極致零售研究院（SRI）分享：
實體零售寒風凜冽中，山姆會員店卻逆勢上揚，其背后是一場關于零售本質的深刻重構。

作者 | 莫辰

極致零售研究院（SRI）資深研究員

過去幾年，在中國零售業(yè)深度調整的背景下，山姆會員店逆勢交出亮眼成績單：2025年GMV突破1200億元，第三季度銷售額同比增長21.8%，成為沃爾瑪中國的增長引擎。

這一成績源于山姆對零售本質的深度重構。面對存量市場，山姆不再追求簡單規(guī)模擴張，而是通過線上線下融合、供應鏈升級和商品周轉優(yōu)化，實現(xiàn)從"滿足需求"到"創(chuàng)造向往"的價值躍遷。

正如沃爾瑪中國總裁朱曉靜所言："當市場的潮水不再洶涌，增長的紅利從何而來？"山姆用實踐給出了答案：通過商品力升維、業(yè)態(tài)模式精耕和科技賦能，在有限市場中創(chuàng)造可持續(xù)增長。

目前，山姆正加速"北拓"戰(zhàn)略，今年新開10店創(chuàng)紀錄。其成功印證了在零售業(yè)轉型期，真正的結構性機會來自于回歸商業(yè)本質——為顧客創(chuàng)造可持續(xù)價值。在這個瞬息萬變的時代，山姆的實踐為整個行業(yè)提供了可借鑒的增長范式。

零售寒潮中的逆勢增長

當不少外資零售商在中國市場折戟沉沙時，沃爾瑪中國卻交出了一份亮眼的成績單。據(jù)最新財報，沃爾瑪中國Q3凈銷售額同比增長21.8%，達到61億美元（約合人民幣434億元），其中電商業(yè)務增長32%，數(shù)字渠道銷售額占比過半。

而更引人注目的是，山姆會員商店已成為沃爾瑪中國業(yè)績的主要增長引擎。在2025財年，沃爾瑪中國凈銷售額約203億美元（約合人民幣1473億元）中，山姆會員店業(yè)績超過1000億，占比超過沃爾瑪中國業(yè)績的三分之二。

有接近山姆的人士透露，截至11月中旬，山姆中國全年GMV已突破1200億，預計今年超過1300億幾乎無懸念。在零售業(yè)整體承壓的當下，這一增長令人矚目。

山姆的擴張速度今年明顯加快。從3月嘉興店開業(yè)，到合肥、武漢江岸、中山、張家港、深圳寶安、揚州等店陸續(xù)亮相，再到11月北京昌平店開業(yè)，山姆今年已新增多家門店。到12月底，隨著廣州荔灣山姆、上海浦東東山姆的開業(yè)，山姆全年新開門店數(shù)量將達10家，創(chuàng)下歷年來最高紀錄。

目前，山姆在中國已運營超61家門店，預計到年底將增至63家。按照規(guī)劃，未來兩年全國計劃新增至少20家門店，其中13家聚焦北方市場，加速推進“北拓”戰(zhàn)略。

重構商品力：從滿足需求到創(chuàng)造向往

在山姆中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜看來，零售業(yè)的進化方向是“回歸到為顧客創(chuàng)造價值這一商業(yè)的本質上來”。在近期中國連鎖經(jīng)營協(xié)會舉辦的“2025中國零售領袖峰會”上，她指出，“流量與網(wǎng)紅的熱度終會消散，喧囂之后，真正能留下的是我們扎實的內(nèi)功。”

商品力的進化是山姆重構零售的核心。朱曉靜將其概括為從“滿足需求”到“創(chuàng)造向往”的價值升維。

“商品之魂，源于理性，成于感性。”她在演講中表示，“打造一款好商品，數(shù)據(jù)分析與趨勢研判是必要的理性基礎，但這遠非全部。真正的突破在于，跨越對用戶‘過往行為’的簡單復盤，深入其情感與精神的層面，洞見他們未能言明的潛在需求與對未來的向往?！?/p>

山姆的商品哲學是“以理性認知為基石，以感性思考為翅膀”。憑借全球視野與對中國消費者生活方式的深刻洞察，山姆與供應商伙伴協(xié)同創(chuàng)新，為用戶創(chuàng)造不僅能滿足既有需求、更具性價比，并能激發(fā)全新生活想象的卓越產(chǎn)品。

這種商品力重構的具體體現(xiàn)，是山姆持續(xù)為會員打造的“驚喜感”。無論是網(wǎng)紅款的榴蓮千層蛋糕、會員定制茅臺，還是近期推出的限量版商品，山姆通過精準的選品和獨家的供應鏈能力，不斷創(chuàng)造會員的購物期待。

重構業(yè)態(tài)模式：

從網(wǎng)絡覆蓋到場景融合

在業(yè)態(tài)模式上，山姆也在進行深刻重構。朱曉靜指出，今天競爭的焦點已從“布點的廣度”轉向“理解生活的深度”。

山姆正從單一的倉儲式賣場，向“場景融合”的全渠道模式轉型。昌平山姆店創(chuàng)新性地構建了“倉儲+零售+配送”三位一體的智慧商業(yè)綜合體，規(guī)劃五層空間，包括2.25萬平方米的商場區(qū)域和1150個停車位的地下三層智能停車場。

更值得關注的是，昌平山姆計劃在昌平布局20個云倉，遠超山姆單店6-15個的常規(guī)配置。“門店+云倉”模式已成為山姆在中國市場拓展的重要方式，云倉僅服務線上訂單，目前已為山姆在華貢獻超五成業(yè)績。

這種重構的核心在于，大型賣場、社區(qū)店、即時零售與電商，不再彼此割裂，而是共同編織成一張無縫銜接用戶全生活場景的價值網(wǎng)絡。朱曉靜闡釋道：“我們致力于構建的‘大店-社區(qū)店-私域加公域電商’的全渠道矩陣，其本質是讓‘一站式購齊的從容’、‘與親友共逛的樂趣’、‘即時滿足的便捷’與‘社區(qū)親和的溫度’各得其所?！?/p>

重構價值主張：

信任是掙來的，不是應得的

在貝恩咨詢的CEO對話欄目中，朱曉靜分享了沃爾瑪中國的核心價值主張：“信任是掙來的，不是應得的?！?/strong>

她坦言，中國市場是一個典型的高低價市場，也是促銷活動層出不窮的地方。無論是零售商還是消費者，都很容易把促銷視為常態(tài)。然而，沃爾瑪堅持推行“天天低價”策略，其核心價值在于建立信任。

“表面上看，當顧客面臨‘促銷價稍低’和‘日常價’之間的選擇時，似乎所有人都會選更便宜的那個。但實際上并非如此，顧客同樣渴望信任。”朱曉靜說。

“天天低價”是一個長期戰(zhàn)略，專注于構建長期的信任關系。她指出，這需要時間讓顧客真正相信，需要時間讓供應商理解并支持這一模式，也需要時間讓市場看到它的價值?！岸坏┪覀冋嬲龅搅?，它所形成的力量是非常強大的?！?/p>

這種信任的構建不僅體現(xiàn)在定價策略上，也貫穿于山姆的每一個運營細節(jié)。昌平山姆店中，烘焙與肉類加工區(qū)采用全通透設計，加工全過程清晰可見，直觀傳遞安心感；自營珠寶中心的設立，則通過高附加值品類的拓展，進一步增強會員的信任與依賴。

重構組織能力：在混沌中建立秩序

作為沃爾瑪中國的掌舵者，朱曉靜認為領導者的職責是“在混沌中建立秩序，持續(xù)推動簡化”。這種能力的形成，源于她跨越多個不同領域的職業(yè)路徑。

“每一次跨行業(yè)轉變，都要求我快速學習、抓住本質。這意味著必須穿透表層，專注于真正重要的事情，深入商業(yè)模式的根本，理解一個行業(yè)的底層邏輯。”朱曉靜說，“復雜性只有在能夠創(chuàng)造‘顧客凈價值’時，才有其存在的意義。如果不能，它就應當被消除?！?/p>

山姆的組織能力重構體現(xiàn)在多個機制上：例如“傾聽之旅”、全員大會、每日晨會，以及定期開展的問卷調研。但更重要的是，把這種傾聽與學習的意識融入組織的每一個行為中。

朱曉靜特別強調巡店的價值：“當我巡店時，我會刻意從三個不同的視角去觀察：第一，永遠是顧客的視角；第二，是員工的視角；第三，才是我們作為零售專業(yè)人士的視角?！?/p>

她指出，顧客視角遠不止是“為顧客著想”那么簡單?！拔覀兲菀紫萑胱约旱氖澜?，如商品策略、KPI、內(nèi)部流程……有時我們自以為做到了‘零售商的最好’，但這個‘最好’與顧客真實需求相距甚遠。”

會員店賽道的未來博弈

中國會員制零售行業(yè)市場規(guī)模正穩(wěn)步增長。相關數(shù)據(jù)顯示，在倉儲會員店銷售額+會員年費收入總額的統(tǒng)計口徑下，中國會員制零售行業(yè)市場規(guī)模由2019年的253.63億元增長至2024年的446.92億元，年復合增長率達12.00%。預計到2029年，該規(guī)模將進一步增長至716.44億元。

然而，當前中國會員制零售市場呈現(xiàn)外資品牌主導格局，山姆、Costco等老牌企業(yè)憑借長期積累的深厚口碑與成熟完善的供應鏈體系，構建起較強的會員運營能力，占據(jù)市場核心優(yōu)勢。

本土品牌如盒馬、永輝等曾積極嘗試布局會員店賽道，但受困于產(chǎn)品差異化不足、會員運營模式不成熟等問題，推進進程受阻。今年8月上海最后一家盒馬X會員店宣布停業(yè)，武商WS江豚會員店也已全面取消年費會員制。

不過，業(yè)內(nèi)專家指出，本土企業(yè)并非沒有機會。名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富曾分析：“山姆95%的產(chǎn)品都是中國制造，我們有這么好的供應鏈，只要把產(chǎn)品做好，未來甚至能超過山姆?！?/p>

他認為，山姆的成功源于精準選品策略，但這種模式存在局限性，如收會員費，商品多采用大包裝?！癈ostco和山姆仍然沿用美國本土那種模式，美國是大家庭一周采購一次。而中國人不同，每天都要逛超市買最新鮮的，中國人骨子里對新鮮的追求是無止境的?！?/p>

零售業(yè)的結構性機會

在“2025中國零售領袖峰會”上，朱曉靜指出，中國零售業(yè)正面臨三大核心力量的相互作用

在制造端，是“世界工廠”級的磅礴產(chǎn)能與隨之而來的極致內(nèi)卷；在需求端，是經(jīng)歷了“加速”成長、擁有獨特性格的消費者；在供給端，是一個“全力以赴”、創(chuàng)新不斷的零售競技場。

她認為，正是這個活力與壓力并存的市場，鍛造了中國零售獨特的韌性，也恰恰在此，孕育著全新的結構性機會。

“顧客需求的升維、商業(yè)模式的創(chuàng)新，這些挑戰(zhàn)本身，就是機遇的土壤。它要求我們從被動適應，轉向主動創(chuàng)造。”

朱曉靜引用山姆·沃爾頓的十大商業(yè)法則，特別強調了第十條——“Swim Upstream”。她指出，正確的翻譯應該是“獨辟蹊徑，藐視常規(guī)”，其真諦是“它不是叛逆的標榜，而是清醒的選擇；其目的不是特立獨行，而是找到最適合自己的位置，為顧客創(chuàng)造與眾不同的價值?！?/p>

零售業(yè)的未來正悄然重構。朱曉靜表示：“當我們身邊的每件事情都在不斷變化，要想成功，你必須走在這些變化的前面?！?/p>

山姆的逆勢增長，已經(jīng)為這場重構寫下了最佳注腳。

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