文：王智遠(yuǎn) | ID:Z201440

這兩天，這條新聞你估計(jì)也刷到了吧。

美團(tuán)花了7.17億美元，準(zhǔn)備，把叮咚買菜所有已發(fā)行的股份和中國業(yè)務(wù)全給「包圓」了。

算上轉(zhuǎn)讓方還能提走的2.8億美元現(xiàn)金，叮咚的股東到最后差不多能拿到9.97億美元；雖說最終具體數(shù)額，還得看凈現(xiàn)金、凈營運(yùn)資本這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的微調(diào)，但大方向、大賬目已經(jīng)定死了，改不了啥。

很多人意外的是，美團(tuán)僅用兩周快速盡調(diào)就完成簽約，節(jié)奏相當(dāng)果斷。

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為什么王興這次「猴急」了？

要知道，行業(yè)里常規(guī)的盡調(diào)時間，最少也得1到3個月，結(jié)果美團(tuán)這次只用了2周就定下來簽約，比行業(yè)平均效率快了75%；這種速度，在商界說白了就是「截胡」。

尤其是京東，本來都已經(jīng)在做盡調(diào)了，偏偏就在鎖定期里，沒把字簽下來，這一下，就給了王興反撲的機(jī)會。

美團(tuán)心里跟明鏡似的：要是讓京東把叮咚這些基礎(chǔ)設(shè)施拿過去了，以后美團(tuán)在即時零售領(lǐng)域防守的成本，可不是幾億美元能打住的了。

那美團(tuán)的底氣到底在哪？其實(shí)是叮咚在華東的「命根子」。

現(xiàn)在叮咚在全國運(yùn)營著 1000 個前置倉，大部分都集中在華東那12個核心城市，光上海一個地方就占了40%。對美團(tuán)來說，這簡直是「久旱逢甘露」，太及時了。

前幾年美團(tuán)管理層還挺傲嬌，覺得叮咚、樸樸這些平臺沒啥收購價值，心里琢磨著「憑著我王興的模仿能力和地推基因，早晚能超過他們」。結(jié)果呢？啪啪打臉。

你看數(shù)據(jù)就明白了：

2023年的時候，美團(tuán)即時零售的增速還能沖到30%，結(jié)果到了2024年，直接腰斬，就剩15%了；等到了2025年，這種增長被壓制的感覺，一點(diǎn)都沒消失。

核心原因就一個：美團(tuán)在營收占比高的華東區(qū)域，始終難以突破；這里是盒馬、叮咚的核心主場，美團(tuán)自營生鮮的前置倉密度、本地滲透度，與頭部玩家存在明顯差距。

為了強(qiáng)攻華東市場，美團(tuán)在2025年付出的代價，真不小。

最嚇人的數(shù)據(jù)在2025年三季度：美團(tuán)核心本地商業(yè)單季虧損了141億元。要知道，這可是美團(tuán)上市以來，最大的一次單季虧損。

那這些錢都花去哪了？

看看營銷開支就知道了，直接暴漲了90.9%，達(dá)到了343億元。這幾百億的錢，幾乎全填進(jìn)了華東的價格戰(zhàn)和倉網(wǎng)補(bǔ)位里，砸進(jìn)去就沒影了。

這種「殺敵一百，自損三千」的燒錢法，王興也撐不住。

再看看人家「地頭蛇」叮咚買菜，日子雖說過得緊巴巴的，但基本盤硬得像塊石頭。

2025年三季度，叮咚營收66.6億元，GAAP 口徑下已連續(xù) 7 個季度盈利；雖說它的GMV增速只有0.1%，明顯到了增長天花板，但它在上海那接近一半的GMV占比，剛好卡住了美團(tuán)最薄弱的地方。

所以說，這一仗，美團(tuán)是不得不打。

這次美團(tuán)以7.17億美元全資收購叮咚買菜中國業(yè)務(wù)，合并之后，合并后華東前置倉總量將達(dá) 1500 個以上，全國整體前置倉規(guī)模接近 2000 個，到這一步，王興才算真正把即時零售的「命門」，攥在了自己手里。

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看到這兒，你可能會問了：美團(tuán)和京東這兩大廠互相博弈，跟我「叮咚買菜」這個生鮮圈的孤勇者，能有啥關(guān)系？

關(guān)系大了。

把即時零售比作一場牌局，美團(tuán)是底牌最厚、籌碼最多的莊家，而叮咚，是坐在角落里，手里只有兩張生鮮牌，而且籌碼快輸光了的資深玩家。

咱們先給叮咚那張看起來挺體面的財(cái)報，擠擠水。

叮咚 2024 年?duì)I收 230.66 億元，GAAP 凈利潤 3.04 億元；聽著是不是挺勵志？覺得前置倉這模式，終于熬出頭了？但在資本市場，那些大佬們，從來不會看你臉上涂了多少粉。

這 3.04 億利潤里，有80%都是靠政府補(bǔ)貼撐起來的。要是把這些非經(jīng)常性損益扣掉，實(shí)際盈利也就區(qū)區(qū)6000萬元。

6000 萬是什么概念？

即時零售這臺動不動就要砸進(jìn)百億投入的「大功率碎鈔機(jī)」面前，這點(diǎn)錢連聽個響兒都費(fèi)勁，發(fā)員工年終獎估計(jì)都得算著過。

更要命的是增速，2024年叮咚的營收增速才8%，而行業(yè)平均增速是20%；到了2025年，叮咚直接就進(jìn)了「重癥監(jiān)護(hù)室」。

一季度營收增長9.05%，二季度降到6.73%，三季度更慘，直接跌到1.90%，這基本上等于停滯不前了。

資本市場更是誠實(shí)得殘忍，到2025年底，叮咚的市銷率（PS）跌到了0.16左右，連隔壁樸樸和盒馬的零頭都不到。這說白了，資本市場在用腳投票：「叮咚，你不值錢，因?yàn)槟銢]想象力了」。

所以，為什么叮咚會丟掉「想象力」？

模式過于聚焦生鮮，沒能跟上即時零售全品類化的趨勢；現(xiàn)在的即時零售，打「全品類」的仗，不管美團(tuán)小象還是樸樸，都在瘋狂擴(kuò)倉，倉庫面積沖到1000平米以上，SKU更是多達(dá)上萬個。

用戶的邏輯很簡單，我既然要點(diǎn)外賣，最好能把衛(wèi)生紙、洗發(fā)水，甚至逗貓棒一次性全買了，省得再跑一趟。

但叮咚太「軸」了，SKU死死卡在3000個以內(nèi)，絕大部分還都是菜；這就導(dǎo)致用戶買完兩根蔥就走，想買一提卷紙，都得去隔壁平臺。

這種單腿走路生意，怎么可能跑得過那些全能型選手？

更慘的是，你守著自己的「一畝三分地」不肯動，巨頭們卻帶著重型武器，直接殺到你家門口了。

2025年，拼多多在華東那是真的殺紅了眼；多多買菜新增了160多個倉，履約節(jié)點(diǎn)沖到兩千多個，規(guī)模是美團(tuán)小象的好幾倍。價格更是殺得夠狠，民生剛需品直接比叮咚低15到25個點(diǎn)。

這什么概念？

叮咚核心單品只要敢變價，多多買菜的系統(tǒng)8分鐘就能響應(yīng)，活動上線不到2小時，就能完成「抄作業(yè)」；這種「貼身肉搏」，目的是把叮咚的利潤，徹底打穿、打沒。

面對這種壓力，老梁在2025年初也說了，當(dāng)下目標(biāo)是活下來。隨后叮咚就開始大撤退：關(guān)掉西南、華南的業(yè)務(wù)，縮減運(yùn)營城市。

其實(shí)早在2023年，他也嘗試過輪值CEO，嘗試過高管下放，但有些局面，不是靠調(diào)整組織就能扭轉(zhuǎn)的，說白了，大勢已去；那些新業(yè)務(wù)，比如叮咚奧萊、沙特前置倉，一個個也都在虧損，沒一個能撐起來的。

既然國內(nèi)建好的供應(yīng)鏈，很難復(fù)制到全國，海外業(yè)務(wù)發(fā)展得也不盡如人意，那么賣掉國內(nèi)的業(yè)務(wù)，就成了最體面的解脫。

老梁這波操作，也挺老辣的，我只賣國內(nèi)這攤子「重資產(chǎn)」，所有的前置倉和供應(yīng)鏈，都交給美團(tuán)去扛，他自己則把海外業(yè)務(wù)留了下來，順便還把公司賬上的現(xiàn)金也帶走了。

而王興也給足了面子，只要叮咚留存1.5億美元凈現(xiàn)金，保住基本的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)不散架就行。

03

隨著叮咚買菜這樣曾經(jīng)的「前置倉孤勇者」體面退場，我覺得，即時零售這場仗的風(fēng)向，已經(jīng)徹底變了。

競爭的重心，已經(jīng)從以前那種滿大街發(fā)紅包、撒補(bǔ)貼的「流量戰(zhàn)」，轉(zhuǎn)到了實(shí)打?qū)嵉摹富ǜ傎悺股稀?/strong>

為啥會這樣？

因?yàn)楦鞔笃脚_，終于在一次次虧損中，算清了一筆賬。以前行業(yè)里的補(bǔ)貼率，平均能到20%，現(xiàn)在已經(jīng)降到8%以下了。

行業(yè)里流傳著一個扎心的數(shù)據(jù)：每補(bǔ)貼1元，長期看只能帶來0.8元的營收回報，這就是典型的「賠錢賺吆喝」，不僅不賺錢，還得天天擔(dān)心用戶領(lǐng)完券就跑，留不住人。

但基建投入就不一樣了。

每投入1元去建倉、搞供應(yīng)鏈，就能帶來1.5元的長期回報，這就好比「地契」和「藥片」的區(qū)別，藥片吃了能爽一時，可地契才能讓你真正安身立命。

所以你看，現(xiàn)在倉庫，已經(jīng)成了各大平臺的戰(zhàn)略資產(chǎn)，是物理世界里的「排兵布陣」，誰的倉網(wǎng)密、供應(yīng)鏈硬，誰就能占上風(fēng)。

美團(tuán)的組織與打法也在同步調(diào)整，它正在悄悄進(jìn)行一場「換血」，打法很明確：既然要打，就往透了打，不藏著掖著。

旗下業(yè)務(wù)布局也在加速，松鼠便利作為社區(qū)便利店品牌，在多個城市穩(wěn)步拓店；專注酒類即時履約的「歪馬送酒」，線下加盟門店已超 2000 家，擴(kuò)張速度較快。

美團(tuán)的核心策略之一是下沉市場，大量倉點(diǎn)布局三四線城市與縣域市場，提前搭建全國性履約網(wǎng)絡(luò)，形成區(qū)域壁壘。

這就相當(dāng)于在全國的縣城里，撒下了一張細(xì)密的網(wǎng)，等對手反應(yīng)過來時，才發(fā)現(xiàn)這里的地皮，早就被美團(tuán)給「占領(lǐng)」了，再想進(jìn)來就難了。

阿里這邊呢？更把即時零售這事兒，當(dāng)成了「身家性命」來抓。

現(xiàn)在阿里的戰(zhàn)略非常明確，即時零售是未來三年的生死戰(zhàn)，絕對不能退，也輸不起；淘寶閃購整合了天貓超市和餓了么，推出了一種「前置倉+第三方」的混合模式，取長補(bǔ)短。

為了跟美團(tuán)拼「多」和「快」，阿里開始大力拉攏第三方商家；目前第三方的貨盤占比，已經(jīng)沖到了30%左右；盒馬雖然主要搞「店倉一體」的模式，但在華東、華南地區(qū)，已經(jīng)攢了近400個據(jù)點(diǎn)，根基打得很穩(wěn)。

未來兩年，阿里還計(jì)劃在華北、西南等核心區(qū)域繼續(xù)拓展倉網(wǎng)，正面切入美團(tuán)、京東的優(yōu)勢市場；目前淘寶閃購日均單量與美團(tuán)仍有差距，但增速顯著高于美團(tuán)，追趕勢頭明顯。

接下來的即時零售，注定是長期、重資產(chǎn)的消耗戰(zhàn)。

各大平臺敘事重點(diǎn)，已經(jīng)變成了供給密度、倉網(wǎng)覆蓋、貨盤能力；說白了，拼誰的家底厚，誰的錢能撐得更久，誰的組織執(zhí)行力更像一支紀(jì)律嚴(yán)明的軍隊(duì)，能打硬仗、能扛事。

2024年，中國即時零售市場規(guī)模已經(jīng)沖到1.2萬億元，同比漲了20%，美團(tuán)和阿里兩家加起來，就占了85%的市場份額，雙寡頭格局基本上已經(jīng)定了。

到2025年，這個賽道還在繼續(xù)狂飆；市場規(guī)模直接突破1.45萬億元，同比依舊保持20%以上的增速；美團(tuán)+阿里的合計(jì)份額，依舊穩(wěn)定在83%—85%，雙寡頭的位子坐得更穩(wěn)了，其他人很難再撼動。

說實(shí)話，這仗打到最后會發(fā)現(xiàn)，一點(diǎn)都不「互聯(lián)網(wǎng)」。

重資產(chǎn)、低毛利的博弈，雖然最后能跑出贏家，但整個過程會極其痛苦，耗錢、耗力、耗時間。我也在期待這場基建競賽，能跑出什么新的格局。

但作為一個觀察者，每次看到大廠開火、瘋狂燒錢，我都得替股民和基民捏把汗。

外賣零售化這事兒，本質(zhì)上是個「勤行」，拼踏實(shí)和堅(jiān)持，可每次一打仗，股價、基金就咔咔往下跌。

連隔壁小馬哥都熬不住，退出即時零售的投資群聊了；畢竟，這種燒錢蓋墻的日子，雖然最后能蓋出一道堅(jiān)固的護(hù)城河，但過程也真挺讓人受不了的。