通信頭條觀察 作為通信行業(yè)變革的深度參與者，中國電信近年來推動的省公司“瘦身”與人員“下沉”戰(zhàn)略，絕非簡單的機構精簡，而是一場面向數(shù)字經(jīng)濟時代的系統(tǒng)性自我重塑。

而2026年中國電信工作會議的召開，為中國電信指明了未來發(fā)展的戰(zhàn)略方向。這場變革的核心邏輯，是讓生產(chǎn)關系精準適配生產(chǎn)力發(fā)展的要求，將企業(yè)的組織動能從“管控”轉向“賦能”。

行業(yè)的深刻轉型是這場變革的根本驅動力。當5G-A/6G、算力網(wǎng)絡和人工智能成為新增長引擎，運營商的角色正從基礎連接提供商向綜合信息服務商轉變。

傳統(tǒng)的、以省為界的相對臃腫的金字塔結構，在需要快速響應和高度定制化的市場面前，顯得決策鏈條過長、資源調配僵化。中國電信的“瘦身”，實質是組織模式的再造，旨在提升整體敏捷性。

這并非簡單減員，而是通過管理扁平化縮短決策路徑，通過職能專業(yè)化將資源集中于通信、算力、智能三大主業(yè)，并通過運營數(shù)字化降低內(nèi)部損耗。例如，青海電信通過合并、撤銷部門，優(yōu)化本部機構，推動作風轉變，正是為了強化“火車頭”的效能。

與“瘦身”相輔相成的是“下沉”戰(zhàn)略，其目的是讓企業(yè)的能力根系更深地扎入?yún)^(qū)域市場。這一戰(zhàn)略通過權力下放、資源下傾和人員下行，將經(jīng)營重心壓到一線。

其標志性的實踐是自2012年起探索并不斷深化的“劃小承包”與“小CEO”機制。這套機制將基層單元轉化為可獨立核算、擁有經(jīng)營自主權的“責任田”，通過公開競聘產(chǎn)生的“小CEO”不再是被動執(zhí)行者，而是對網(wǎng)格收入、成本和客戶滿意度負責的“創(chuàng)業(yè)者”。

這種轉變極大地激發(fā)了微觀活力，正如河南公司的案例所示，一線員工在“我要干”的驅動下，創(chuàng)造了收入規(guī)模數(shù)倍增長的業(yè)績。

“瘦身”與“下沉”共同作用，產(chǎn)生了顯著的協(xié)同效應。

“瘦身”后的省公司更加精干，能夠更靈活地為下沉一線提供資源支持和專業(yè)賦能；而“下沉”一線則因為更貼近客戶，能精準識別本地化需求，反過來驗證并優(yōu)化了自上而下的戰(zhàn)略規(guī)劃。

黑龍江電信的實踐體現(xiàn)了這種協(xié)同：其在改革中一方面優(yōu)化省公司層面政企部門的職能，另一方面在區(qū)縣支局組建“客戶經(jīng)理+中小企業(yè)小CTO”的一體化團隊，從而在應急通信等領域成功斬獲大單。

支撐這一模式高效運轉的是“倒三角”支撐體系，它要求管理部門從“管理者”轉變?yōu)椤胺罩握摺?，根?jù)一線單元的“呼叫”快速響應，并由一線對支撐效果進行評價，真正實現(xiàn)了“部門圍繞一線轉，一線圍繞客戶轉”。

當然，這場深刻的組織變革必然伴隨挑戰(zhàn)。中層管理者的角色轉換、傳統(tǒng)通信業(yè)務人員向AI、云計算等戰(zhàn)新領域轉型的技能缺口，以及如何在變革中平衡效率與員工權益，都需要智慧和耐心。

但方向已然明確，中國電信的這場自我革新，不僅是為了自身在數(shù)字化浪潮中保持領先，其探索出的路徑——如何在一家大型央企內(nèi)部培育無數(shù)個敏捷的“初創(chuàng)”細胞——也為整個通信行業(yè)的轉型升級提供了寶貴的實踐參照。

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