1993 年的重慶，一位女性站在自家購置的新房工地上，難掩不滿。原本約定的交房時間已逾期整整一年，工地卻仍無實質(zhì)性進展。

彼時的吳亞軍，尚未成為后來的商業(yè)領(lǐng)軍者，只是一位渴望擁有安穩(wěn)居所的普通業(yè)主。

那時的她，剛從記者崗位離職不久。吳亞軍出身普通家庭，父母分別在供銷社和裁縫行業(yè)工作。和那個年代所有努力奮斗的人一樣，她堅信 “知識改變命運”。

1980 年，她考入西北工業(yè)大學航海工程專業(yè)，畢業(yè)后進入國營儀表廠工作，月薪僅有一百多元。

但吳亞軍骨子里有著不甘平庸的闖勁。1988 年，全國經(jīng)濟迎來發(fā)展熱潮，她敏銳捕捉到市場機遇，毅然辭職轉(zhuǎn)型成為一名記者。

在記者生涯的幾年里，她常年奔走于工地、走訪開發(fā)商，深入了解房地產(chǎn)行業(yè)的運營邏輯與行業(yè)痛點，不僅積累了扎實的行業(yè)經(jīng)驗，也搭建起了自己的人脈資源。

那次交房逾期的經(jīng)歷，始終縈繞在吳亞軍心頭，也讓她萌生了進入房地產(chǎn)行業(yè)的想法：既然現(xiàn)有開發(fā)商難以滿足業(yè)主的核心需求，不如自己投身其中，打造更貼合業(yè)主期待的房產(chǎn)項目。

1993 年，吳亞軍創(chuàng)辦佳辰經(jīng)濟發(fā)展有限公司，最初從建材業(yè)務切入，精準對接工地的實際需求；兩年后，她正式進軍房地產(chǎn)領(lǐng)域；1997 年，龍湖集團在重慶推出首個住宅小區(qū)，開啟了企業(yè)的房地產(chǎn)深耕之路。

此后的發(fā)展的成果有目共睹，這個小區(qū)一經(jīng)推出便廣受市場認可。

在這個項目中，吳亞軍將自己作為業(yè)主時遇到的痛點，逐一轉(zhuǎn)化為項目的核心優(yōu)勢與賣點。

樓盤不僅去化速度快，良好的口碑更先于銷量傳播開來，不少業(yè)主表示，項目細節(jié)打磨到位，讓買房這件事多了一份信任感。

從那時起，吳亞軍就為龍湖定下了核心發(fā)展基調(diào)：產(chǎn)品做實、現(xiàn)金流管嚴。

這兩句話看似樸實，卻在那個房地產(chǎn)行業(yè)暴利、多數(shù)企業(yè)盲目追求規(guī)模擴張的年代，顯得尤為難得，能夠始終堅守這一原則的企業(yè)寥寥無幾。

回望當下的房地產(chǎn)市場，行業(yè)格局已然發(fā)生巨大變化：萬科等行業(yè)巨頭在 2025 年 11 月為 20 億票據(jù)展期召開專項會議，融創(chuàng)則仍在債務重組的困境中艱難推進，即便引入中國長城資管 25 億資金，也難以從根本上緩解資金壓力。

此時再審視龍湖的發(fā)展路徑，更能看出吳亞軍當年布局的長遠與精準。

早在 2000 年，也就是房地產(chǎn)行業(yè)暴利峰值期，吳亞軍卻果斷轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，深耕這一需要長期投入的 “慢賽道”；2003 年，龍湖首個購物中心正式開業(yè)；2007 年，企業(yè)進軍北京市場，開啟全國化布局。

彼時，不少同行并不理解她的選擇，甚至認為她的決策過于保守：蓋住宅賣出后即可快速回款，而商業(yè)地產(chǎn)投入資金量大、回收周期長，往往需要十年八年才能回本，得不償失。

而吳亞軍的布局，恰恰著眼于長遠發(fā)展。到現(xiàn)在，房地產(chǎn)行業(yè) “高周轉(zhuǎn)、賺快錢” 的時代已徹底落幕，行業(yè)競爭的核心轉(zhuǎn)向長期經(jīng)營價值。

最新數(shù)據(jù)顯示，龍湖的經(jīng)營性收入已突破 200 億元，租金與物業(yè)服務收入的占比持續(xù)提升。

當年被同行忽視的 “天街” 系列商場，如今已成為企業(yè)穩(wěn)定的盈利增長點，每年帶來數(shù)百億元的租金收入，成為龍湖穿越行業(yè)周期、抵御市場風險的核心支撐。

吳亞軍的經(jīng)營策略，始終拒絕依賴高杠桿擴張規(guī)模，核心訴求是保持充足現(xiàn)金流、降低負債水平，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健運營。

2009 年，龍湖在香港聯(lián)合交易所上市，吳亞軍與前夫蔡奎的身家大幅提升。

彼時，龍湖的土地儲備峰值折算約 7333 萬平方米（折合 11 萬畝），且主要集中在一二線核心城市。

即便處于發(fā)展高峰期，龍湖賬戶內(nèi)也常年保持七八百億元的現(xiàn)金儲備，未因規(guī)模擴張而盲目消耗資金。

談及吳亞軍的商業(yè)生涯，繞不開她與前夫蔡奎的離婚事件。

2012 年，兩人正式離婚。在當時的商業(yè)環(huán)境中，不少夫妻共同創(chuàng)辦的企業(yè)，往往會因離婚后的股權(quán)分割、管理權(quán)爭奪而陷入經(jīng)營危機，但吳亞軍的處理方式，為商業(yè)領(lǐng)域的夫妻股權(quán)分割提供了成熟的參考范例。

兩人產(chǎn)生分歧的核心在于企業(yè)管理模式：蔡奎希望讓親屬進入公司參與管理，推行家族式管理；而吳亞軍堅決反對，她認為裙帶關(guān)系會埋下企業(yè)經(jīng)營隱患，堅持企業(yè)必須走職業(yè)化管理道路。

最終，兩人達成和平分手協(xié)議：2012 年 11 月 20 日，蔡奎分得龍湖 24% 的股權(quán)，當時對應市值約 200 億港元。

更為關(guān)鍵的是，吳亞軍早已通過家族信托架構(gòu)鎖定核心股權(quán)，確保自己牢牢掌握公司的投票權(quán)與控制權(quán)。

公司公告發(fā)布后，股價雖出現(xiàn)短期波動，但企業(yè)的正常運營未受任何影響，既保住了公司的穩(wěn)定發(fā)展，也給了蔡奎體面的退出方式。

吳亞軍在企業(yè)傳承上的清醒與克制，同樣令人矚目。

不少民營企業(yè)老板，晚年往往不愿放手企業(yè)管理權(quán)，或堅持將管理權(quán)傳給子女；而吳亞軍早在 2011 年，就將 CEO 職位交給職業(yè)經(jīng)理人邵明曉，自己僅專注于企業(yè)長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，不再參與日常經(jīng)營管理。

2018 年，吳亞軍將自己持有的 43.98% 的龍湖股權(quán)傳承給女兒蔡馨儀，對應市值達數(shù)百億元。

但她做出了一個令人意外的決定：不允許女兒直接進入公司管理層，僅享有股權(quán)分紅權(quán)，股權(quán)對應的投票權(quán)仍由吳亞軍代為行使。

這一決策的核心意義在于：吳亞軍將股權(quán)對應的財富繼承權(quán)交給了女兒，同時將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)交給了專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人團隊，實現(xiàn)了財富傳承與企業(yè)職業(yè)化管理的分離，既保障了女兒的財產(chǎn)權(quán)益，也確保了企業(yè)運營的專業(yè)性與穩(wěn)定性。

2022 年 10 月 28 日，吳亞軍因年齡及身體原因，正式辭任龍湖集團董事長，將企業(yè)接力棒交給 80 后職業(yè)經(jīng)理人陳序平；同一天，重慶時代天街 E 館正式開業(yè)。

一退一進之間，既體現(xiàn)了吳亞軍對企業(yè)傳承的從容布局，也彰顯了她對職業(yè)經(jīng)理人團隊的充分信任。

如今，吳亞軍隱退龍湖管理層已超過三年，但龍湖的財報與經(jīng)營風格，依然延續(xù)著濃厚的 “吳氏印記”。

截至 2024 年底，龍湖土地儲備達 3300 多萬平方米，現(xiàn)金儲備近 500 億元，有息負債降至 1700 多億元，在行業(yè)多數(shù)企業(yè)為 “三道紅線” 合規(guī)問題疲于應對時，龍湖始終保持綠檔合規(guī)，財務狀況穩(wěn)健。

2025 年，龍湖計劃新增多個購物中心開業(yè)，目標實現(xiàn)租金收入同比增長 10%。

中指研究院最新報告顯示，2025 年 11 月百城新房均價雖有微漲，但二手房市場下行態(tài)勢明顯，單純依靠住宅銷售的盈利模式已面臨較大挑戰(zhàn)。

而龍湖早早布局物業(yè)管理與長租公寓領(lǐng)域，拓展多元化盈利渠道，進一步凸顯了其穩(wěn)健經(jīng)營風格的價值。

近期，深圳灣澐璽項目開盤即熱銷 130 億元，這一現(xiàn)象表明，核心城市的高端住宅購買力依然存在。

而龍湖手中的土地儲備，大多位于這類核心城市，這也成為其抵御市場波動、實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的核心底氣。