一個(gè)轉(zhuǎn)折和一場(chǎng)序幕

作者 | 黎曉

一場(chǎng)京東將收購(gòu)叮咚買菜的傳聞，終以美團(tuán)買下叮咚收尾。

2月5日，港股收盤約1小時(shí)候后，美團(tuán)發(fā)布公告稱，將以約7.17億美元的初始對(duì)價(jià)，完成對(duì)叮咚買菜中國(guó)業(yè)務(wù)100%股權(quán)的收購(gòu)。

根據(jù)公告，收購(gòu)?fù)瓿珊?，叮咚買菜將成為美團(tuán)的間接全資附屬公司，但叮咚買菜海外業(yè)務(wù)不在本次交易范圍內(nèi)，將在交割前完成剝離。交易過渡期內(nèi)，叮咚買菜將按照交易前的模式繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。

傳聞中的買家從京東變成了美團(tuán)，但交易的本質(zhì)沒有變。

在巨頭們的鏖戰(zhàn)中，“小而美”的獨(dú)立生鮮電商平臺(tái)退場(chǎng)，以換取更穩(wěn)妥的未來(lái)。而加固城池、補(bǔ)充彈藥的美團(tuán)，則準(zhǔn)備迎接一場(chǎng)持久戰(zhàn)。

持續(xù)盈利，但日子并不寬裕

叮咚買菜并非前置倉(cāng)模式的首創(chuàng)者，但卻是第一個(gè)真正意義上跑通了這一模式的。

2015年夏天，每日優(yōu)鮮在北京望京建立了第一個(gè)前置倉(cāng)，開創(chuàng)了“分選中心+社區(qū)微倉(cāng)”的模式，推出“最快30分鐘達(dá)”服務(wù)，此后一直備受資本青睞。

資本的偏愛是一把雙刃劍，既給了每日優(yōu)鮮源源不絕的彈藥，滿足了前置倉(cāng)模式下，倉(cāng)庫(kù)租金、冷鏈設(shè)施、配送、用戶補(bǔ)貼拉新等各方面的高資金消耗，卻也讓其在不計(jì)成本、大手筆燒錢的路上越走越遠(yuǎn)。前置倉(cāng)數(shù)量雖多，但訂單密度不足，履約成本居高不下，每日優(yōu)鮮持續(xù)失血。

2021年，每日優(yōu)鮮在納斯達(dá)克上市，成為“生鮮電商第一股”，這也成為它最后的高光時(shí)刻，次年7月，每日優(yōu)鮮關(guān)閉幾乎全部前置倉(cāng)，黯淡離場(chǎng)。

晚每日優(yōu)鮮兩年成立的叮咚買菜，同樣經(jīng)歷了數(shù)輪融資、快速擴(kuò)張的過程，并于2021年6月在美上市。2022年每日優(yōu)鮮倒閉時(shí)，深陷虧損的叮咚買菜同樣命懸一線。

好在叮咚買菜先一步意識(shí)到了問題所在，上市后不久，叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖就提出“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)?！保?此后，叮咚買菜大量關(guān)閉低效站點(diǎn)，陸續(xù)退出成都、重慶、廣州等城市，運(yùn)營(yíng)重心聚焦于江浙滬、廣深、北京等核心區(qū)域，虧損大幅收窄。

截至2025年第三季度，叮咚買菜已實(shí)現(xiàn)連續(xù)12個(gè)季度在Non-GAAP口徑下的盈利，打破了盒馬創(chuàng)始人侯毅做出的“前置倉(cāng)是個(gè)to VC的偽命題，不可能盈利”的論斷，被業(yè)界視為真正跑通了前置倉(cāng)模式。

回頭來(lái)看，區(qū)域聚焦使得源頭采購(gòu)、城市分選中心到前置倉(cāng)的鏈路更短；訂單密度提升，攤薄了履約成本，高密度網(wǎng)絡(luò)又進(jìn)一步提高了履約效率，優(yōu)化了用戶體驗(yàn)。

除此之外，叮咚買菜通過全鏈路數(shù)字化進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，大幅降低生鮮損耗率，叮咚買菜CTO蔣旭在2025年中接受采訪時(shí)曾表示，叮咚買菜的整體損耗率在1.5%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。

叮咚買菜還通過深耕供應(yīng)鏈，在自有品牌建設(shè)上加大力度，打造了諸如“叮咚大滿貫”“拳擊蝦”等自有品牌，毛利率顯著高于普通生鮮。

一系列組合拳下來(lái)，叮咚買菜在高成本、低毛利的生鮮賽道，硬生生趟出了一條盈利的路，毛利率接近30%。

不過，叮咚買菜的日子過得并不寬裕。

從財(cái)報(bào)來(lái)看，2024年，叮咚買菜的持續(xù)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為3.04億元人民幣，2025年前三季度凈利潤(rùn)之和1.98億。2月5日盤前，叮咚買菜市值為6.94億美元。

沒有流量靠山，也沒有金主后臺(tái)，叮咚買菜雖然靠著精耕細(xì)作實(shí)現(xiàn)盈利，但辛苦積攢的家底一旦遭遇神仙打架，便結(jié)局難料。

2025年底，京東收購(gòu)叮咚買菜的傳聞不絕于耳，不久后京東辟謠，但結(jié)局既定，收購(gòu)方是京東還是美團(tuán)，對(duì)叮咚買菜而言，并不改變交易的實(shí)質(zhì)。

持久戰(zhàn)的彈藥補(bǔ)給

美團(tuán)的生鮮生意最早可以追溯到2017年，最初上線“掌魚生鮮”，后升級(jí)為小象生鮮，對(duì)標(biāo)盒馬鮮生。

小象生鮮采用店倉(cāng)一體模式，最多時(shí)在北京、無(wú)錫、常州等地開出了7家門店，但因租金成本高，加之美團(tuán)并沒有線下零售基因，2019年開始陸續(xù)關(guān)店。

與此同時(shí)，美團(tuán)買菜上線。汲取前車之鑒，美團(tuán)買菜采用純前置倉(cāng)模式，不做線下門店。2022年推出象大廚、象優(yōu)選、象劃算等自有品牌，覆蓋烘焙熟食到零食百貨。

2023年12月，美團(tuán)買菜正式更名為小象超市。當(dāng)時(shí)的官方解釋是：近5年來(lái)，美團(tuán)買菜早就不止于“買菜”，其商品已擴(kuò)充至1萬(wàn)多種。除生鮮外，還包括休閑零食、日用清潔、個(gè)護(hù)美妝、酒水飲料等多個(gè)品類。

但更名背后其實(shí)是美團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向——從垂直生鮮平臺(tái)升級(jí)為綜合超市，小象超市成為嵌入美團(tuán)大零售生態(tài)的一塊拼圖。

2025年，美團(tuán)對(duì)零售業(yè)務(wù)進(jìn)行了戰(zhàn)略收縮，關(guān)停了美團(tuán)優(yōu)選、團(tuán)好貨等非核心業(yè)務(wù)，將資源集中于小象超市，重啟線下門店，并計(jì)劃在全國(guó)開設(shè)86家大型門店。

此時(shí)，小象超市的線上業(yè)務(wù)已趨于成熟，2025年農(nóng)產(chǎn)品銷售額超200億元。從“線上前置倉(cāng)”向“全渠道零售”升級(jí)，不僅能提升消費(fèi)體驗(yàn)感和用戶信任度，也是美團(tuán)應(yīng)對(duì)即時(shí)零售競(jìng)爭(zhēng)，鞏固市場(chǎng)地位的手段。

2025年春節(jié)后，京東高調(diào)入局外賣，一場(chǎng)始料未及的戰(zhàn)火，一路蔓延到即時(shí)零售。糧草充足的巨頭們?cè)诿缊F(tuán)腹地展開殊死搏斗，半年時(shí)間內(nèi)燒掉了1000多億，被迫應(yīng)戰(zhàn)的美團(tuán)艱難守城，Q3財(cái)報(bào)顯示，其核心本地商業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)從上一年同期的盈利152億元轉(zhuǎn)為虧損141億元，創(chuàng)2018年上市以來(lái)最大單季虧損。

此后炮聲漸弱，補(bǔ)貼退潮，但火力轉(zhuǎn)入更深層次的即時(shí)零售“供給戰(zhàn)”。

這也是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。美團(tuán)于去年年底發(fā)布閃電倉(cāng)“繁星計(jì)劃”，要將閃電倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)從2025年的超過5000個(gè)擴(kuò)展至2027年的超過10萬(wàn)個(gè)，并實(shí)現(xiàn)相關(guān)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)2000億元；淘寶閃購(gòu)宣布投入20億元打造品質(zhì)倉(cāng)店，推“淘寶便利店”模式；京東則利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，押注“七鮮超市+京東秒送”。

相比阿里、字節(jié)、京東，美團(tuán)的糧草稱不上豐厚，盡可能收縮戰(zhàn)線，守住陣地才是最佳策略。而相比外賣業(yè)務(wù)和京東、淘寶的競(jìng)爭(zhēng)，到店業(yè)務(wù)和抖音的較量，生鮮賽道和叮咚的局部比拼是最容易被解決的那一個(gè)。

更何況，叮咚買菜的供應(yīng)鏈和前置倉(cāng)本就可以作為供給補(bǔ)充到美團(tuán)的即時(shí)零售業(yè)務(wù)中，這對(duì)美團(tuán)來(lái)說，比少一個(gè)生鮮賽道的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為重要。

叮咚買菜的并入，不僅可以提升美團(tuán)高品質(zhì)生鮮的供應(yīng)鏈深度，700萬(wàn)活躍用戶、1000個(gè)前置倉(cāng)及本地化運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，還能幫美團(tuán)縮短市場(chǎng)培育周期，立竿見影地提升商品力和履約效率。此外，這些用戶還可以擴(kuò)大美團(tuán)外賣、閃購(gòu)、到店等業(yè)務(wù)的獲客。

與美團(tuán)的交易落地后，梁昌霖發(fā)出致叮咚買菜全體同事的一封信，解釋為什么選擇美團(tuán)，表示要“放下相向的較量，轉(zhuǎn)為并肩的同航”，這句話對(duì)美團(tuán)同樣適用。

小而美，消失了嗎？

在美團(tuán)收購(gòu)叮咚買菜之前，按照履約模式劃分，生鮮電商賽道的玩家大致可以分為三類：

第一類是采用前置倉(cāng)模式的小象超市、叮咚買菜、樸樸超市；第二類是店倉(cāng)一體的盒馬鮮生、京東七鮮、永輝超市等；第三類是以多多買菜為代表的社區(qū)團(tuán)購(gòu)?fù)婕?。此外，平臺(tái)也會(huì)聚合本地商超、便利店、菜市場(chǎng)等第三方供給，撮合交易并調(diào)度騎手履約。

但在買菜這個(gè)高頻剛需的日常小事上，消費(fèi)者的選擇還有很多。早市的熱鬧，小區(qū)菜市場(chǎng)的寒暄，助農(nóng)直播間里的特色農(nóng)產(chǎn)品……多元場(chǎng)景對(duì)應(yīng)著不同地域、年齡、圈層、消費(fèi)偏好的人群，滿足著或大眾或長(zhǎng)尾的多樣化需求。

每一種生意都有其人群基礎(chǔ)、生長(zhǎng)模式和適配空間。

梁昌霖在致員工的信中提及，叮咚買菜轉(zhuǎn)向“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)?！焙?，“這個(gè)決定讓我們失去了快速擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，但保住了公司的命?！?/p>

實(shí)際上，當(dāng)每日生鮮已然用實(shí)踐證偽了大火猛攻這一傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的擴(kuò)張思路后，叮咚買菜只能謹(jǐn)慎地劃定業(yè)務(wù)邊界，在這個(gè)邊界內(nèi)，憑借區(qū)域深耕+自有品牌+高效履約，艱難跑通自己的盈利模型。

同樣通過區(qū)域深耕策略取得成功的還有樸樸超市，通過聚焦福州、廈門、深圳等9個(gè)重點(diǎn)城市，2024年，樸樸超市首次實(shí)現(xiàn)了年度盈利。

但在這一策略下，叮咚買菜、樸樸超市都有難解的困境。

首先是缺乏自有流量池，在流量獲取上天然遜色于平臺(tái)型玩家。其次，若偏安一隅，就會(huì)缺乏空間和想象力，難以被資本青睞，叮咚買菜如今的市值僅約剛上市時(shí)的13%；若積極擴(kuò)張，又受資金、流量等條件約束。比如，若大舉進(jìn)軍下沉市場(chǎng)，在租金、水電、分揀配送等剛性成本高企的前置倉(cāng)模式下，成敗難料。

競(jìng)爭(zhēng)的壓力也在逼近。小象超市加速擴(kuò)張，京東七鮮持續(xù)加碼，盒馬NB折扣店快速鋪開，都擠壓著叮咚買菜的生存空間。

而融入美團(tuán)“即時(shí)零售+本地生活”閉環(huán)生態(tài)后，叮咚買菜能獲得巨大的流量注入和更高效的運(yùn)力支持，不必獨(dú)自應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。美團(tuán)也可以直接“摘桃子”，在最短時(shí)間內(nèi)建立在華東地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘和防御工事。

也因此，梁昌霖將此次交易形容為“兩條強(qiáng)勁河流的匯合”，將“奔向更加壯闊的海洋”。

但自此之后，叮咚買菜也失去了自己的河道。前置倉(cāng)模式下，堅(jiān)持獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、“小而美”的生鮮電商選手只剩下樸樸超市一家。樸樸超市的核心市場(chǎng)集中在華南，近年來(lái)一直將華東市場(chǎng)作為擴(kuò)張重點(diǎn)，但在美團(tuán)收購(gòu)叮咚買菜后，華東市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局勢(shì)必將被改寫。

對(duì)即時(shí)零售競(jìng)爭(zhēng)的下半場(chǎng)來(lái)說，這筆交易是一個(gè)序幕，但對(duì)獨(dú)立生鮮電商而言，或許是一個(gè)時(shí)代的轉(zhuǎn)折。

封面來(lái)源：《王牌特工》劇照