當(dāng)AIEV的潮水漫過汽車產(chǎn)業(yè)的脖頸，即便是那些曾經(jīng)定義過行業(yè)規(guī)則的百年巨頭，也開始感受到呼吸困難。

“營收微增、利潤腰斬”的尷尬業(yè)績，成為這家百年巨頭轉(zhuǎn)型陣痛的真實寫照。

2025年，博世銷售額達(dá)910億歐元，整體息稅前利潤從2024年的31億歐元驟降至17億歐元，同比下滑超45%。

正如博世集團董事會主席斯特凡·哈通在2025財年初步業(yè)績發(fā)布時所言：“經(jīng)濟現(xiàn)實也清晰地反映在我們的業(yè)績中，2025年對博世而言是艱難的一年，在某些方面甚至是痛苦的?！?/p>

燃油車時代，博世以其在內(nèi)燃機噴射系統(tǒng)、ESP車身穩(wěn)定系統(tǒng)等領(lǐng)域的絕對壟斷地位，被視為汽車工業(yè)的“隱形帝國”。

但在新能源戰(zhàn)場上，它不得不與特斯拉、中國本土的激進供應(yīng)商，甚至是親自下場造車的客戶們，進行一場場全方位的肉搏。

博世的2025年，注定不是一次高歌猛進，而是一場關(guān)乎如何生存的拷問：

這艘產(chǎn)業(yè)巨輪，能否在財務(wù)壓力、轉(zhuǎn)型陣痛與未來不確定性的三重漩渦中，駛向星辰大海？

博世的財報，曾經(jīng)長期是穩(wěn)健與豐厚的代名詞。

核心的汽車與智能交通技術(shù)業(yè)務(wù)，就像一條流淌著奶與蜜的印鈔機。

尤其是在中國市場，為眾多合資與自主品牌燃油車配套的動力總成解決方案，構(gòu)筑了堅實的利潤基盤。

然而，這臺印鈔機出現(xiàn)了點問題。

全球汽車產(chǎn)量的波動，特別是傳統(tǒng)燃油車市場的結(jié)構(gòu)性萎縮，直接沖擊了博世的基本盤。

盡管電動汽車相關(guān)訂單額屢創(chuàng)新高，但眾所周知，電動化零部件的利潤率在競爭初期遠(yuǎn)未達(dá)到成熟內(nèi)燃機產(chǎn)品的水平。

電機、電控、電池等領(lǐng)域是典型的“增量不增利”，而且更為嚴(yán)峻的是研發(fā)投入的幾何級數(shù)增長。

博世2025年的研發(fā)投入達(dá)78億歐元，同比增長35%，主要投向電驅(qū)系統(tǒng)、碳化硅功率芯片、高階自動駕駛傳感器三大核心業(yè)務(wù)，有相當(dāng)大一部分被投入到汽車軟件的攻堅戰(zhàn)中。

與此同時，為配套全球車企的電動化產(chǎn)能，博世加速在匈牙利、中國、墨西哥等地建設(shè)新能源零部件工廠。

僅南京碳化硅芯片工廠與德累斯頓電池模組工廠的投產(chǎn)，就新增資本開支超20億歐元。

從基礎(chǔ)的整車操作系統(tǒng)、自動駕駛感知決策算法，到復(fù)雜的軟硬件一體化架構(gòu)，每一個領(lǐng)域都需要燒掉數(shù)以億計的資金。

這種投入具有極強的沉沒成本特性，且回報周期極度不確定。

博世必須在維持股東期待的短期財務(wù)健康與決定生死的長期戰(zhàn)略投資之間，走一道危險的鋼絲。

此外，其龐大的組織架構(gòu)本身也成了財務(wù)上的沉重負(fù)擔(dān)。

2025年底全球員工總數(shù)降至412400人，同比下降1%，其中德國員工數(shù)量縮減最多，減少了6500人。

此舉旨在彌補25億歐元的成本缺口，而相關(guān)裁員及業(yè)務(wù)調(diào)整也帶來了巨額固定成本壓力。

哈通對此直言：“為確保我們的長期競爭力與投資能力，我們必須降低人事成本并大幅精簡組織架構(gòu)?！?/p>

對于這場大規(guī)模裁員，博世此舉的核心原因是智能出行業(yè)務(wù)的成本缺口難以覆蓋，而下游車企的成本轉(zhuǎn)嫁進一步放大了盈利壓力。

2025年歐洲主流車企對核心零部件的采購成本降幅要求普遍在8%-10%，博世為保住核心客戶被迫接受降價，這也直接拖累了其整體盈利水平。

精簡架構(gòu)、剝離非核心或低利潤業(yè)務(wù)，已成為必由之路，但每一次手術(shù)都伴隨著陣痛和短期財務(wù)損失。

2025年，博世的財務(wù)報表將不僅僅是數(shù)字的呈現(xiàn)，更是其戰(zhàn)略抉擇殘酷性的直接映照。

整個財年博世整體息稅前利潤率約為2%，遠(yuǎn)低于2024年的3.5%，其中核心的汽車與智能交通技術(shù)業(yè)務(wù)銷售額達(dá)560億歐元，利潤率卻從2024年的5.2%降至1.2%。

宏觀經(jīng)濟疲軟、市場競爭加劇、關(guān)稅成本上升及結(jié)構(gòu)性調(diào)整計提準(zhǔn)備金是業(yè)績承壓的主要原因，博世首席財務(wù)官馬庫斯·福施納也坦言：“成本與競爭地位的改善將為我們未來的成功奠定基礎(chǔ)?！?/p>

而這一慘淡的利潤率表現(xiàn)，也被德媒《商報》重點提及，其直言這一水平創(chuàng)下博世自2008年金融危機以來的最低紀(jì)錄。

博世當(dāng)前的轉(zhuǎn)型陣痛，總能讓人聯(lián)想到當(dāng)年抱憾猝死的諾基亞。

這個2000年每秒能賣出7部手機、全球市場份額超70%的巨頭，最終因路徑依賴、戰(zhàn)略誤判和組織僵化，淪為商業(yè)史中的失敗案例。

這正是博世轉(zhuǎn)型路上最需警惕的：兩者的困境有著驚人的相似性，也暗藏著本質(zhì)的差異。

諾基亞的崩塌，核心源于三大致命失誤：

一是硬件崇拜的路徑依賴。

死守功能機時代的盈利基本盤，雪藏觸屏原型機、固執(zhí)堅守臃腫的塞班系統(tǒng)，無視移動互聯(lián)網(wǎng)與智能生態(tài)的變革；

二是組織僵化與創(chuàng)新扼殺。

高管規(guī)避風(fēng)險、中層扼殺創(chuàng)新，矩陣式管理引發(fā)權(quán)力內(nèi)耗，錯失轉(zhuǎn)型窗口；

三是市場競爭策略嚴(yán)重失焦。

低估生態(tài)戰(zhàn)爭的難度，以“設(shè)備制造商”思維對抗蘋果、安卓的“系統(tǒng)+生態(tài)”降維打擊，最終一敗涂地。

反觀博世現(xiàn)在的諸多困境，正是諾基亞隕落教訓(xùn)的現(xiàn)實映照。

在路徑依賴上，博世與當(dāng)年的諾基亞如出一轍：

長期依賴內(nèi)燃機零部件的高利潤，即便電動化、智能化浪潮來襲，舊業(yè)務(wù)仍占據(jù)重要利潤份額，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)投入的決心與速度不足。

2025年智能出行業(yè)務(wù)利潤率僅1.2%，電驅(qū)、自動駕駛傳感器等新業(yè)務(wù)尚未形成規(guī)模效應(yīng)，部分仍處于虧損狀態(tài)，與諾基亞當(dāng)年死守功能機利潤、拖延智能機轉(zhuǎn)型的邏輯高度一致。

在組織僵化上，博世龐大的全球架構(gòu)、數(shù)萬員工的規(guī)模，以及傳統(tǒng)工程文化的桎梏，正成為創(chuàng)新的“枷鎖”，導(dǎo)致其在軟件迭代、生態(tài)建設(shè)上速度慢于科技公司與中國本土供應(yīng)商。

“雞生蛋、蛋生雞”的生態(tài)困境難以破解，這與諾基亞塞班系統(tǒng)更新遲緩、應(yīng)用生態(tài)匱乏的困境一脈相承。

在市場戰(zhàn)略上，博世雖已意識到軟件與生態(tài)的重要性，但仍未徹底擺脫“零部件供應(yīng)商”的傳統(tǒng)定位。

面對車企爭奪核心架構(gòu)主動權(quán)的趨勢，未能快速完成角色升級，有被“降級”的風(fēng)險，這與諾基亞當(dāng)年未能認(rèn)清“智能機才是移動互聯(lián)網(wǎng)入口”的風(fēng)口趨勢、錯失生態(tài)布局良機，有著驚人的相似。

博世與諾基亞的核心差異，在于其提前感知到了危機，并已啟動轉(zhuǎn)型動作。

2025年78億歐元的研發(fā)投入、22000人的裁員精簡、區(qū)域本地化戰(zhàn)略的推進，以及“博世縱橫輔助駕駛”、AI智能座艙平臺的布局，都是其規(guī)避重蹈諾基亞覆轍的努力。

但這并不意味著博世可以高枕無憂，諾基亞的教訓(xùn)早已警示：

巨頭的崩塌從不源于弱小，而源于傲慢與遲滯，一旦路徑依賴形成、創(chuàng)新被組織僵化扼殺，再龐大的帝國也會從內(nèi)部坍塌。

最典型的戰(zhàn)役發(fā)生在智能座艙和自動駕駛領(lǐng)域。

在這些領(lǐng)域，博世不僅要面對大陸、采埃孚等老對手，更要直面英偉達(dá)、高通等在芯片和底層算力上擁有定義權(quán)的科技巨頭，以及華為等在中國市場具備全棧能力的本土強敵。

針對智能化賽道的競爭格局，博世智能駕控中國區(qū)總裁吳永橋在2025地平線技術(shù)生態(tài)大會上提出了鮮明觀點：“智駕很快會像安全氣囊一樣成為標(biāo)配，一旦技術(shù)成為標(biāo)配，主機廠應(yīng)將標(biāo)準(zhǔn)化工作交給供應(yīng)商，自己專注于用戶體驗的算法迭代和售后服務(wù)?！?/p>

但吳永橋的判斷，也側(cè)面印證了博世在智能化領(lǐng)域的處境。

博世雖然推出了自己的智能座艙解決方案和自動駕駛平臺，但能否在激烈的競爭中成為主流選擇，而非小眾備選，仍是一個巨大的問號。

其推出的整車操作系統(tǒng)，同樣面臨著一個經(jīng)典的“雞生蛋蛋生雞”的生態(tài)困境：

沒有足夠多的車企采用，就無法吸引足夠多的開發(fā)者；沒有豐富的應(yīng)用生態(tài)，對車企的吸引力就會下降。

與此同時，“供應(yīng)鏈”角色的定位也變得模糊而尷尬。

傳統(tǒng)Tier 1的角色是向車企提供黑盒式的高度集成子系統(tǒng)，車企并不關(guān)心內(nèi)部具體實現(xiàn)方式。

但如今，有野心的大型車企，如大眾、豐田，乃至一眾新勢力，都希望將核心軟件和電子電氣架構(gòu)的主動權(quán)掌握在自己手中。

這種生態(tài)位關(guān)系的微妙變化，迫使博世必須重新思考與客戶的合作模式。

2026年，將是檢驗博世這套新舊業(yè)務(wù)融合能力的關(guān)鍵節(jié)點，是成功蛻變?yōu)橐患臆浻布鎮(zhèn)涞目萍脊?，還是在兩種文化的拉扯中陷入內(nèi)耗，答案將逐漸清晰。

博世的2025年，正航行在一片既充滿機遇又暗礁叢生的新海域。

財務(wù)數(shù)字是它必須時刻警惕的吃水線，轉(zhuǎn)型陣痛是艙內(nèi)正在進行的高強度改造，而對未來航向的判斷，則考驗著舵手在迷霧中的智慧與勇氣。

如果在電池技術(shù)、高階智能駕駛甚至氫燃料電池技術(shù)路線上出現(xiàn)意想不到的突破或延宕，巨大的投入是否會瞬間沉沒？

技術(shù)趨勢的快速演變要求企業(yè)具備極高的戰(zhàn)略前瞻性和靈活性，但對于博世這樣的巨無霸，任何一次重大的航向修正都代價高昂。

地緣政治和全球供應(yīng)鏈重構(gòu)帶來的不確定性急劇上升。

博世是一家深度全球化的企業(yè)，其生產(chǎn)和研發(fā)網(wǎng)絡(luò)遍布世界各地。貿(mào)易保護主義的抬頭、關(guān)鍵區(qū)域市場的技術(shù)壁壘，“黑天鵝”事件頻發(fā)暴露出的供應(yīng)鏈脆弱性。

哈通早已預(yù)判這一趨勢，他曾表示：“現(xiàn)在很難有一款統(tǒng)一的產(chǎn)品面向全球市場，除了芯片這樣高度依賴全球化分工的產(chǎn)品，博世將力爭大部分產(chǎn)品實現(xiàn)區(qū)域本地化?！?/p>

特別是在中國市場，本土供應(yīng)商的崛起速度遠(yuǎn)超預(yù)期，在電動化和智能化的部分領(lǐng)域已經(jīng)具備了與博世同臺競技甚至局部領(lǐng)先的實力。

2025年博世在中國實現(xiàn)銷售額1498億元，同比增長4.9%，中國市場已成為其全球業(yè)務(wù)中極具韌性的增長引擎。

針對中國市場的競爭態(tài)勢，吳永橋也有獨到判斷：“等到三年四年之后，高階自動駕駛成為標(biāo)配，汽車會回歸到它的原始本質(zhì)——優(yōu)秀的機械素質(zhì)，良好的操控以及極致的安全?！?/p>

博世能否持續(xù)保持其在中國——這個全球最大汽車市場的技術(shù)溢價和品牌吸引力，而不是被迫卷入一場它并不熟悉的價格戰(zhàn)，將直接決定其全球業(yè)績的底色。

最后，或許是最大的困境，在于商業(yè)模式的創(chuàng)新。

傳統(tǒng)的“制造－銷售”零部件模式能否適應(yīng)軟件時代的“持續(xù)服務(wù)－訂閱收費”模式？博世如何為其開發(fā)的軟件功能定價？用戶是否會為一家供應(yīng)商的軟件增值服務(wù)付費，而不是為汽車品牌本身？

這些問題都沒有現(xiàn)成的答案。

吳永橋在2025年世界人工智能大會期間曾拋出爭議觀點，直指行業(yè)痛點：“在中國汽車智能化產(chǎn)業(yè)中，我們絕不能再推行免費推廣和智駕平權(quán)的策略，所有車型的組合輔助駕駛功能必須實現(xiàn)收費，否則將對行業(yè)帶來災(zāi)難性后果?！?/p>

這番話背后，是博世對軟件時代利潤空間的堅守。

構(gòu)建一個圍繞汽車生命的服務(wù)生態(tài)，對博世而言，是一場從思維模式到組織能力再到商業(yè)體系的全面重塑，難度不亞于二次創(chuàng)業(yè)。

哈通始終強調(diào)長期戰(zhàn)略的重要性：“我們的長期戰(zhàn)略將幫助我們克服經(jīng)濟現(xiàn)實，抓住發(fā)展機遇，我們正在為未來發(fā)展制定新的方向?！?/p>

博世管理層預(yù)計，市場2027年才會實質(zhì)性回暖，最早于該年達(dá)成7%的目標(biāo)利潤率，福施納也補充說明，這一目標(biāo)的實現(xiàn)，離不開成本控制與競爭地位的持續(xù)改善。

對博世而言，轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是一場“反諾基亞化”的戰(zhàn)爭：

能否徹底打破傳統(tǒng)工程文化的桎梏，平衡好舊業(yè)務(wù)利潤與新業(yè)務(wù)投入？能否快速擺脫生態(tài)困境，擺脫“零部件供應(yīng)商”的定位局限？能否通過組織精簡，找回創(chuàng)新活力？這些都將決定博世會不會成為下一個諾基亞……

這場轉(zhuǎn)向的結(jié)局，不僅將決定一家百年企業(yè)的命運，更將作為傳統(tǒng)巨頭在AiEV時代求生的經(jīng)典案例，會被整個產(chǎn)業(yè)界長久審視與復(fù)盤。

博世的故事遠(yuǎn)未終結(jié)，甚至說，最驚心動魄的篇章還沒開始.......