李想發(fā)力了？全新一代理想L9（參數(shù)丨圖片）終于在2月6日正式官宣，定位具身智能旗艦SUV。

理想在微博發(fā)文表示：四年前，初代L9讓大家記住了“冰箱彩電大沙發(fā)”和“500萬內(nèi)最好的SUV”。四年間，理想汽車想明白一件事：全新一代理想L9的進(jìn)化不是去卷參數(shù)升級，而是創(chuàng)造體驗代差，是打造一輛真正懂你的、有生命力的車。

在此基礎(chǔ)上，理想汽車準(zhǔn)備了一個售價55.98萬元的終極版本：理想L9 Livis。

但電車通認(rèn)為理想L9 Livis，或者說智能汽車，并不是理想應(yīng)對業(yè)績下滑的最終手段，因此，本篇文章并不是想解讀理想L9 Livis，而是借此聊聊理想的另一條主線：具身智能。

2025年第三季度，理想汽車營收同比下滑36.2%，凈虧損6.25億元，結(jié)束了連續(xù)11個季度的盈利紀(jì)錄。這個曾經(jīng)靠“奶爸車”在新能源市場殺出一條血路的新勢力，正站在轉(zhuǎn)型的十字路口。

如何轉(zhuǎn)向？CEO李想在1月26日那場持續(xù)近兩小時的線上全員會上，宣布了一輪堪稱傷筋動骨的研發(fā)體系大重組——新設(shè)人形機(jī)器人團(tuán)隊、軟件本體團(tuán)隊、基座模型團(tuán)隊，將原自動駕駛部門拆解后重新分配。

“2026年是AI頭部公司上車的最后一年”；

“最晚2028年L4一定能落地”；

“全球能同時布局基座模型、芯片、操作系統(tǒng)和具身智能的公司不會超過3家”。

這些時間表，配上“汽車之外，一定會做人形機(jī)器人”的明確表態(tài)，構(gòu)成了理想未來十年的戰(zhàn)略方向。

但問題是：主業(yè)承壓、對手環(huán)伺，理想此時“梭哈”人形機(jī)器人，真能完成自救嗎？

調(diào)整組織架構(gòu)，向AI公司轉(zhuǎn)型

此次組織架構(gòu)調(diào)整的核心，是將原有的體系徹底打散，按照AI公司的邏輯重新組合。

首先，基座模型團(tuán)隊由詹錕負(fù)責(zé)，承接了原自動駕駛部門的大部分員工，聚焦VLA與自研芯片的協(xié)同開發(fā)，向CTO謝炎匯報。這個團(tuán)隊的定位是做理想的“大腦”，為汽車和機(jī)器人提供統(tǒng)一的AI底層能力。

軟件本體團(tuán)隊由智能空間副總裁勾曉菲掌舵，統(tǒng)籌智能座艙與智能駕駛的研發(fā)，向總裁馬東輝匯報。值得注意的是，勾曉菲是理想早期核心成員，深度參與了理想ONE和L系列的平臺架構(gòu)設(shè)計，其技術(shù)背景更偏向整車電子電氣架構(gòu)而非純AI算法。這暗示著理想并未放棄“車”這個基本盤，而是試圖讓軟件能力在車和機(jī)器人之間復(fù)用。

人形機(jī)器人團(tuán)隊由自動駕駛研發(fā)高級副總裁郎咸朋直接負(fù)責(zé)，同樣向馬東輝匯報。郎咸朋是理想智能駕駛的靈魂人物，曾提出“不可能用華為的方式打敗華為”的著名論斷，主張?zhí)崆把邪l(fā)下一代技術(shù)。讓他從自動駕駛“轉(zhuǎn)崗”機(jī)器人，等于宣告理想將自動駕駛積累的核心能力，如感知、決策、規(guī)劃等全面遷移至具身智能領(lǐng)域。

此外，原自動駕駛部門的AI評測負(fù)責(zé)人湛逸飛、數(shù)據(jù)標(biāo)注負(fù)責(zé)人凌琳也整體轉(zhuǎn)入機(jī)器人團(tuán)隊。這意味著理想并非從零開始搭建機(jī)器人團(tuán)隊，而是將智駕部門的核心班底“成建制”遷移。

李想此次調(diào)整的邏輯是：將汽車重新定義為“具身智能”的一種形態(tài)，而非相反。

理想的焦慮在于，電動車的參數(shù)競爭已陷入內(nèi)卷死胡同，難以形成差異化優(yōu)勢，目前增程技術(shù)被問界、零跑等品牌迅速跟進(jìn)，“冰箱彩電大沙發(fā)”成為行業(yè)標(biāo)配，理想的產(chǎn)品差異化正在迅速稀釋。

選擇“具身智能”作為新的品牌戰(zhàn)略，是想跳出汽車行業(yè)的同質(zhì)化競爭，在更高維度的AI賽道上重新定義自己。按照李想的判斷，未來能同時掌握基座模型、芯片、OS、具身智能的公司全球不超過3家，而理想要擠進(jìn)這個“三人俱樂部”。

這種“升維競爭”的思路，與特斯拉的FSD+Optimus戰(zhàn)略如出一轍。但問題在于，特斯拉有Model 3/Y的全球規(guī)�；N量作為現(xiàn)金流支撐，而理想目前的主業(yè)正面臨承壓。

2025年理想剛經(jīng)歷了成立以來最嚴(yán)重的單季度虧損，此時同時開辟基座模型、芯片、OS、人形機(jī)器人四條戰(zhàn)線，對現(xiàn)金流管理是極大考驗。李想雖然強(qiáng)調(diào)“2026年是最后窗口期”，但“梭哈”式投入是否會導(dǎo)致主業(yè)失血，仍是未知數(shù)。

人形機(jī)器人——理想的“第二增長曲線”

事實上，理想在機(jī)器人領(lǐng)域的布局早有伏筆。

2024年1月，擁有約10年機(jī)器人研發(fā)經(jīng)驗的廖平平加入理想，帶隊研發(fā)面向工廠場景的輪式雙臂機(jī)器人，主要用于“螺釘擰緊”等工業(yè)環(huán)節(jié)。這步棋在當(dāng)時看來像是制造業(yè)自動化的常規(guī)操作，但事后看，這是理想在機(jī)器人領(lǐng)域的首次“試水”。

2025年6月，理想內(nèi)部成立了“空間機(jī)器人”和“穿戴機(jī)器人”兩個二級部門，由高級副總裁范皓宇統(tǒng)籌，分別由帥一帆和張文博負(fù)責(zé)。同期推出的LIVIS智能眼鏡，可以視為理想在“泛機(jī)器人”生態(tài)的首款消費(fèi)級產(chǎn)品。

理想押注人形機(jī)器人的底氣，很大程度上來自于技術(shù)復(fù)用性的樂觀估計。

從技術(shù)棧看，自動駕駛與人形機(jī)器人確實存在大量重疊：視覺感知、SLAM定位、路徑規(guī)劃、決策算法等能力可以復(fù)用；激光雷達(dá)、攝像頭、電機(jī)、電池等硬件供應(yīng)鏈重合度超過50%；甚至在數(shù)據(jù)層面，理想智駕團(tuán)隊積累的海量道路場景數(shù)據(jù)，理論上可以遷移至機(jī)器人的環(huán)境理解模型。

更關(guān)鍵的是，理想正在自研的M100芯片，未來可能成為汽車與機(jī)器人的通用計算平臺。這種“一芯多用”的策略，如果能跑通，將大幅降低邊際成本。

但技術(shù)復(fù)用的故事，聽起來美好，做起來艱難。

汽車與機(jī)器人在技術(shù)精度、安全性要求、交互復(fù)雜度上的差距，遠(yuǎn)比想象中大。汽車可以在結(jié)構(gòu)化道路上循規(guī)蹈矩，而人形機(jī)器人面對的是完全非結(jié)構(gòu)化的家庭或工業(yè)環(huán)境，需要處理開門、擰瓶蓋等高柔性操作——這對靈巧手、力控模組、全身協(xié)調(diào)控制的要求，遠(yuǎn)超汽車底盤控制的復(fù)雜度。

當(dāng)前人形機(jī)器人賽道已進(jìn)入“百機(jī)大戰(zhàn)”階段。特斯拉Optimus、波士頓動力Atlas等海外玩家早已起跑，國內(nèi)也有智元、宇樹等產(chǎn)品落地。

李想強(qiáng)調(diào)“盡快落地亮相”，說明理想也意識到時間緊迫。但相比特斯拉從2015年就開始布局，理想直到2026年才正式組建人形機(jī)器人團(tuán)隊，已落后至少5年。

更嚴(yán)峻的是，目前全球尚無一款人形機(jī)器人實現(xiàn)大規(guī)模量產(chǎn)和盈利，多數(shù)產(chǎn)品仍處于實驗室或B端試點(diǎn)階段。理想此時入局，面臨的是一個高投入、長周期、高不確定性的賽道。

李想此前在2024年底曾以“時機(jī)未到”為由暫停過人形機(jī)器人自研項目，如今突然加速，與其說是技術(shù)成熟度到了，不如說是主業(yè)增長壓力下必須講的新故事。

“方向正確”不等于“時機(jī)正確”

2025年的理想，正經(jīng)歷成立以來最艱難的時刻。

除Q3的虧損外，理想面臨的競爭格局也在惡化。問界M7/M9憑借華為智駕賦能，正在蠶食理想的核心市場；小鵬、蔚來在智能駕駛上的技術(shù)迭代速度加快；零跑、深藍(lán)等品牌在20萬以下市場的性價比攻勢兇猛。

李想在全員會上判斷“電動車參數(shù)競爭陷入內(nèi)卷死胡同”，某種程度上是對現(xiàn)實困境的承認(rèn)。當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化不可避免，理想必須找到新的差異化支撐點(diǎn)。

回到文章開頭的問題：理想“梭哈”人形機(jī)器人，能救得了自己嗎？

短期而言，這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型確實為理想提供了新的敘事空間和估值邏輯。在資本市場對新能源車日趨謹(jǐn)慎的當(dāng)下，“具身智能”概念能吸引AI賽道的投資者關(guān)注，緩解融資壓力。同時，組織架構(gòu)調(diào)整釋放出“變革求新”的信號，有助于提振內(nèi)部士氣，對沖業(yè)績下滑的負(fù)面影響。

但從長期看，這是一場風(fēng)險極高的“跨界遠(yuǎn)征”。理想正在同時面臨三條戰(zhàn)線的挑戰(zhàn)：汽車主業(yè)需要守住市場份額并恢復(fù)盈利，智駕技術(shù)需要追趕特斯拉、華為的進(jìn)度，人形機(jī)器人需要從0到1建立競爭力。任何一條戰(zhàn)線失利，都可能導(dǎo)致資源枯竭、戰(zhàn)略潰敗。

李想所說的“全球不超過3家”的預(yù)言，或許終將應(yīng)驗，但問題在于，理想是否能成為其中之一，還是成為被淘汰的大多數(shù)？

歷史經(jīng)驗表明，成功的跨界轉(zhuǎn)型往往需要“主業(yè)造血+新業(yè)燒錢”的健康循環(huán)。特斯拉能在Optimus上持續(xù)投入，是因為汽車全球銷量提供了源源不斷的現(xiàn)金流；蘋果能自研M系列芯片，是因為iPhone的利潤足夠豐厚。理想目前的困境在于，主業(yè)本身處于承壓狀態(tài)，此時開辟新戰(zhàn)線，更像是一場“背水一戰(zhàn)”。

人形機(jī)器人是未來的確定性方向，但“方向正確”不等于“時機(jī)正確”。

理想此次“梭哈”，與其說是基于技術(shù)成熟度的理性判斷，不如說是增長焦慮下的“不得已”突圍。在AI這個贏家通吃的領(lǐng)域，要么成為頭部，要么淪為陪跑——沒有中間狀態(tài)。

對于理想汽車，2026年將是一個關(guān)鍵的觀察窗口：如果汽車業(yè)務(wù)能恢復(fù)增長，為AI戰(zhàn)略提供彈藥，則“兩條腿走路”的戰(zhàn)略可能跑通；如果汽車?yán)^續(xù)失血，而機(jī)器人業(yè)務(wù)遲遲無法商業(yè)化，理想的現(xiàn)金流將面臨嚴(yán)峻考驗。

但理想的這次轉(zhuǎn)型，無論成敗，都將成為觀察中國車企如何跨越“中等規(guī)模陷阱”的經(jīng)典案例。在這個時代，不轉(zhuǎn)型是等死，亂轉(zhuǎn)型是找死——而理想，選擇了最難的那條路：押上全部籌碼，賭一個未來。