老牌企業(yè)是如何創(chuàng)新的？對(duì)它們來說，創(chuàng)新過程既可以利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)，也可以改變現(xiàn)有業(yè)務(wù)。大公司擁有各種能力和資源，可以與擁有突破性產(chǎn)品和服務(wù)想法的創(chuàng)業(yè)伙伴或內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理者分享。它們可以創(chuàng)建項(xiàng)目組合并培育每個(gè)項(xiàng)目，直到項(xiàng)目有擴(kuò)大規(guī)模的可能。這樣現(xiàn)有企業(yè)能夠在領(lǐng)域內(nèi)保持創(chuàng)新領(lǐng)先地位，并向新領(lǐng)域拓展，同時(shí)大大增加了創(chuàng)業(yè)伙伴成功的幾率。

在市場(chǎng)慶祝生成式AI和綠色科技初創(chuàng)企業(yè)的成功時(shí)，許多專家敦促傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行效仿，致力于激進(jìn)創(chuàng)新，搶在別人之前自我顛覆。但對(duì)許多已有一定規(guī)模的公司來說，這并不是一個(gè)可行策略。企業(yè)老板不喜歡風(fēng)險(xiǎn)，也不會(huì)殺雞取卵。結(jié)果就是，大企業(yè)最終只能選擇漸進(jìn)式創(chuàng)新，這反而增加了它們被顛覆的幾率。

老牌企業(yè)不必陷入這個(gè)陷阱。相反，如果管理得當(dāng)，創(chuàng)新過程既可以利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)，也可以改變現(xiàn)有業(yè)務(wù)。大公司擁有各種能力和資源，可以與擁有突破性產(chǎn)品和服務(wù)想法的創(chuàng)業(yè)伙伴或內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理者分享。它們可以創(chuàng)建項(xiàng)目組合并培育每個(gè)項(xiàng)目，直到項(xiàng)目有擴(kuò)大規(guī)模的可能。這樣現(xiàn)有企業(yè)能夠在領(lǐng)域內(nèi)保持創(chuàng)新領(lǐng)先地位，并向新領(lǐng)域拓展，同時(shí)大大增加了創(chuàng)業(yè)伙伴（或內(nèi)部創(chuàng)業(yè)經(jīng)理）成功的幾率。

但正如我們將在下文看到的，這種方法復(fù)雜而微妙，需要謹(jǐn)慎管理。為了解釋應(yīng)用方法，我們將借鑒通過研究包括歐洲公司阿特拉斯·科普柯(Atlas Copco)、意大利國家電力公司（ENEL）和安百拓貿(mào)易有限公司（Epiroc）等十多家大型跨國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)所學(xué)。我們發(fā)現(xiàn)，它們的創(chuàng)新過程包括三個(gè)基本階段：探索、承諾和擴(kuò)大規(guī)模。接下來讓我們依次看看每個(gè)階段。

探索：找到合適的初創(chuàng)公司

創(chuàng)新者往往要用幾十年時(shí)間應(yīng)對(duì)巨大挑戰(zhàn)，并將憧憬變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。其中許多努力都會(huì)以失敗告終，只有個(gè)別佼佼者可以繼續(xù)下去，改變世界。初創(chuàng)企業(yè)為這一旅程做好了準(zhǔn)備。他們自由，同時(shí)在風(fēng)險(xiǎn)資本的支持下，擁有追求理想所需的資源。只要前景值得，他們就甘愿接受失敗的可能。

然而這種模式并不適用于成熟公司的管理層和利益相關(guān)者，因?yàn)檫@些公司的宗旨是提供可靠的現(xiàn)有商品和服務(wù)，并適應(yīng)客戶偏好。公司管理和資本控制就是為保證這一點(diǎn)而特別設(shè)定的。

這些限制促使許多老牌企業(yè)采取了有限的創(chuàng)新戰(zhàn)略：專注于對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的漸進(jìn)式改進(jìn)，或與一兩個(gè)志同道合的伙伴合作，追求一個(gè)狹隘的目標(biāo)。這樣可能很危險(xiǎn)。2000年時(shí)，百視達(dá)(Blockbuster)有機(jī)會(huì)以5000萬美元收購新興DVD郵寄公司網(wǎng)飛，不過百視達(dá)沒有看到“家庭電影娛樂的購買不僅是關(guān)注熱門電影的沖動(dòng)決定”，因此果斷拒絕了這一提議。四年后，百視達(dá)試圖推出郵寄DVD的服務(wù)未能成功，在2010年申請(qǐng)了破產(chǎn)。

我們研究的老牌創(chuàng)新者通過在發(fā)展旅程的第一階段遵循三種實(shí)踐，避免了這一命運(yùn)。

建立多種合作關(guān)系。公司應(yīng)該為各種未來情景做好準(zhǔn)備，并與初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)行多次實(shí)驗(yàn)。許多現(xiàn)有企業(yè)的突破都來自與創(chuàng)業(yè)企業(yè)的合作，兩個(gè)著名的例子是輝瑞公司的mRNA疫苗，和微軟支持的OpenAI的生成式AI。

為了讓這些合作關(guān)系發(fā)揮作用，現(xiàn)有企業(yè)需要為年輕公司創(chuàng)造價(jià)值，比如幫助它們測(cè)試發(fā)明或讓他們接觸客戶，并保留所有成功中的分成。例如，大公司可能會(huì)要求初創(chuàng)企業(yè)同意成為自己的供應(yīng)商，或保證可以優(yōu)先投資。聰明的現(xiàn)有企業(yè)通常會(huì)向創(chuàng)業(yè)公司支付服務(wù)費(fèi)，但避免大量的早期股權(quán)投資，這種做法對(duì)初創(chuàng)企業(yè)也合適，因?yàn)楂@得大客戶可以幫助他們獲得VC資金。關(guān)鍵在于，任何單一承諾的規(guī)模都不應(yīng)妨礙現(xiàn)有企業(yè)與其他伙伴的合作。

設(shè)立中心。聰明的現(xiàn)有企業(yè)會(huì)建立創(chuàng)新中心，幫助風(fēng)險(xiǎn)投資團(tuán)隊(duì)與公司的中層管理和一線員工建立聯(lián)系。例如，Enel中心每年能發(fā)現(xiàn)約四千個(gè)潛在的合作機(jī)會(huì)，我們已經(jīng)看到，從中出現(xiàn)了大約200個(gè)概念驗(yàn)證項(xiàng)目。與研發(fā)單位、加速器和孵化器不同，這些中心傾向于將創(chuàng)新活動(dòng)與常規(guī)業(yè)務(wù)隔離開來，而中心旨在在整個(gè)組織中傳播新思想。以為關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施提供網(wǎng)絡(luò)安全服務(wù)的初創(chuàng)公司Nozomi Networks為例，其網(wǎng)絡(luò)安全產(chǎn)品的第一個(gè)版本就是基于一個(gè)新想法，即通過監(jiān)控正常的網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)并發(fā)現(xiàn)偏差來識(shí)別威脅，但其創(chuàng)始人卻苦于找不到愿意試用的合作伙伴。2014年經(jīng)人介紹聯(lián)系到Enel公司的一個(gè)中心時(shí)，他們幾乎要放棄了。中心安排他們?cè)谝獯罄鸈nel水電站的遠(yuǎn)程控制基礎(chǔ)設(shè)施上測(cè)試了解決方案，通過這次試驗(yàn)，Nozomi對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行了改進(jìn)，然后將其推廣應(yīng)用到了Enel在世界各地的多個(gè)工廠。

培養(yǎng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)人才。僅靠中心無法推動(dòng)整個(gè)組織的創(chuàng)新，還需要激勵(lì)業(yè)務(wù)管理和一線員工支持創(chuàng)新。因此，總部位于瑞典的全球工業(yè)設(shè)備制造商阿特拉斯·科普柯在管理人員嘗試新的業(yè)務(wù)模式機(jī)會(huì)時(shí)，會(huì)給予他們重大晉升獎(jiǎng)勵(lì)。這種做法有助于公司培養(yǎng)出有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)特質(zhì)（intrapreneurial instincts）的新一代領(lǐng)導(dǎo)者。

阿特拉斯·科普柯培養(yǎng)出的杰出代表人物之一是海倫娜·赫德布洛姆（Helena Hedblom）。她最初在鑿巖工具部門研發(fā)部擔(dān)任材料經(jīng)理，后來不斷晉升，成為研發(fā)副總裁，又擔(dān)任了集團(tuán)下屬獨(dú)立公司阿特拉斯·科普柯礦山與巖石開挖技術(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的總裁。與其他總裁一樣，她全權(quán)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，這使她有機(jī)會(huì)遇到運(yùn)營全球業(yè)務(wù)的諸多創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)，包括推動(dòng)卓越運(yùn)營和創(chuàng)新，以及實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。最終，她成為采礦設(shè)備公司安百拓的總裁兼CEO，該公司是阿特拉斯·科普柯于2018年分拆的子公司。擔(dān)任該職位期間，她繼續(xù)將領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新相結(jié)合，監(jiān)督了自動(dòng)化采礦技術(shù)的多項(xiàng)突破，這些技術(shù)也大大提高了安全性、生產(chǎn)力和成本效益。

承諾：利用自身優(yōu)勢(shì)

一旦一項(xiàng)事業(yè)取得突破，對(duì)它的希望和期望就會(huì)開始飆升。這通常是成熟企業(yè)開始重新思考自身角色并增加承諾的時(shí)候，常規(guī)方法是通過向初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)行重大投資或收購來加大投入。雖然希望保證自己不會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或其他入場(chǎng)者超越，但成熟企業(yè)也需要注意，如果太快投入大量資金擴(kuò)展新項(xiàng)目，可能會(huì)浪費(fèi)資源，從而失去創(chuàng)新所需的股東支持。因此，我們有時(shí)將創(chuàng)新過程的這個(gè)階段稱為“不確定走廊”（corridor of uncertainty）。

與其將承諾框定為非此即彼的投資決策，聰明的成熟企業(yè)會(huì)將其視為自己參與的精心管理的升級(jí)過程。與初創(chuàng)企業(yè)合作時(shí)，它們將從相對(duì)寬松的放手式關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)作更緊密的關(guān)系。在這個(gè)階段，它們將幫助較小的企業(yè)找到創(chuàng)造性方法，消除障礙并準(zhǔn)備擴(kuò)大規(guī)模。

要確定一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目是否已經(jīng)克服了獲得更大投資所需的所有障礙，現(xiàn)有企業(yè)需要回答四個(gè)問題：

商業(yè)模式是否可行？企業(yè)需要測(cè)試每項(xiàng)創(chuàng)新，并思考：它能帶來什么，我們?nèi)绾螢槠涔?yīng)生產(chǎn)，以及如何從中獲利？擁有戈?duì)柼厮梗℅ore-Tex）品牌的W.L. Gore & Associates就是這樣做的。Bionic Yarn是一家初創(chuàng)公司，采用創(chuàng)新方法，利用海洋回收塑料生產(chǎn)紡織級(jí)再生聚合物，與哥斯達(dá)黎加沿海的社區(qū)合作，收集了大部分塑料。兩家公司必須保證塑料的來源和質(zhì)量可靠，找到一家能夠調(diào)整設(shè)備大規(guī)模生產(chǎn)新型紡織品的制造商，并制定市場(chǎng)策略，將其定位為高端產(chǎn)品，以支付額外制造成本所需的更高價(jià)格。如今，戈?duì)柼厮剐滦蛷?fù)合材料中50%的材料來自Bionic Yarn在哥斯達(dá)黎加的工廠，而戶外服裝品牌巴塔哥尼亞（Patagonia）已經(jīng)開始在其派克大衣中使用了這種面料。

是否擁有支持增長的生態(tài)系統(tǒng)？工業(yè)規(guī)模的創(chuàng)新產(chǎn)品推廣可能需要一個(gè)互補(bǔ)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，包括零部件開發(fā)商、下游分銷商和服務(wù)合作伙伴。20世紀(jì)90年代末，當(dāng)阿特拉斯·科普柯開始探索為其設(shè)備創(chuàng)建遠(yuǎn)程監(jiān)控服務(wù)的可能性時(shí)，配套控制器和基礎(chǔ)連接技術(shù)還遠(yuǎn)未成熟。因此，公司與當(dāng)時(shí)的比利時(shí)初創(chuàng)公司Velleman合作，共同開發(fā)了遠(yuǎn)程遙控器。不久后，它又與一家意大利控制器生產(chǎn)商進(jìn)行了另一項(xiàng)試驗(yàn)，這些合作促使阿特拉斯·科普柯推出了AirConnect，機(jī)器關(guān)閉時(shí)，它會(huì)向用戶發(fā)送SMS信息和電子郵件提醒。然而這項(xiàng)服務(wù)反響平平：最終只有2500臺(tái)設(shè)備配備了AirConnect。但阿特拉斯·科普柯堅(jiān)持不懈，與另一家比利時(shí)伙伴合作開發(fā)了一項(xiàng)服務(wù)，利用GPS跟蹤便攜式設(shè)備的位置，并監(jiān)控其電池電量和柴油水平。所有這些實(shí)驗(yàn)都讓阿特拉斯·科普柯做好了準(zhǔn)備：2013年，它與一家電信合作伙伴簽訂了全球漫游合同，促進(jìn)了其新型遠(yuǎn)程監(jiān)控技術(shù)Smartlink的大規(guī)模部署。到2020年，阿特拉斯·科普柯已經(jīng)為超過10萬臺(tái)設(shè)備提供了遠(yuǎn)程監(jiān)控，使其大部分客戶都能使用這項(xiàng)服務(wù)。

客戶是否準(zhǔn)備好了購買？基于歷史的推測(cè)對(duì)成熟技術(shù)來說可能有效，但對(duì)新興技術(shù)卻不一定。因此，重要的是繪制潛在客戶池，確定優(yōu)先考慮哪些項(xiàng)目和合作關(guān)系。與大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)相比，現(xiàn)有企業(yè)具有這樣的優(yōu)勢(shì)，特別是在B2B背景下。安百拓就是一個(gè)很好的例子：它與Northvolt合作開發(fā)電動(dòng)汽車和采礦作業(yè)中使用的其他設(shè)備的電池，有助于降低成本和排放。憑借深厚的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，安百拓意識(shí)到潛在客戶有幾十年的規(guī)劃周期，并且對(duì)資本投資持保守態(tài)度。但它也知道哪些客戶可能成為早期采用者。安百拓和Northvolt已經(jīng)能夠確定最愿意將車隊(duì)電氣化的客戶，這既包括改裝現(xiàn)有設(shè)備，也包括購買新機(jī)器。通過將Northvolt的電池嵌入其設(shè)備，安百拓已將自己定位為采礦作業(yè)電氣化的首選方案。

如何贏得其他利益相關(guān)者的支持？創(chuàng)新者往往面對(duì)信任問題，無法贏得持懷疑態(tài)度的利益相關(guān)者和監(jiān)管者的支持。現(xiàn)有公司憑借其成熟的品牌和聲譽(yù)，完全有能力應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)。以Humira為例，這是巴斯夫（BASF Bioresearch）與劍橋抗體技術(shù)公司（Cambridge Antibody Technology）合作發(fā)現(xiàn)的一種新型全人源單克隆抗體。21世紀(jì)初，收購巴斯夫的雅培實(shí)驗(yàn)室將Humira推向市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)它是治療類風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎的幾種單克隆抗體療法之一。然而，由于很難將其潛在副作用與疾病本身的發(fā)展區(qū)分開來，也因此陷入爭(zhēng)議。雅培團(tuán)隊(duì)與患者權(quán)益組織合作，提高了大眾對(duì)這一療法的認(rèn)識(shí)，并洗脫了它的污名。當(dāng)然，這也存在一定的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檠排嗟呐σ矔?huì)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品更容易被消費(fèi)者和醫(yī)療人士接受。但此舉使Humira成為了治療類風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎的首選藥物。

正如這些例子所示，現(xiàn)有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)會(huì)在不確定環(huán)境中脫穎而出。但是，決定是否進(jìn)行重大投資的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需要評(píng)估創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)是否能夠以高質(zhì)量的見解和實(shí)驗(yàn)證據(jù)，而不僅是市場(chǎng)傳言，來回答這四個(gè)問題。這是了解創(chuàng)新是否真正適合擴(kuò)大規(guī)模的唯一方法。

擴(kuò)大規(guī)模：快速行動(dòng)

一旦新企業(yè)的商業(yè)模式變得可行，并有足夠多的用戶或客戶明確表示感興趣，對(duì)創(chuàng)新的采用往往會(huì)呈指數(shù)級(jí)增長，并伴隨著瘋狂的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因此，對(duì)于現(xiàn)有企業(yè)而言，組織起來迅速調(diào)動(dòng)資源并快速擴(kuò)大創(chuàng)新規(guī)模至關(guān)重要。

在這個(gè)階段，投資是阻止新企業(yè)充分發(fā)揮潛力的唯一因素。雖然也可能會(huì)遇到其他障礙，但此時(shí)不投資的風(fēng)險(xiǎn)要大于投資的風(fēng)險(xiǎn)。遺憾的是，在這一點(diǎn)上，現(xiàn)有企業(yè)經(jīng)常會(huì)退縮，并開始用最后一刻的問題和障礙來拖累新企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，這樣就不利于策略的執(zhí)行。這種情況在半導(dǎo)體等下游成本較高的研發(fā)密集型行業(yè)尤為常見。這些公司會(huì)投入大量研發(fā)資金并建立合作關(guān)系，但隨后卻迅速從尋求機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)向規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。如果現(xiàn)有公司在市場(chǎng)上還有增長空間，這種方向轉(zhuǎn)變就很難實(shí)現(xiàn)，因?yàn)橄啾戎?，投資創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)更大。

這種后期猶豫不決導(dǎo)致的延誤，最明顯的結(jié)果就是使其錯(cuò)失成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)會(huì)。一個(gè)不太明顯但更為根本的負(fù)面影響是人才流失：渴望采取行動(dòng)的年輕高管可能不會(huì)等待高層做出決策，而是跳槽到行動(dòng)更快的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。

現(xiàn)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)可以通過以下四個(gè)行動(dòng)來克服擴(kuò)大規(guī)模時(shí)遇到的障礙：

讓CFO成為直接的利益相關(guān)者。作為股東利益的守護(hù)者，CFO傾向于對(duì)創(chuàng)新投資持謹(jǐn)慎態(tài)度。他們也可能還不習(xí)慣根據(jù)創(chuàng)新指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo)（如日活躍用戶數(shù)量）做出決策。但如果從一開始就讓CFO參與對(duì)話，他們就會(huì)更接受這些衡量標(biāo)準(zhǔn)以及用于評(píng)估創(chuàng)新項(xiàng)目的定性數(shù)據(jù)。因此，他們往往更傾向于“利用資產(chǎn)負(fù)債表”來確保未來的競(jìng)爭(zhēng)力。

向董事會(huì)提出保守方案。正如初創(chuàng)企業(yè)必須為投資者建立商業(yè)案例一樣，現(xiàn)有企業(yè)的CEO需要為股東代表（董事會(huì)）構(gòu)建一個(gè)令人信服的論點(diǎn)，以擴(kuò)大新企業(yè)的規(guī)模。這需要制定戰(zhàn)略，利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并防范過程中斷。

警惕差異化與協(xié)同陷阱。現(xiàn)有企業(yè)及其初創(chuàng)伙伴往往難以放棄那些無法順利擴(kuò)展的產(chǎn)品或服務(wù)功能，并優(yōu)先考慮速度而非成本協(xié)同效應(yīng)。一旦開始呈指數(shù)級(jí)增長，他們就需要避免這些陷阱。

發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神。創(chuàng)業(yè)精神對(duì)于推動(dòng)創(chuàng)新和克服組織慣性至關(guān)重要。如果你已經(jīng)與一家初創(chuàng)企業(yè)合作過，那么其創(chuàng)始人就是個(gè)很好的選擇，特別是如果這個(gè)人有成功創(chuàng)辦新企業(yè)的紀(jì)錄。如果企業(yè)來自內(nèi)部，那么提出創(chuàng)意的管理者就是潛在人選，不過這個(gè)人必須有能力激勵(lì)他人的加入，并且具有創(chuàng)業(yè)精神。

正如文中提到的，大公司可以在將突破性想法付諸實(shí)踐方面發(fā)揮關(guān)鍵作用。雖然現(xiàn)有企業(yè)可能缺乏經(jīng)典創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)意火花，但它們可以與這些企業(yè)合作。隨著創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展，它們可以謹(jǐn)慎加大支持并調(diào)整項(xiàng)目，以充分利用自身資源并更好滿足客戶需求。一旦新業(yè)務(wù)開始起飛，現(xiàn)有企業(yè)就有資本、資源和能力來迅速發(fā)展它。盡管創(chuàng)業(yè)口號(hào)“快速行動(dòng)，破除陳規(guī)”（move fast and break things）可能不適合現(xiàn)有企業(yè)，但“快速合作并擴(kuò)大規(guī)模”（collaborate and scale up quickly）卻非常合適，并且可以釋放未被充分利用的價(jià)值源泉。

伊萬卡·維什尼奇（Ivanka Visnjic）羅尼·萊滕（Ronnie Leten）| 文

伊萬卡·維什尼奇是西班牙巴塞羅那ESADE商學(xué)院教授、運(yùn)營、創(chuàng)新和數(shù)據(jù)科學(xué)系主任。羅尼·萊滕是瑞典采礦和基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備制造商安百拓的董事長，愛立信前董事長，阿特拉斯·科普柯前CEO。

孫燕 | 編輯

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