作者：劉溪主編：孫允廣

來源：正和島（ID：zhenghedao）

“經(jīng)濟不景氣，生意才會好起來”，這是瓦倫堡家族的發(fā)家秘密。

瑞典人說“一瓦可定國”。在瑞典，瓦倫堡家族的地位堪比皇室，幾乎任何政府團體訪問瑞典，都要與其會面。在全世界，瓦倫堡家族的聲譽卻是瑞典皇室遠不可及的。

作為歐美四大家族財團之一，瓦倫堡家族曾掌控瑞典證券市場40%的股票市值，還資助了瑞典基礎(chǔ)科學(xué)研究領(lǐng)域所有的諾貝爾獎獲得者。

20世紀70年代，他雇用了瑞典一半的工人。

愛立信、沃爾沃、阿斯利康（全球十大藥企之一）、斯堪尼亞（全球最大的物流車商）、伊萊克斯（全球最大的廚具生產(chǎn)商）、ABB（全球最大的電力設(shè)備商）、斯凱孚（SKF全球最大的軸承制造商）、北歐航空……各個領(lǐng)域“獅子王”級別的企業(yè)，在瓦倫堡家族眼中或許只是一只家貓。

作為這些企業(yè)的第一或第二大股東，瓦倫堡家族的投資平臺銀瑞達集團，2025年3季度凈資產(chǎn)值達1.06萬億瑞典克朗（約7208億元人民幣）。僅2024年一年，其凈資產(chǎn)增值就達到1514億瑞典克朗（約合1030億元人民幣）。

這并不是瓦倫堡家族的全部，除了擁有北歐最大的銀行瑞典北歐斯安銀行，他們還有大量的信托、基金掌握著巨額財富。但這個神秘的家族卻沒有一個成員出現(xiàn)在福布斯排行榜?！按嬖?，但不可見”，他們對控股的公司也是這種風格。

從0開始歷經(jīng)五代傳承，富可敵國的瓦倫堡家族，百年來形成了獨到的財富管理哲學(xué)。

瓦倫堡家族如何在“壞環(huán)境”中做成“好生意”？如何讓一個個絕境中的公司起死回生？如何打破富不過三代的傳承魔咒？

01

瓦倫堡家族的五代積累

瓦倫堡家族的歷史，也是一部瑞典工業(yè)發(fā)展史。

19世紀40年代后期，安德烈·奧斯卡·瓦倫堡從海軍退役，此前他是一位游歷多國的海軍軍官，他的父親是一位牧師。沒有人想到，他會開啟家族，甚至瑞典的百年繁榮。通過投資航運、造船、批發(fā)等業(yè)務(wù)，他成功掘得第一桶金，安德烈悟出了一個道理：控制一家公司不必擁有大部分股票，成為主要股東即可。

19世紀50年代，瑞典對私人銀行設(shè)立有嚴格限制，但工業(yè)化浪潮卻制造了旺盛的金融業(yè)務(wù)需求。憑借著三寸不爛之舌，安德烈打動了議會，創(chuàng)建了瑞典首家私有銀行SEB（瑞典北歐斯安銀行）。拿到了錢，他一面將大量的銀行資金投入股票、證券市場，獲得高額回報，一面投資具有發(fā)展?jié)摿Φ脑旒?、機電等行業(yè)。1871年，他還投建了瑞典的第一條鐵路。

1878年，由于鐵路制造帶來的流動資金問題，安德烈的銀行出現(xiàn)了擠兌。他和自己最信任的下屬串通，讓下屬穿著便裝，背著滿是最小面值的硬幣頻繁地進出銀行，呈現(xiàn)出銀行財大氣粗的假象。他甚至讓瑞典國王以其私人名義在銀行存進了1萬瑞典克朗，將危機成功解除。此后，他還支持了瑞典的電信和造船業(yè)，為這些新興產(chǎn)業(yè)的崛起提供了資本支持。

1886年，安德烈去世，長子納特·阿加森·瓦倫堡繼承家業(yè)。納特發(fā)現(xiàn)，家族并不像表面那么光鮮。

1887年，歐洲經(jīng)濟陷入衰退期，過長的投資戰(zhàn)線讓瓦倫堡家族資產(chǎn)幾近腰斬。面對這些棘手的投資，納特對擁有發(fā)展?jié)摿ΦY金短缺的企業(yè)實行債轉(zhuǎn)股，成功收入瑞典北部的采礦權(quán)，還成為阿特拉斯·科普柯、斯堪尼亞等一大批公司的股東。握著電力、鋼鐵、機械制造，經(jīng)濟危機中的瓦倫堡家族成為瑞典經(jīng)濟更重要的支柱。

“好生意總是在壞環(huán)境中做成的”，迎難而上沉淀為瓦倫堡家族的智慧。

1909年，納特成立了歐洲頂尖商校，大名鼎鼎的商學(xué)院——斯德哥爾摩經(jīng)濟學(xué)院。在此基礎(chǔ)上，家族通過設(shè)立的各類基金會，得以早期識別并資助眾多有潛力的科學(xué)家，成為瑞典所有諾貝爾獎獲得者的資助者。

20世紀初期，在商業(yè)銀行的支持下，瑞典出現(xiàn)投資熱潮、股市泡沫化。為避免金融風險，瑞典政府禁止銀行對實體經(jīng)濟持股，限制其投資行為。面對政策限制，納特果斷讓三弟——老馬庫斯·瓦倫堡成立了銀瑞達公司，繼續(xù)幫家族開疆拓土。納特此后在政治和公益領(lǐng)域大展拳腳，而老馬庫斯逐漸成為家族企業(yè)的實際掌舵人。

一戰(zhàn)后，經(jīng)濟危機席卷全球，瑞典三分之一的公司一夜之間破產(chǎn)，瓦倫堡家族再次橫掃瑞典。

老馬庫斯趁勢將最大競爭對手——掌控全球70%市場的瑞典“火柴大王”克努格的股票收入囊中，并幾乎0代價收購了一大批優(yōu)秀企業(yè)。其中最著名的，當屬他以1瑞典克朗（約合1元人民幣）拿下阿斯特拉公司（數(shù)十年后，該公司在1999年與英國制藥公司捷利康合并，成為世界第三大制藥集團——阿斯利康）。

由于納特無子女，一戰(zhàn)之后老馬庫斯的兩個兒子：雅各布與馬庫斯，開始作為家族第三代登上歷史舞臺。

雖然老馬庫斯一直垂簾聽政，但二戰(zhàn)之后瓦倫堡家族半個世紀的繁榮都是其子馬庫斯掌控的。二戰(zhàn)期間，兩兄弟“兵分兩路”，雅各布幫納粹德國轉(zhuǎn)移大量黃金，馬庫斯為盟國效力，讓家族利益最大化。他們的堂侄羅爾·瓦倫堡，則利用外交官身份的掩護，為匈牙利布達佩斯的猶太人簽發(fā)瑞典護照，挽救了數(shù)萬猶太人的生命，成為“瑞典版辛德勒”，被猶太社會鑄碑永久紀念。

100年的持續(xù)增長，使瑞典從19世紀中期一個貧困的歐洲國家，一躍發(fā)展為世界上最富有的國家之一。在此過程中，瓦倫堡家族功不可沒。此后近半個世紀，馬庫斯成為瑞典經(jīng)濟的真正主宰者。

1971年，被寄予厚望的馬庫斯長子——馬克突然自殺，不被看好的次子彼得，不得不接過家族的重擔。被經(jīng)濟學(xué)家尼爾斯稱為，“如果沒有彼得，這個家族恐怕當時就報廢了”的重要人物，陰差陽錯地登上了歷史舞臺。

1982年，彼得在“垂簾聽政”的父親馬庫斯去世后正式掌權(quán)。短短十幾年間，他大刀闊斧地拋售了瓦倫堡的虧損業(yè)務(wù)，在頗具潛力的醫(yī)藥、電信行業(yè)開疆拓土，革新了家族商業(yè)版圖。彼得還任命非家族成員擔任要職，保證瓦倫堡家族不斷從外界汲取血液。

20世紀90年代，在全球資本群雄逐鹿的新時期，銀瑞達創(chuàng)建了殷拓集團（EQT），開始涉足PE領(lǐng)域（通過“買入-改造-賣出”公司來獲利），主營私募股權(quán)投資，其PE項目投向了高新技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)和傳媒等領(lǐng)域。

2015年，彼得過世后，族長之位傳到了馬克的兒子馬庫斯·瓦倫堡和彼得的兒子雅各布·瓦倫堡手中，這對堂兄弟繼承了第三代家主的名字：雅各布與馬庫斯，看得出家族對他們寄予厚望。如今家族有約30名年齡在15-30歲之間的第六代已羽翼豐盈，正在為繼承家業(yè)而努力。

在業(yè)務(wù)層面，瓦倫堡家族如何管理龐大的商業(yè)帝國？如何確保家族收益節(jié)節(jié)攀升呢？

02

創(chuàng)造世界500強的“耐心資本”

按人口比例計算，瑞典是世界上擁有跨國公司最多的國家。在20世紀60、70年代，瑞典的跨國公司曾經(jīng)都是瓦倫堡家族打下的江山。如今它依然是絕對王者。

瓦倫堡如何選擇企業(yè)？

他們會選擇細分行業(yè)中的翹楚，且優(yōu)先投資自己熟悉的領(lǐng)域。瑞典企業(yè)的環(huán)保、勞動力、原材料、稅收成本等非常高，想要取勝就必須保持競爭力，在差異化中突圍。雅庫布·瓦倫堡說，瑞典人經(jīng)商的原則，就是要能人之所不能，靠獨特而先進的技術(shù)成為某一領(lǐng)域的專家。為了獲得前沿信息，瓦倫堡家族和大多國際大企業(yè)CEO們一直保持著聯(lián)系，且對他們十分熟悉，從而給自己旗下公司的各種投資和并購提供契機。

他們是創(chuàng)造世界500強的“耐心資本”。與短線投資者不同，瓦倫堡家族不會一聽到壞消息就對投資公司撒手不管。他們在一次次經(jīng)濟危機中都扮演出手相救者，還會在經(jīng)濟低迷期增持股票，從而在經(jīng)濟復(fù)蘇后獲得巨大收益。瓦倫堡家族曾經(jīng)以1瑞典克朗收購的破產(chǎn)國有乙醇制藥公司，被他們用60多年時間培養(yǎng)成北歐最大的藥企，在90年代就為家族帶來32億美元的年收入。

20世紀30年代，正是瓦倫堡家族拯救了因收購失敗以及股份交易腐敗，瀕臨破產(chǎn)的愛立信公司。也是他為ASEA派去管理者，拯救其于水火之中，并在1987年一手促成了ASEA與BBC合并為ABB，再通過大舉歐美市場的公司收購，讓ABB成為行業(yè)頂流。ABB也將瓦倫堡家族的資本版圖推向全球。

瓦倫堡家族會對低迷、缺乏未來的業(yè)務(wù)大膽放手，花費大量資金投資10年、20年后的事業(yè)。20世紀30年代，當其它能源開始廣泛使用的時候，瓦倫堡家族果斷賣掉了煤和焦炭業(yè)務(wù)。此后站在時代前沿，布局醫(yī)療、電信、高新技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)……瓦倫堡家族在諾貝爾獎獲得者和全球頂級CEO的互動中，總能早早布局風口，耐心等待市場紅利的到來。

在業(yè)務(wù)上廣泛布局，在政治立場上他們也用分散投資降低風險。前文提到，二戰(zhàn)期間瑞典聲稱中立，瓦倫堡家族就分別和法西斯國家和盟軍兩頭都做生意，大發(fā)戰(zhàn)爭財。如今的中美貿(mào)易戰(zhàn)中，瓦倫堡家族也是在兩頭下注：既舍不得中國的市場，又放不下美國的生意。

布局未來、分散風險讓瓦倫堡家族具備了發(fā)展的勢能。在具體的公司治理層面，瓦倫堡家族如何確保自己的掌控力，并幫助企業(yè)不斷成長呢？

瓦倫堡家族用特殊股權(quán)保護權(quán)力。通過持有雖不能流通但擁有董事會選舉權(quán)的A股，即便在B股數(shù)量占絕對多數(shù)的情況下，瓦倫堡家族也能牢牢掌控企業(yè)。其經(jīng)典案例是以僅4%的股份占比，在伊萊克斯公司中享有高達94%的投票權(quán)。

恪守“存在，但不可見”的低調(diào)信條，瓦倫堡家族的決策權(quán)僅發(fā)揮在結(jié)構(gòu)調(diào)整、收購合并、CEO委派等重大事項上，對一般性事件盡量減少干預(yù)，以此平衡短期和長期利益，甚至甘愿縮小自身影響力。

瓦倫堡家族組建了一個強大的全球“后援團”，里面有很多成功的企業(yè)家和大公司的高管。他們不但在投資并購中出謀劃策，也會進入被投資公司的董事會，幫助公司成長。

家族用“建造并世代守護一座城市”的邏輯運營長期看好的公司。所以，他們把工會當作經(jīng)營伙伴，而不是對手。他們會經(jīng)常與工會領(lǐng)導(dǎo)碰面交流意見，會把理事會成員中一定比例的職位留給工人代表，這成了瓦倫堡家族的傳統(tǒng)，也讓他們在瑞典擁有極強的口碑。這是家族看不見的社會資本，也是家族數(shù)代傳承的根基。

除了“建城守城”的長遠邏輯，瓦倫堡家族也有“收購、翻新、然后出售”的房產(chǎn)邏輯，這就是殷拓集團的主要職責（約占投資比重的3成）。

多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗和與頂級高手過招的過程中，銀瑞達旗下的殷拓集團總結(jié)出了一套公司“成功方法論”。一旦公司收購?fù)瓿?，他們會立刻量身定制“作?zhàn)計劃”，幫助公司提升價值。比如：怎么增加收入、怎么控制成本、怎么調(diào)整價格、怎么管理公司變革、調(diào)整公司戰(zhàn)略，或者收購其他公司來壯大自己。

為了執(zhí)行復(fù)雜的計劃，殷拓集團還沉淀出了“三方治理模型”：投資組合公司的CEO負責公司的日常運營和沖鋒陷陣；公司董事會負責監(jiān)督和指導(dǎo)；EQT總部作為股東，提供資源和支持。三方分工明確互不干擾，并通過三方會議，確保彼此信任，心往一處想、勁往一處使。

殷拓還會大力推動所有被投資公司進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。他們在投資的每一個階段，都會使用不同的數(shù)字化工具，幫助公司站在時代前沿。Mother brain正是他們的“秘密武器”之一。這是一個能自我學(xué)習的人工智能平臺，將頂級戰(zhàn)略顧問、數(shù)據(jù)分析師和獵頭用數(shù)字技術(shù)工具化，深度參與從投資到退出的全過程。讓這套工具可以成為他們旗下企業(yè)提升競爭力的源泉。

將長線投資和短線投資相結(jié)合，瓦倫堡家族在降低風險的同時，提升了收益。

03

如何培養(yǎng)接班人？

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃頓花了約十年時間，來培養(yǎng)接班人——大衛(wèi)·格拉斯。大衛(wèi)憑借在銷售、財務(wù)及電子信息化方面的突出貢獻被選中。他在1978年建立的配貨中心系統(tǒng)，奠定了沃爾瑪半個多世紀的繁榮根基。

但與沃爾瑪同一年成立的美國超市連鎖Kmart（KM），卻因為創(chuàng)始人鐘情經(jīng)營忽視接班人培養(yǎng)，最終讓公司在2002年申請破產(chǎn)保護。

很多企業(yè)因為家族內(nèi)斗資產(chǎn)被瓜分，或者在下一代的錯誤戰(zhàn)略中偃旗息鼓，這樣的案例不勝枚舉。但富及五代的瓦倫堡家族并非如此。

“公司不屬于我們個人，我們和其他人一樣需要以工作維生，”家族成員說。獨特的財產(chǎn)繼承制度，讓他們沒法在福布斯排行榜上出現(xiàn)，因為他們必須像普通人一樣，打工賺薪水。

1917年開始，家族就通過設(shè)立非營利性基金管理財富（用于科研、教育、文化資助），并通過銀瑞達集團將家族資產(chǎn)投資變成一項事業(yè)。用類似“分紅權(quán)與投票權(quán)”分離的方法，將“股權(quán)繼承”與“財產(chǎn)繼承”分離。家族成員雖不從股權(quán)中直接獲益，但可以通過擔任企業(yè)高管或董事獲得薪酬。如此，家族成員既有財富來源，又避免內(nèi)斗導(dǎo)致財富縮水與控制權(quán)分散。

早期，他們采用長子繼承制（19世紀末第一代和第二代采用的繼承原則），避免不必要的家族紛爭。此后也引入了非家族成員在瓦倫堡家族公司中擔任重要角色，但公司領(lǐng)導(dǎo)者的位置一直都是家族成員擔任的。

瓦倫堡家族后代在公司中都擔任要職，但家族并不寄希望于子女通過短期的能力培訓(xùn)實現(xiàn)成長和接班。他們制定了周密的家族培養(yǎng)計劃，并讓這個超過兩百年歷史的大家族，涌現(xiàn)出許多杰出的銀行家、實業(yè)家、政治家、外交家和慈善家。

瓦倫堡家族極度強調(diào)傳承，家族的很多后代都叫雅各布和馬庫斯，就是為了幫助孩子記住祖輩的成就并傳承家族責任。瓦倫堡家族的10條家訓(xùn)，正是他們傳承的核心：

1、在海軍服兵役，培養(yǎng)堅韌不拔的精神；

2、通過在世界知名大學(xué)學(xué)習與在跨國企業(yè)里就職開闊眼界；

3、構(gòu)筑國際性人脈關(guān)系；

4、遵守并重視世代相傳的原則。

5、取之于社會，用之于社會；

6、每周日早晨與孩子們一起散步；

7、弟弟接著穿哥哥穿過的衣服，從而養(yǎng)成儉樸的生活作風；

8、做事不能魯莽，避免鋒芒畢露的行為；

9、爺爺作為孫子的人生導(dǎo)師，傳授智慧和經(jīng)驗（隔代教育）；

10、如果想要成為繼承人，必須首先具備一顆愛國心。

航海、冒險、豐富的國際閱歷，這是瓦倫堡家族開拓者安德烈·奧斯卡·瓦倫堡的發(fā)家之路。接班人的必修課依然是沿著家族事業(yè)開創(chuàng)者的道路，用海軍一般的開拓感，去培養(yǎng)孩子廣闊的眼界和國際關(guān)系網(wǎng)，避免后代在安樂中丟失了胸懷與格局。

瓦倫堡家族的第6-9條家訓(xùn)非常有趣。

作為一個富可敵國的家族，他們竟然會把穿哥哥的舊衣服寫進家訓(xùn)?？v觀那些數(shù)百年傳承的企業(yè)，很多都把與孩子的共處和家族文化的細節(jié)，寫進家訓(xùn)或者家族辦公室的規(guī)章之中：家風不倒，企業(yè)才能遠航。那些整日忙于業(yè)務(wù)無暇做家族文化管理的企業(yè)家，往往無法逃過富不過三代的魔咒，根源上是缺乏長期主義和系統(tǒng)思維。

瓦倫堡家族非常重視隔代教育。這種在中國習以為常的家庭模式，其實頗有智慧。諾貝爾名門世家——居里世家，也把爺爺教育孫子寫進了家訓(xùn)。這種代系傳承對家族非常重要，瓦倫堡家族以此讓“好學(xué)、尊重、真誠、勤奮”的價值觀代代傳遞。隔代教育也讓孩子在跟祖輩的交流中，感知到家族事業(yè)的歷史脈絡(luò)，以史鑒今。

愛國，是瓦倫堡家族給繼承人的最后一條忠告。國家的托舉是企業(yè)發(fā)展的環(huán)境和基石，這是企業(yè)的壓艙石也是家族善良和感恩的底線?！耙煌呖啥▏钡耐邆惐ぜ易澹脨蹏矣?xùn)和各種基金帶動瑞典發(fā)展，開創(chuàng)政治、經(jīng)濟、文化、科技的發(fā)展繁榮，這與中國“家國一體”的智慧異曲同工，這也是中國眾多百年老字號的來時路。

這對正在面臨二代接班問題的中國企業(yè)家，頗有啟示意義。

改革開放以來中國涌現(xiàn)出了大批企業(yè)家，如今數(shù)十年過去，企業(yè)接班問題、家族的永續(xù)經(jīng)營問題正在成為新的時代課題。瓦倫堡家族為我們提供了很好的參考，讓家國繁榮能夠持續(xù)。

縱觀世界商業(yè)數(shù)百年，無論是瓦倫堡家族、愛馬仕家族還是中國的李錦記家族，越來越多的家族集團開始明白，家族事業(yè)的真諦，遠不止創(chuàng)造財富，更在于將創(chuàng)造財富的能力系統(tǒng)化，將創(chuàng)造財富的家族智慧“家風”化，將永續(xù)經(jīng)營的信念與造福一方的理想相結(jié)合，從而創(chuàng)造出“萬眾一心”的基業(yè)長青。

本文轉(zhuǎn)載自“正和島”（ID：zhenghedao），聚焦商界大勢與大事，理性地判斷，建設(shè)性地表達。

版權(quán)聲明：部分文章推送時未能與原作者取得聯(lián)系。若涉及版權(quán)問題，敬請原作者聯(lián)系我們。