品牌數(shù)讀：但盒馬這類超市也銷售鮮花，且客單價(jià)可能更低，你們的競爭優(yōu)勢是什么？

張索一：定位還是存在明顯差異。國內(nèi)鮮花消費(fèi)市場尚處于用戶教育階段，盒馬、淘寶等平臺主要承擔(dān)了普及和引流作用，主要服務(wù)的是初次或因低價(jià)順便試試購買鮮花的用戶。

一朵一刻面向的是已有穩(wěn)定購花習(xí)慣的用戶，他們更想獲得更專業(yè)的養(yǎng)護(hù)知識、更進(jìn)階的產(chǎn)品選擇，以及情感層面的附加價(jià)值。比如，有顧客在逛超市時(shí)，會(huì)把寵物短暫寄放在我們店托管。這些正是我們提供的差異化服務(wù)，和與顧客之間情感聯(lián)結(jié)的體現(xiàn)。

品牌數(shù)讀：在城市選址上，是否有區(qū)域偏好？

張索一：基于現(xiàn)階段的管理半徑和運(yùn)營效率考慮，優(yōu)先聚焦西北和西南區(qū)域。不過，我們的供應(yīng)鏈體系已經(jīng)具備全國覆蓋的能力，為未來進(jìn)一步拓展奠定了基礎(chǔ)。

2026年我們的目標(biāo)市場會(huì)聚焦于西安、成都、揚(yáng)州及周邊市縣（最遠(yuǎn)到三線城市中的地級市）。

03

共建鮮花生活美學(xué)消費(fèi)生態(tài)

品牌數(shù)讀：你們從何時(shí)開放加盟？選擇加盟商的主要標(biāo)準(zhǔn)是什么？

張索一：2024年7月我們在深圳開設(shè)了第一家加盟店。對于單店加盟，我們希望加盟商能夠親身參與門店經(jīng)營。若作為城市合伙人，則需要滿足兩方面條件：一是深耕零售領(lǐng)域，二是志同道合，愿意共同培養(yǎng)在地鮮花消費(fèi)生態(tài)。鮮花零售是門需要長期經(jīng)營、注重運(yùn)營穩(wěn)健性的生意，如果追求短期快速回報(bào)，就不太適合我們。

品牌數(shù)讀：在您看來，品牌和加盟商之間如何實(shí)現(xiàn)相互賦能？

張索一：品牌方主要專注于商業(yè)模式的打磨與行業(yè)資源整合。加盟商作為渠道合伙人，需要在銷售端和本地化運(yùn)營發(fā)力，包括對區(qū)域消費(fèi)需求的精準(zhǔn)判斷、門店銷售動(dòng)態(tài)的快速響應(yīng)。雙方各展所長，才能共同推進(jìn)品牌健康成長。

品牌數(shù)讀：您在鮮花零售已深耕10年，如何看待這一賽道未來走向？您對“一朵一刻”的品牌規(guī)劃大致是怎樣的？

張索一：在我看來，鮮花是比較健康的“成癮性消費(fèi)”，其屬性也從非剛需品轉(zhuǎn)向情感層面的剛需產(chǎn)品。如今銷售渠道日益豐富，超市、電商都在推動(dòng)用戶教育，讓越來越多的人以較低成本感受鮮花帶來的日常幸福感。

鮮花行業(yè)已經(jīng)度過草莽發(fā)展階段，未來行業(yè)屬于能整合供應(yīng)鏈、渠道和獲得資本理性助推的品牌。僅依賴資本驅(qū)動(dòng)而缺乏可持續(xù)運(yùn)營能力的模式，在今天已經(jīng)很難走通。

對于一朵一刻來說，第一步肯定繼續(xù)深耕商場渠道，夯實(shí)差異化優(yōu)勢；其次是尋求更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈合作，為用戶提供更豐富的產(chǎn)品選擇。我們也希望將鮮花置于更廣闊的生活美學(xué)維度，引導(dǎo)用戶建立更多元、更日常的鮮花消費(fèi)視角。

作者 | 叢文蕾

編輯｜莫小琳

圖片來自｜受訪對象

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