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如果將公司中的大小主管比喻為大齒輪和小齒輪，那么老板是大齒輪，員工是小齒輪，

中層主管猶如帶動大小齒輪的傳動鏈條，非常重要。

如果傳動中鏈條出現(xiàn)丁點問題，可能就會導致整組齒輪停擺。

因此，管理很重要，那么如何判斷一個人是否具備管理能力呢？

1、看一個人是否擁有大格局和整體觀

有些人工作后很快就走上基層主管崗位，他們雄心勃勃，非常努力，表現(xiàn)很好，執(zhí)行力很強，任務(wù)完成也不錯。但當他到了中層崗位后，盡管做得很努力很辛苦，業(yè)績反而會往下走，要么苦苦支撐，要么被撒換掉。

我分析了很多這樣的人，發(fā)現(xiàn)他們有一定共同的問題，就是大局觀不夠。

大局觀指能夠全面地、系統(tǒng)地、前瞻性地看問題、思考問題，能夠從整體上把握事物發(fā)展的趨勢和規(guī)律。在職場上，這種大局觀可以理解為，“正確的理解上級的意圖和上級想要達到的預(yù)期效果，并能夠理解如何與其他部門一起合作完成一項任務(wù)”

具有大局觀的人，不僅能夠關(guān)注到具體如何執(zhí)行的細節(jié)，更能站在管理者和領(lǐng)導者的角度重新審視一個任務(wù)，并能夠理解其他部門工作的情況，有很好的跨部門合作能力，從而推動一項任務(wù)的完成和解決。

缺乏大局觀的人往往會只抓住眼前或局部一點猛攻，但常常顧此失彼，對于公司和上級的戰(zhàn)略意圖，他們難于理解，要么簡單執(zhí)行，要么曲解打折扣地執(zhí)行

2、看一個人是否具有創(chuàng)設(shè)溝通平臺的能力。

現(xiàn)在的人們都能夠認識到人際交往中溝通的重要性，可是大家很少意識到，作為領(lǐng)導者，其實僅有和人打好交道的能力是不夠的。

在現(xiàn)在這個公司部門扁平化，項目復(fù)雜化的現(xiàn)代公司流程環(huán)境里，作為管理者，你面對的不僅僅是自己的一個部門，而是面臨著要和多個部門合作溝通完成任務(wù)。

而所謂構(gòu)設(shè)溝通平臺的能力，簡單地說就是建立溝通的機制、渠道和制度，把各個部門合理的組織起來的能力

創(chuàng)設(shè)溝通平臺時，首先必須明白你的決定需要告知的對象，這些對象的鏈條有多長，現(xiàn)有渠道的弱點是什么，用什么方式可以打通，而且讓這種溝通成為一種機制。

比如，周會制度，晨會制度，聯(lián)席會議制度等，這些都是比較好的管理溝通平臺，這些創(chuàng)設(shè)的平臺和機制能夠讓項目在多個部門之間協(xié)調(diào)好工作，而這就是一個好的管理者所必須具備的能力

3、看一個人分配工作和資源的能力

管理其實很簡單，它只是需要做一個分配就好了，就是分配權(quán)力、責任和利益。但是需要特別強調(diào)的是，必須把權(quán)力、責任和利益等分，成為一個等邊三角形。在管理上出錯基本上都是沒有把這三樣東西分成等邊三角形。

很多管理者喜歡把權(quán)力、利益留下，把責任分出去；好一些的管理者把權(quán)力留下，把利益和責任一起分出去；也有管理者認為責任和權(quán)力以及利益都應(yīng)該留在自己的手上，根本不做分配。

這些管理觀點都是非常錯誤的。管理是在責任的基礎(chǔ)上所做的行為選擇，如果是這樣的話，我們需要在界定責任的同時，配備合適的資源，并讓人們可以分享到管理所獲得的結(jié)果。因此，基于責任所做的權(quán)力和利益的分配，就是最合適的管理行為。

我強調(diào)把責任分下去，還有一個更重要的意義，就是只有分配責任，人才才會真正地被培養(yǎng)起來。沒有責任，人是無法真正激發(fā)出能力和熱情，也無法真正發(fā)揮他的作用。

唯有把責任分配下去，讓每一個成員承擔起他們的責任，管理才會發(fā)揮實際的功能，再加上我們給予和責任相適應(yīng)的資源和分享，管理的效能就會發(fā)揮出來。

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⊙編輯：學習經(jīng)營管理（微信號：MBA160）

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