這兩天，博世在無錫裁員近200人、補(bǔ)償“N+4”的消息，讓不少人開始重新審視這個(gè)曾經(jīng)的汽車零部件“金字招牌”。

官方雖然用“經(jīng)營管理深化”來定義這次調(diào)整，但大家都清楚，這更關(guān)乎一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)：當(dāng)產(chǎn)業(yè)賽道劇烈切換時(shí)，曾經(jīng)的巨人正陷入一段艱難的“失速區(qū)”。

這次“人員優(yōu)化”精準(zhǔn)地指向了兩個(gè)領(lǐng)域：燃油汽車項(xiàng)目和氫燃料電池項(xiàng)目。這兩個(gè)領(lǐng)域恰恰是過去與未來的兩個(gè)極端：前者是博世曾經(jīng)統(tǒng)治的、但正加速萎縮的傳統(tǒng)賽道；后者是曾被寄予厚望、但在當(dāng)前中國市場尚處邊緣的另類路徑。

這無疑表明，博世正在緊急“瘦身”，以應(yīng)對當(dāng)下最緊迫的利潤和增長壓力。

壓力來自三個(gè)層面。首先是基本盤的收縮。 傳統(tǒng)燃油車業(yè)務(wù)的衰退已是行業(yè)定局，依賴于此的博世首當(dāng)其沖。其次是轉(zhuǎn)型賽道的失勢。

正如博世中國總裁徐大全坦言，在電機(jī)、電控、輔助駕駛等電動(dòng)化、智能化核心領(lǐng)域，博世的盈利狀況“并不樂觀”。市場份額數(shù)據(jù)更為直觀：在行車ADAS市場，博世的份額在一年內(nèi)從22.5%降至15.2%，而身后的比亞迪和華為正以驚人的速度追趕。

在座艙域控制器領(lǐng)域，博世僅以3.6%的份額排名第九，與比亞迪電子24.1%的占比相去甚遠(yuǎn)。最后是組織成本的承壓。 面對這種“冰火兩重天”的局面，博世全球龐大的組織架構(gòu)反而成了包袱。

公司利潤率已從2024年的3.5%大幅下滑至約2%。因此，在全球范圍內(nèi)裁撤超過2萬個(gè)崗位，在中國區(qū)進(jìn)行優(yōu)化，成了其保障長期競爭力的必要但痛苦的選擇。

博世并非坐以待斃。面對華為、比亞迪等中國巨頭在智能化領(lǐng)域“短平快”的猛烈攻勢，博世正試圖調(diào)整自己的長跑節(jié)奏。

在最近的行業(yè)會議上，博世智能駕控副總裁陳大宇將智能駕駛比作一場“馬拉松”，強(qiáng)調(diào)博世的優(yōu)勢在于全棧技術(shù)積累、極致的功能安全（如車規(guī)級最高的ASILD安全認(rèn)證）和全球化的工程落地能力。

同時(shí)，博世也在積極展示其面向未來的AI智能座艙平臺、線控技術(shù)等，試圖從“硬件供應(yīng)商”向“AI科技公司”轉(zhuǎn)型。這場變革的核心，是嘗試用自己深厚但略顯笨重的體系化能力，去對抗競爭對手靈活而迅猛的“閃電戰(zhàn)”。

博世的陣痛，實(shí)際上是全球汽車產(chǎn)業(yè)鏈權(quán)力更迭的縮影。過去“德國技術(shù)，中國制造”的穩(wěn)固模式正在發(fā)生“技術(shù)反向流動(dòng)”，德國企業(yè)自身也已感知到來自中國競爭對手的創(chuàng)新壓力。

博世慷慨的“N+4”補(bǔ)償方案，像是一個(gè)舊時(shí)代體面而略帶悲情的注腳。它告別的不只是一部分員工，更是一個(gè)由傳統(tǒng)內(nèi)燃機(jī)和硬件定義汽車主導(dǎo)的時(shí)代。

可以肯定的是，憑借其在底盤控制、功能安全等基礎(chǔ)領(lǐng)域的百年積淀，博世仍將在全球汽車產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)重要一席。

但它要想保住曾經(jīng)那種近乎統(tǒng)治性的市場份額，就必須證明自己那艘大船，不僅能在熟悉的燃油海洋中平穩(wěn)航行，更能在中國引領(lǐng)的新能源與智能化驚濤駭浪中，找到新的航速和方向。這場馬拉松，考驗(yàn)的既是體力，更是適應(yīng)新規(guī)則的能力。