2026年悄無聲息的來了，全體汽車人繼續(xù)為國(guó)虧本，遲遲勾勒不出健康的盈利曲線。

放眼新年，局面似乎更加艱難。

電池原材料漲價(jià)的呼聲鑼鼓喧天，給電動(dòng)車的成本又上了根弦，購(gòu)置稅全免到減半，車企或消費(fèi)者憑空多了一項(xiàng)負(fù)擔(dān)。

怎么辦？當(dāng)然不能涼拌炒雞蛋，應(yīng)該拿出切實(shí)有效的手段。

開公司不是做慈善，商業(yè)的本質(zhì)是幫股東們賺錢。

勤奮努力的本土車企們技術(shù)做得那么領(lǐng)先，全年的利潤(rùn)卻不及豐田的一半，當(dāng)然不是因?yàn)橛兄涿畹牡赖赂校且驗(yàn)樯虡I(yè)模式出現(xiàn)了缺陷。

商業(yè)模式是巴菲特最為看重的核心投資邏輯。

段永平先生表示，在那次帶著拼多多創(chuàng)始人黃崢參加的巴菲特午餐會(huì)上，巴菲特老爺子告訴他的最核心的理念就是一定要搞清楚公司的商業(yè)模式。

股神金口玉言，足見商業(yè)模式是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的根本出發(fā)點(diǎn)。

商業(yè)模式是一個(gè)系統(tǒng)性的邏輯，描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值并最終獲取價(jià)值的完整體系。

當(dāng)前本土汽車行業(yè)盈利水平低下，正是商業(yè)模式在多個(gè)層面存在系統(tǒng)性缺陷的集中體現(xiàn)，這些缺陷形成了一個(gè)難以掙脫的惡性閉環(huán)。

首先，由于大多數(shù)本土車企的主戰(zhàn)場(chǎng)高度集中于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在實(shí)力玩家林立、消費(fèi)需求放緩的雙重?cái)D壓下，市場(chǎng)早也陷入供給過剩的過度競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。

于是，很多車企的競(jìng)爭(zhēng)手段被迫退化為最直接也最簡(jiǎn)單的價(jià)格戰(zhàn)。

為了在內(nèi)卷中求生，車企不斷以價(jià)換量，并將成本壓力向供應(yīng)鏈層層傳遞，使得原本應(yīng)合作共贏的伙伴關(guān)系，異化為緊張的零和博弈。

其結(jié)果就是產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，品牌個(gè)性模糊，難以建立溢價(jià)，為了保持市場(chǎng)份額，不得不再次祭出價(jià)格戰(zhàn)這個(gè)無奈的手段。

價(jià)格戰(zhàn)惡性閉環(huán)的危害，遠(yuǎn)不止于車企自身吃不到肉也喝不到湯。

東北王早就說過，江湖不是打打殺殺，是利益分配！整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)鏈的真正競(jìng)爭(zhēng)力，來自上下游一體持續(xù)、健康的價(jià)值創(chuàng)造與利益分配的動(dòng)態(tài)循環(huán)。

供應(yīng)商憑借技術(shù)投入與創(chuàng)新，為整車創(chuàng)造差異化價(jià)值，整車廠通過合理利潤(rùn)分享，反哺供應(yīng)鏈的研發(fā)與升級(jí)，形成互幫互助、正向促進(jìn)的關(guān)系。

價(jià)格戰(zhàn)直接絞殺了利益分配鏈，系統(tǒng)性地削弱了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的根基。

要打破這個(gè)向下螺旋，車企的價(jià)值創(chuàng)造邏輯、傳遞路徑與獲取方式，都必須發(fā)生根本性重構(gòu)。

切換維度，進(jìn)行一場(chǎng)徹底的商業(yè)模式升級(jí)，從一次性硬件銷售向硬件+軟件+持續(xù)服務(wù)升維躍遷。

沒錯(cuò)，這就是被業(yè)內(nèi)專家和車企們聲嘶力竭地喊了很多年、很多人耳朵聽出老繭的軟件定義汽車（SDV）的概念。

在SDV的美好想象里，整車銷售不是價(jià)值變現(xiàn)的終點(diǎn)，而是價(jià)值持續(xù)變現(xiàn)的起點(diǎn)。

車企持續(xù)不斷地解鎖更豐富的用車體驗(yàn)，在“供給創(chuàng)造需求”的邏輯下，鼓動(dòng)消費(fèi)者老爺們掏錢。

可是，在經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑的世界里，從來都是錢包決定需求，需求決定供給，供給創(chuàng)造的需求是極其有限的。

于是，需要消費(fèi)者二次付費(fèi)的SDV踢到了堅(jiān)硬的鐵板。

一方面，急需殺出一條血路來的車企不希望價(jià)值獲取的方式依然依賴于車輛交付那一刻的一錘子買賣，而是貫穿用戶從購(gòu)車、用車再到換車的全生命周期。

將自動(dòng)駕駛、智能座艙、性能升級(jí)等核心功能轉(zhuǎn)化成可訂閱、可購(gòu)買的軟件服務(wù)，通過SDV撬開用戶的錢包，再造第二曲線，打開利潤(rùn)空間。

另一方面，出于種種復(fù)雜的原因，本土消費(fèi)者并沒有建立起為軟件付費(fèi)的消費(fèi)習(xí)慣。

而且，無論是依然需要消費(fèi)者擔(dān)責(zé)的L2++、ODD嚴(yán)重受限的L3還是不知心、不解意的智能座艙，都沒有突破普通消費(fèi)者愿意為之花錢的用戶價(jià)值臨界點(diǎn)。

合著說了半天，上天無路，下地?zé)o門？其實(shí)不然，L3已經(jīng)把這扇門打開了一半。

軟件定義汽車商業(yè)變現(xiàn)的落腳點(diǎn)，還是在自動(dòng)駕駛上面。

只有當(dāng)L3有條件自動(dòng)駕駛真正普及并且有效地?cái)U(kuò)大了ODD設(shè)計(jì)運(yùn)行條件，駕駛責(zé)任主體開始由人轉(zhuǎn)向系統(tǒng)，自動(dòng)駕駛軟件的價(jià)值發(fā)生質(zhì)變，用戶的付費(fèi)意愿才有可能迎來拐點(diǎn)。

遵照偉大的代數(shù)學(xué)家雅克比“反過來想，總是反過來想”的理念，我們先來看問題的反面，為什么大家不愿意為目前的L2++輔助駕駛系統(tǒng)買單。

答案很簡(jiǎn)單，不同于郭德綱的藝高人膽小，L2++系統(tǒng)是個(gè)薛定諤的貓。

藝小人膽大，承擔(dān)駕駛責(zé)任的司機(jī)必須保持肩負(fù)著比自己開少不了多少的注意力負(fù)擔(dān)，隨時(shí)準(zhǔn)備接管。

所以，雖然L2++能帶來些許的體力節(jié)省與有限的精神放松，但其創(chuàng)造的價(jià)值增量太小了，不足以觸動(dòng)大規(guī)模、可持續(xù)的付費(fèi)開關(guān)。

一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰，多少人發(fā)出這樣的感嘆，說明人真的愿意為“時(shí)間”花錢。

在L3的ODD范圍內(nèi)，用戶的雙手可以脫離方向盤，從路況中移開雙眼，實(shí)現(xiàn)脫手脫眼，將被駕駛占據(jù)的時(shí)間轉(zhuǎn)換成可供自由支配的工作、娛樂或休息時(shí)間。

就像很多人帶薪大便時(shí)都會(huì)計(jì)算薅了老板多少羊毛一樣，這種可量化可感知的時(shí)間價(jià)值返還，真的可以撬動(dòng)消費(fèi)者買單。

當(dāng)然，正如L2級(jí)系統(tǒng)里存在L2、L2+、L2++、L2+++一樣，ODD嚴(yán)重受限、碎片化嚴(yán)重的初級(jí)L3系統(tǒng)無法提供穩(wěn)定連續(xù)的自動(dòng)駕駛體驗(yàn)，玩家們需要不斷擴(kuò)展ODD，才能讓L3成為新商業(yè)模式成立的基石。

伴隨著L3向L3+乃至L4的一路躍遷，疊加車企在技術(shù)上和法律上為自動(dòng)駕駛系統(tǒng)行為擔(dān)責(zé)的兜底，用戶為自動(dòng)駕駛系統(tǒng)付費(fèi)的決策心理障礙將大幅度降低。

結(jié)合近兩年來自動(dòng)駕駛系統(tǒng)能力每年都能實(shí)現(xiàn)十倍速進(jìn)展的發(fā)展態(tài)勢(shì)來看，或許不用到一年，汽車行業(yè)就能夠打破那個(gè)卷入價(jià)格戰(zhàn)、讓全產(chǎn)業(yè)鏈一起喝西北風(fēng)的惡性閉環(huán)。

屆時(shí)，健康的利潤(rùn)將如活水般重新注入產(chǎn)業(yè)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，滋養(yǎng)研發(fā)，激勵(lì)創(chuàng)新，形成“軟件收入-技術(shù)與體驗(yàn)再創(chuàng)新-更強(qiáng)的用戶付費(fèi)意愿-更豐厚的軟件收入-更出色的用戶體驗(yàn)”的正向飛輪。

瞧瞧，多么清晰、強(qiáng)健的價(jià)值閉環(huán)，多么美好的明天。