月16日，深耕西式休閑餐飲市場二十余年的比格餐飲國際控股有限公司（以下簡稱“比格”）正式向主板遞交招股書，沖擊上市。

折射出自助餐行業(yè)從價格戰(zhàn)的紅海廝殺到細分賽道的價值深耕，從區(qū)域品牌的突圍掙扎到資本賦能的規(guī)?；S遷，自助餐行業(yè)正站在存量競爭的關(guān)鍵十字路口。

規(guī)模擴容與結(jié)構(gòu)分化并行的自助餐市

根據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2024年我國自助餐市場規(guī)模已達1290億元，同比增長7.5%，預(yù)計2025年將順利突破1300億元關(guān)口，延續(xù)穩(wěn)健增長態(tài)勢。市場活力的持續(xù)釋放，直接體現(xiàn)為市場主體與門店供給的雙向擴容，企查查數(shù)據(jù)顯示，2023—2024年，自助餐相關(guān)企業(yè)年注冊量連續(xù)突破6000家，2025年前五個月注冊量已超2300家，行業(yè)存量企業(yè)逼近4萬家；截至2025年5月，全國自助餐門店總量達6.6萬家，較上年同期凈增1萬余家，門店擴張速度與市場規(guī)模增速形成正向呼應(yīng)。

與規(guī)模擴容形成鮮明對比的是，行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)正經(jīng)歷深刻分化，傳統(tǒng)大而全的綜合自助模式加速式微，細分賽道與價格下沉成為核心趨勢。從客單價分布來看平價化轉(zhuǎn)型尤為顯著，截至2025年5月，人均消費100元以下的自助餐門店占比已攀升至80%，較2022年提升17.2個百分點，100元以上中高端自助門店占比持續(xù)收縮，僅在核心城市核心商圈維持少量布局。

在品類結(jié)構(gòu)上細分賽道的集中度持續(xù)提升，火鍋、烤肉、比薩等垂直品類成為市場主流。紅餐大數(shù)據(jù)顯示，火鍋自助以29.3%的門店占比領(lǐng)跑賽道，烤肉自助與牛排海鮮自助分別以19.6%和18.5%的占比緊隨其后，三者合計占據(jù)近六成市場份額。

相較于傳統(tǒng)綜合自助動輒三四百款SKU的繁雜布局，細分自助通過聚焦核心品類，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈優(yōu)化、運營效率提升與消費心智強化的多重優(yōu)勢。比如比薩自助賽道中頭部品牌憑借核心品類深耕、輔助品類補充的模式，在同質(zhì)化競爭中構(gòu)建差異化壁壘，聚焦比薩品類的研發(fā)與迭代，形成薄底、厚底、芝心等多元產(chǎn)品矩陣，同時搭配小吃、沙拉、飲品等輕食品類，既滿足消費者對主力產(chǎn)品的核心需求，又通過豐富度提升體驗感，這種小而精的定位的正是細分賽道在行業(yè)分化中的核心生存邏輯。

細分賽道的崛起并非單一品類的獨角戲，而是呈現(xiàn)品類細分、模式創(chuàng)新的雙重特征，豪德亨牛排自助采用點牛排與自助副餐的混合模式，主餐聚焦10余款厚切牛排，副餐提供超百款自助產(chǎn)品，兼顧品質(zhì)感與性價比；古魯特烤肉自助主打韓式風(fēng)味，核心肉類SKU控制在20-30款，大幅精簡供應(yīng)鏈復(fù)雜度，同時通過場景營造強化品類認知。

低價內(nèi)卷與巨頭跨界的雙重擠壓

平價化趨勢帶來的不僅是市場擴容，更引發(fā)了激烈的價格內(nèi)卷，疊加餐飲巨頭的跨界入局，讓自助餐賽道的競爭強度持續(xù)升級。從價格帶變化來看，頭部區(qū)域品牌紛紛下調(diào)客單價以應(yīng)對市場競爭，某比薩自助品牌客單價從70.9元降至62.8元，而行業(yè)內(nèi)50-80元價格帶已成為競爭激烈的紅海區(qū)域，部分區(qū)域品牌甚至將客單價壓至40元以下，試圖通過低價搶占市場份額。

海底撈等餐飲巨頭憑借成熟的供應(yīng)鏈體系與品牌影響力，跨界切入平價自助賽道，進一步拉低行業(yè)價格錨點。比如海底撈推出的“舉高高”自助小火鍋，59.9元的客單價迅速搶占下沉市場份額，其背后是巨頭通過集中采購、冷鏈物流優(yōu)化實現(xiàn)的成本管控能力，這是中小品牌難以企及的競爭優(yōu)勢。

除火鍋巨頭外，慶豐包子鋪、滿記甜品、必勝客等非自助品牌也紛紛引入自助模式，通過早餐自助、甜品自助等場景創(chuàng)新分流客流，進一步擠壓專業(yè)自助品牌的生存空間。

巨頭入局與價格內(nèi)卷的雙重壓力下，中小品牌陷入進退兩難的困境，賽道的低門檻吸引大量參與者扎堆涌入，導(dǎo)致同質(zhì)化競爭加??；另外高開店成本與高閉店率形成鮮明反差，行業(yè)年均閉店率高，單店10-50萬元的初始投入進一步放大了經(jīng)營風(fēng)險。

某二線城市數(shù)據(jù)顯示，同一商圈內(nèi)曾出現(xiàn)3-5家自助餐廳扎堆經(jīng)營的情況，最終在價格戰(zhàn)中多數(shù)品牌被迫閉店，僅留下具備供應(yīng)鏈優(yōu)勢或差異化定位的頭部玩家。

面對雙重擠壓頭部區(qū)域品牌紛紛探索差異化突圍路徑，在產(chǎn)品層面，通過品類創(chuàng)新與品質(zhì)升級構(gòu)建壁壘，如流浪泡泡烤肉自助堅守“原切肉品”定位，新增青檸薄荷、菠蘿夾心等創(chuàng)意口味，在60-80元價格帶提升產(chǎn)品附加值。

在模式層面采用自助+單點混合模式，既通過自助品類吸引客流，又通過高毛利單點產(chǎn)品提升盈利能力；在場景層面結(jié)合地域文化與年輕消費需求打造特色體驗，如流浪泡泡在杭州門店引入人形機器人店員，搭配白娘子、許仙IP造型互動，通過社交化傳播降低獲客成本。

餐飲連鎖化加速期的“資金儲備戰(zhàn)”

當前我國餐飲行業(yè)正進入連鎖化加速階段，自助餐賽道尤為明顯，紅餐大數(shù)據(jù)顯示，三線及以下城市自助餐門店占比已達51.6%，較2023年提升1.4個百分點，下沉市場成為連鎖品牌的核心擴張陣地。

而連鎖化擴張的核心支撐正是資本力量的注入，某比薩自助品牌擬通過IPO籌措資金，支撐2026-2028年新增610-790家門店的規(guī)劃。

回顧日本餐飲行業(yè)發(fā)展歷程，90年代的連鎖化浪潮中吉野家、松屋食品等品牌均通過上市融資實現(xiàn)規(guī)?；瘮U張，其路徑對我國自助餐行業(yè)具有重要借鑒意義。

彼時日本餐飲市場同樣面臨消費升級與成本上漲的雙重壓力，頭部品牌通過IPO獲取資金后，加速門店網(wǎng)絡(luò)布局，搶占核心商圈與社區(qū)流量入口，并且加大供應(yīng)鏈投入，通過自建中央廚房、整合上游供應(yīng)商實現(xiàn)成本管控與品質(zhì)標準化。吉野家上市后憑借資金優(yōu)勢，將牛肉飯單品的供應(yīng)鏈效率提升30%，單店運營成本降低15%，最終實現(xiàn)從區(qū)域品牌到全國性品牌的跨越。

在我國自助餐行業(yè)資本的價值不僅體現(xiàn)為門店擴張的“彈藥補給”，更在于補齊供應(yīng)鏈短板、強化運營體系的賦能作用。對于區(qū)域頭部品牌而言IPO融資的用途往往集中于中央廚房與冷鏈物流建設(shè)，通過集約化生產(chǎn)降低單店食材成本與損耗率，江西麟創(chuàng)餐飲集團投資建設(shè)3萬平方米產(chǎn)業(yè)園，實現(xiàn)統(tǒng)一采購、加工、倉儲、配送的全鏈條覆蓋。

另外是數(shù)字化運營體系搭建，通過AI菜譜系統(tǒng)、智能備貨平臺優(yōu)化運營效率，某連鎖品牌通過數(shù)字化管理將食材損耗率降低20%；還有就是人才儲備與團隊建設(shè)，培養(yǎng)專業(yè)的區(qū)域運營團隊，保障規(guī)?；瘮U張中的品控與服務(wù)一致性，麟創(chuàng)餐飲集團便培養(yǎng)了50余位經(jīng)驗豐富的區(qū)域經(jīng)理，為門店擴張?zhí)峁┲巍?/p>

資本入局并非一勞永逸，若缺乏清晰的擴張規(guī)劃與運營能力支撐，反而可能陷入規(guī)模不經(jīng)濟的陷阱。部分品牌在融資后盲目擴張，導(dǎo)致單店營收下滑、品控失控，最終被迫關(guān)店收縮。

“北強南弱”與下沉市場的機遇挑戰(zhàn)

我國自助餐行業(yè)的區(qū)域發(fā)展不均衡問題，在頭部區(qū)域品牌的布局中體現(xiàn)得尤為明顯。某比薩自助品牌的門店主要集中于北方市場，北京、河北、山東等省份單省門店數(shù)均超40家，形成高密度的區(qū)域網(wǎng)絡(luò)；而在南方市場，除長三角、珠三角核心城市外，多數(shù)區(qū)域門店數(shù)不足10家，市場滲透率嚴重不足。

北方消費者對自助模式的接受度更高，且口味偏好更適配烤肉、比薩等品類；南方市場則因飲食文化多元、區(qū)域競品密集，對品牌的本地化適配能力提出更高要求。

隨著一二線城市競爭加劇，下沉市場已成為自助餐品牌的新增長極，紅餐大數(shù)據(jù)顯示，下沉市場自助餐門店占比持續(xù)提升，圍辣小火鍋、仟味一鼎等品牌超五成門店布局于下沉市場，農(nóng)小鍋等品牌下沉市場門店占比接近四成。下沉市場的優(yōu)勢在于租金成本低、消費潛力大，且消費者對性價比的敏感度更高，與平價自助的定位高度契合。

但機遇背后，品牌面臨著核心挑戰(zhàn)，比如口味本地化適配難題，南方消費者飲食偏好清淡、注重食材新鮮度，與北方重口味、重分量的自助風(fēng)格存在差異。西北頭部品牌加勒比陽光通過“一城一策”策略破解這一問題，在銀川主推枸杞甘草清燉鹽池灘羊，在蘭州研發(fā)彩虹蔬菜釀皮子，將地域食材與自助模式融合，為區(qū)域擴張?zhí)峁┝藚⒖肌?/p>

而南方市場的自助賽道競爭更為激烈，不僅有全國性連鎖品牌，還有尊寶比薩等區(qū)域強勢品牌，以及大量本地自助餐廳，這些品牌憑借本地化運營優(yōu)勢、成熟的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，占據(jù)穩(wěn)定的市場份額。新進入者若缺乏差異化定位，很容易陷入價格戰(zhàn)，此外南方市場的非自助品牌也頻繁跨界布局自助模式，進一步分流客流，加劇競爭壓力。

另外下沉市場的冷鏈物流體系不完善，食材采購半徑有限，導(dǎo)致品牌的供應(yīng)鏈成本上升。對于北方品牌而言，將供應(yīng)鏈延伸至南方下沉市場，需在區(qū)域建立分倉、整合本地供應(yīng)商，這無疑增加了運營成本與管理復(fù)雜度，部分品牌因供應(yīng)鏈下沉不暢，導(dǎo)致食材新鮮度不足、品類單一，難以滿足消費者需求。

平價自助的精細化運營生死線

平價自助的薄利模式?jīng)Q定了精細化運營是品牌的生死線，相較于中高端自助，平價自助的毛利率更低，對成本管控、效率提升的要求更為嚴苛。

肉類、蔬菜、米面油等核心食材價格受市場供需、季節(jié)變化影響較大，而平價自助的客單價固定，難以通過漲價轉(zhuǎn)移成本壓力。團購補貼帶來的流量依賴與利潤侵蝕，成為另一大挑戰(zhàn)，當前多數(shù)自助品牌通過抖音、美團等平臺推出低價團購套餐，以吸引客流，但高額的平臺傭金與補貼成本，進一步壓縮了利潤空間。

另外平價自助的標準化程度直接影響消費體驗，若擴張速度過快，而品控體系未及時跟進，很容易出現(xiàn)菜品品質(zhì)下滑、服務(wù)參差不齊的問題，進而損害品牌口碑。某連鎖品牌曾因快速擴張導(dǎo)致部分門店食材新鮮度不足、衛(wèi)生狀況堪憂，引發(fā)客訴激增，最終被迫關(guān)閉多家門店。

為保障品控，數(shù)字化運營、中央廚房建設(shè)與供應(yīng)鏈優(yōu)化是精細化運營的三大核心支撐，通過數(shù)字化工具實現(xiàn)備貨、排班、收銀的全流程管控，可提升運營效率；中央廚房的集約化生產(chǎn)，能保障產(chǎn)品標準化與成本管控；供應(yīng)鏈的持續(xù)優(yōu)化，則是應(yīng)對成本波動、保障品質(zhì)穩(wěn)定的關(guān)鍵。對于平價自助品牌而言，精細化運營沒有捷徑，唯有將每一個環(huán)節(jié)的效率做到極致，才能在薄利模式下實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

餐飲投資邏輯在比薩賽道的投射

相較于綜合自助比薩品類的標準化程度更高，比如面團發(fā)酵、烘烤時間、配料比例均可量化，適合大規(guī)模復(fù)制；同時比薩的受眾群體廣泛，從兒童到成年人都有消費需求，消費頻次高于其他自助品類，這些特質(zhì)與資本對規(guī)?；脑V求高度契合。

比薩自助賽道正從單店盈利向規(guī)?；缭剑瑔蔚暧A段品牌的核心目標是驗證商業(yè)模式的可行性，優(yōu)化單店模型；進入規(guī)模化盈利階段品牌需要資本支撐門店擴張、供應(yīng)鏈建設(shè)與品牌推廣，突破地域壁壘與規(guī)模瓶頸。

資本對餐飲品牌的估值邏輯已從單一的規(guī)模指標轉(zhuǎn)向增長速度、門店網(wǎng)絡(luò)健康度、盈利可持續(xù)性、品牌壁壘的多維評估體系。比薩賽道的投資邏輯并非孤立存在，而是延伸至整個自助餐飲行業(yè)。

資本更傾向于投資具備品類定位清晰的品牌，聚焦細分賽道，避免大而全的模糊定位，另外商業(yè)模式可復(fù)制也很重要，具備標準化的產(chǎn)品與運營體系，供應(yīng)鏈能力過硬能支撐規(guī)模化擴張與成本管控，具備品牌運營能力能通過場景創(chuàng)新、內(nèi)容營銷構(gòu)建用戶粘性。隨著資本化進程加速，這些特質(zhì)將成為自助品牌競爭的核心維度，也將推動行業(yè)向規(guī)范化、規(guī)?；较虬l(fā)展。

本土餐飲品牌的進階思考

在競爭日趨激烈的自助餐市場，品牌的進階之路并非一帆風(fēng)順，精準的差異化定位是突圍的起點，但系統(tǒng)性運營能力才是持續(xù)放大優(yōu)勢的關(guān)鍵。在成熟賽道中差異化定位能幫助品牌快速切入市場，如比薩自助聚焦細分品類、流浪泡泡通過場景創(chuàng)新吸引年輕客群、加勒比陽光深耕地域文化。

但定位只是第一步，若缺乏系統(tǒng)性的運營能力支撐，差異化優(yōu)勢難以持續(xù)，比如加勒比陽光“一城一策”的本地化策略，背后是中央廚房、冷鏈物流、研發(fā)團隊的協(xié)同支撐；麟創(chuàng)餐飲集團的品類深耕，離不開全產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)鏈體系保障。

資本化是品牌發(fā)展的加速器，而非解決一切問題的解藥，對于本土餐飲品牌而言，IPO融資能為擴張?zhí)峁┵Y金支撐，提升品牌影響力，但資本也會帶來業(yè)績壓力與擴張焦慮。部分品牌在資本化后盲目追求規(guī)模，忽視單店健康度與品控，最終陷入困境；而吉野家、松屋食品等品牌的成功，在于將資本轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈、運營體系的核心競爭力，而非單純的門店數(shù)量增長。

自助餐行業(yè)的存量博弈將持續(xù)加劇，品牌集中度將逐步提升，缺乏差異化與運營能力的中小品牌將加速出清。對于本土餐飲品牌而言，未來的競爭核心的是效率和價值的競爭。

認知&淺評：在規(guī)模擴容與結(jié)構(gòu)分化并行、低價內(nèi)卷與資本入局交織的市場環(huán)境中，本土餐飲品牌唯有堅守初心，以產(chǎn)品為核心、以運營為支撐、以資本為助力，才能在存量博弈中突圍，實現(xiàn)從區(qū)域品牌到全國性品牌的跨越，為中國餐飲行業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展注入新動能。