文 | 窄播，作者 | 龐夢(mèng)圓（上海）

2026年1月，一家有全球影響力的商業(yè)媒體發(fā)表題為「新一代中國(guó)企業(yè)正在向世界各地?cái)U(kuò)張」的文章，副標(biāo)題寫(xiě)道：「他們的做法與長(zhǎng)輩們截然不同?！?/p>

文章提到，中國(guó)企業(yè)全球擴(kuò)張的速度和廣度都空前，且在方式上，不同于海爾時(shí)期的中國(guó)制造全球化，也不同于復(fù)星、安邦的全球收購(gòu)策略，這一批中國(guó)企業(yè)，學(xué)會(huì)了制造各種先進(jìn)產(chǎn)品，尋求在全球建立更強(qiáng)大的實(shí)體存在和品牌知名度，并開(kāi)始思考作為一家國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式。

實(shí)際上近幾年，中國(guó)企業(yè)的世界關(guān)注度一直在提升，有些甚至做到了其所在行業(yè)的世界第一，其中不少是近10年來(lái)成立的新企業(yè)，創(chuàng)始人也多為年輕一代的80后，乃至90后，如泡泡瑪特的王寧、DeepSeek的梁文鋒、月之暗面的楊植麟、大疆的汪滔、影石的劉靖康。

這當(dāng)然不等于中國(guó)企業(yè)完全站在了世界領(lǐng)先位置，但我們確實(shí)處在一個(gè)「換擋期」。成為毋庸置疑的世界工廠(chǎng)之后，如何定義自己在世界經(jīng)濟(jì)中的新角色，是這一代中國(guó)企業(yè)需要共同回答的大命題。

理想情況下，當(dāng)一個(gè)龐大經(jīng)濟(jì)體解決了物質(zhì)生產(chǎn)的匱乏，其向前的驅(qū)動(dòng)力也需要迭代：從滿(mǎn)足物質(zhì)需求轉(zhuǎn)向滿(mǎn)足精神需求，從單純的產(chǎn)能輸出者進(jìn)化為消費(fèi)文化與生活理念的定義者，乃至更先進(jìn)的新技術(shù)、新工具的創(chuàng)造者和引領(lǐng)者。

客觀(guān)上，中國(guó)企業(yè)確實(shí)具備這樣的可能性。但同時(shí)，我們又處在一個(gè)地緣政治緊張、逆全球化出現(xiàn)、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)力切換的復(fù)雜周期。傳統(tǒng)的投資、出口、消費(fèi)三駕馬車(chē)中，投資和出口的驅(qū)動(dòng)力下滑，刺激消費(fèi)成為主流希望所在。

無(wú)論在任何語(yǔ)境下，每一次經(jīng)濟(jì)換擋都需要新能力的出現(xiàn)。每次能力迭代中，總有一些企業(yè)、企業(yè)家率先以新的特質(zhì)實(shí)現(xiàn)階段性跨越，并給到行業(yè)以啟示和指引。就像80年代的魯冠球之于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，90年代的王石之于現(xiàn)代公司治理，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的馬云、劉強(qiáng)東，以及移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的張一鳴。

當(dāng)下，我們也試圖以此篇為起點(diǎn)，辨別這個(gè)時(shí)代的商業(yè)偶像，提煉出他們身上具有當(dāng)下性的共同特質(zhì)，呈現(xiàn)我們這個(gè)時(shí)代的商業(yè)精神的雛形。

接下來(lái)的論述中，我們主要以王寧、梁文鋒、楊植麟、汪滔、劉靖康為例，是因?yàn)樗麄円褞ьI(lǐng)企業(yè)在各自領(lǐng)域形成了一定引領(lǐng)性，并展現(xiàn)了新商業(yè)理念的雛形。

但技術(shù)仍在發(fā)展、時(shí)局仍在變化，所有企業(yè)都仍在新的發(fā)展挑戰(zhàn)中，真正可以定義一個(gè)時(shí)代的商業(yè)思想，需要更多企業(yè)家合力鑄就，我們此刻呈現(xiàn)的，更多是一些苗頭，一種啟發(fā)，一個(gè)期待。

極致的消費(fèi)洞察和引領(lǐng)能力

當(dāng)消費(fèi)被賦予拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)的重任，但整個(gè)消費(fèi)品世界又變成存量市場(chǎng)且巨頭林立時(shí)，激發(fā)潛在需求便成為了一種可貴的能力。

大疆、影石、泡泡瑪特之所以在各自行業(yè)發(fā)展良好，乃至成為一些跨行業(yè)從業(yè)者的學(xué)習(xí)對(duì)象，原因之一就是找到了對(duì)新需求的激發(fā)之路，不僅拓展了自己的增量，甚至開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新的行業(yè)，帶動(dòng)上下游的發(fā)展。

其中，大疆和影石的價(jià)值，在于用新工具重新定義了「記錄生活」的維度與工具；而泡泡瑪特則驗(yàn)證了「情緒消費(fèi)」的商業(yè)潛力并擴(kuò)大了其市場(chǎng)空間，用盲盒、IP、毛絨公仔等載體，將一種非剛需變成了年輕人的精神剛需。

泡泡瑪特甚至推動(dòng)了中國(guó)線(xiàn)下零售企業(yè)的探索。王寧對(duì)商業(yè)本質(zhì)的理解，某種程度上代表了這一代消費(fèi)品創(chuàng)業(yè)者的思考高度。在他看來(lái)，泡泡瑪特從事的是關(guān)于藝術(shù)、關(guān)于「美」的事業(yè)。

他在年前的2025公司年會(huì)上說(shuō)，AI時(shí)代，人類(lèi)的追求可能會(huì)是兩個(gè)極致，「一個(gè)是極致的線(xiàn)上，一個(gè)是極致的線(xiàn)下」，技術(shù)解決了人的生存問(wèn)題之后，「人會(huì)回歸到人，重新思考生命的意義」，而「藝術(shù)、美、IP就是生命的意義所在」。泡泡瑪特在做的事，就是打造極致的線(xiàn)下，包括提供具體可感的產(chǎn)品，營(yíng)造一個(gè)具有線(xiàn)下包裹感的空間。

王寧在年會(huì)表演節(jié)目

這些更底層的、潛在的消費(fèi)新需求的洞察與激發(fā)，很多時(shí)候就是要依賴(lài)一個(gè)天才級(jí)的產(chǎn)品經(jīng)理的直覺(jué)、甚至是想象力，這個(gè)維度上，王寧、汪滔、劉靖康都是。

而在執(zhí)行上，如何延長(zhǎng)品牌的長(zhǎng)線(xiàn)生命力，又要回到具體的經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)中去，即泡泡瑪特所謂的「尊重時(shí)間，尊重經(jīng)營(yíng)」——這句話(huà)甚至已經(jīng)成為諸多消費(fèi)品和零售從業(yè)者掛在嘴邊的口頭禪了。

鮮明的技術(shù)理想主義

另一方面，無(wú)論在任何時(shí)代，真正硬核的技術(shù)創(chuàng)新，都是長(zhǎng)周期、高壁壘的能力建設(shè)。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，當(dāng)下的特殊意義在于：這幾乎是我們第一次同步參與到一項(xiàng)具有時(shí)代開(kāi)創(chuàng)性的工作中來(lái)。

去年春節(jié)的DeepSeek、更早之前的Kimi，都曾讓世界眼前一亮。不論梁文鋒還是楊植麟，身上都呈現(xiàn)出一種鮮明的技術(shù)理想主義。他們有非常極致的技術(shù)追求，想要成為世界第一，不再做世界的跟隨者，而是要做建設(shè)者、貢獻(xiàn)者，如梁文鋒所說(shuō)，「不能一直搭便車(chē)」。

他們也有更大的耐心、專(zhuān)注度，做純粹的技術(shù)探索。在谷歌、微軟、阿里、字節(jié)等海內(nèi)外大廠(chǎng)紛紛入場(chǎng)，在大模型和應(yīng)用領(lǐng)域大手筆投入的背景下，這兩家企業(yè)仍在做純粹的技術(shù)探索。梁文鋒曾明確表示，「還是要做技術(shù)，不會(huì)做應(yīng)用」；Kimi在春節(jié)前發(fā)布的新模型K2.5，依然在沿著長(zhǎng)文本和AGI（通用人工智能）的路徑做迭代。

楊植麟在官方視頻中介紹Kimi的最新模型K2.5

幸運(yùn)的是，大的技術(shù)變革期，市場(chǎng)和公眾也給了技術(shù)理想主義者更多的空間與耐心。春節(jié)前，字節(jié)等紛紛迭代大模型的熱鬧聲中，還有一群人在「等待梁文鋒」發(fā)布他的新模型。

回頭來(lái)看，這些技術(shù)引領(lǐng)者的出現(xiàn)，與他們的生長(zhǎng)背景密不可分。在85后梁文鋒、90后楊植麟成長(zhǎng)的時(shí)代，中國(guó)社會(huì)正逐漸進(jìn)入經(jīng)濟(jì)發(fā)展的快車(chē)道，這讓他們有更大的便利，在年輕時(shí)就開(kāi)拓視野、養(yǎng)成對(duì)技術(shù)的純粹熱愛(ài)和鉆研習(xí)慣，對(duì)做企業(yè)有賺錢(qián)之外的追求。

文化出海的野心與能力

這批創(chuàng)業(yè)者的另一個(gè)特點(diǎn)是，他們生來(lái)就有全球化視野，國(guó)家的生產(chǎn)制造條件也已經(jīng)成熟。因此，他們很早就實(shí)現(xiàn)了初步的企業(yè)出海，比如消費(fèi)品把產(chǎn)品賣(mài)到全球，科技產(chǎn)品尋找全球用戶(hù)。

大疆的海外營(yíng)收占比長(zhǎng)期占比60%-70%；影石在2015年推出第一款全景相機(jī)，到2020年已有近7成營(yíng)收來(lái)自海外；泡泡瑪特的海外營(yíng)收在2025年上半年也占比超40%。

但在中國(guó)貿(mào)易順差擴(kuò)大的背景下，進(jìn)一步的全球化要更系統(tǒng)、更規(guī)范，以創(chuàng)造更多本土價(jià)值為交換；在中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)性跨越的需求下，進(jìn)一步的全球化又要從制造業(yè)出海，變成品牌出海、文化出海，讓海外消費(fèi)者不僅是為一個(gè)性?xún)r(jià)比產(chǎn)品買(mǎi)單，也是買(mǎi)單一種審美、一種生活方式，一種文化理念。

這無(wú)疑會(huì)對(duì)企業(yè)出海的野心、節(jié)奏感、策略，以及跨域經(jīng)營(yíng)能力、國(guó)際通用的文化建設(shè)能力，都提出新的考驗(yàn)。

有人總結(jié)大疆出海開(kāi)局順利的關(guān)鍵，就是一頭抓住了文化高地，一頭抓住了商業(yè)高地。作為新影像工具，一邊成為好萊塢電影的創(chuàng)作工具，艾美獎(jiǎng)最佳限定劇《混沌少年時(shí)》就曾使用大疆的輕型攝影機(jī)；一邊成為硅谷大佬的新電子玩具。

泡泡瑪特也非常善于借助社交媒體，釋放文化層面的影響力，同時(shí)簽約海外本土藝術(shù)家，更針對(duì)性地做本地滲透。并且在線(xiàn)下，搶占地標(biāo)性門(mén)店，比如把店開(kāi)在法國(guó)盧浮宮。這都有利于品牌感的建立。王寧曾在《因?yàn)楠?dú)特》中提到，他們坪效最高的店，一度是英國(guó)一個(gè)40平米的店，產(chǎn)品價(jià)格相對(duì)國(guó)內(nèi)更貴，但消費(fèi)者非常買(mǎi)單，而且「里面全是歐洲人」。

泡泡瑪特在法國(guó)

但持續(xù)的全球化對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，仍是一條需要繼續(xù)探索的路。王寧曾期望泡泡瑪特在2025年實(shí)現(xiàn)海外營(yíng)收占比超過(guò)50%，目前仍在推進(jìn)中。也有品牌從業(yè)者對(duì)我們表示，作為中國(guó)情緒消費(fèi)品牌出海的代表，泡泡瑪特達(dá)到了新高度，但在長(zhǎng)期的供需穩(wěn)定性、中國(guó)故事的講述上，還可以做得更好。

新的企業(yè)文化圖景

新一代企業(yè)家往往會(huì)伴生新的管理理念、人才觀(guān)。

相較于前幾代企業(yè)家要么強(qiáng)調(diào)狼性執(zhí)行力甚至是半軍事化管理，要么重視經(jīng)驗(yàn)、重視信息差，要么用OKR等方式推動(dòng)組織內(nèi)部信息的充分對(duì)齊，這一代企業(yè)家的管理風(fēng)格更為靈活和個(gè)性化，他們會(huì)針對(duì)性地從前輩那里選取可用之處，共同點(diǎn)是，更在意員工尤其是核心人才的自驅(qū)力，會(huì)給他們更大的空間去做創(chuàng)新，但對(duì)人才的要求也更苛刻。

另外，他們大多信奉做事的目的是為了鍛煉人、成就人，為了凝聚一個(gè)有創(chuàng)新能力的團(tuán)隊(duì)，沉淀一種解決問(wèn)題的思考方式。他們相信，人才是企業(yè)最深的護(hù)城河和最大的品牌影響力來(lái)源。

大疆系創(chuàng)業(yè)者在硬件創(chuàng)業(yè)賽道的涌現(xiàn)，足以證明大疆在人才激發(fā)體系上的有效性。做3D打印機(jī)的拓竹、做移動(dòng)儲(chǔ)能的正浩創(chuàng)新，做AI電動(dòng)輪椅的若創(chuàng)科技，做無(wú)弦吉他的未知星球，做具身智能機(jī)器人的妙動(dòng)科技……其創(chuàng)始人都來(lái)自大疆。

據(jù)IT桔子統(tǒng)計(jì)，僅僅統(tǒng)計(jì)2025年以來(lái)，就有近20家大疆系初創(chuàng)企業(yè)獲得融資。

汪滔曾說(shuō)，大疆最核心的資產(chǎn)不是無(wú)人機(jī)，而是方法論。這套方法論概括起來(lái)就是：核心技術(shù)的垂直一體化，以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)與應(yīng)用場(chǎng)景的極致結(jié)合。比如對(duì)大疆來(lái)說(shuō)，在核心的圖像、云臺(tái)、飛控等底層技術(shù)上必須擁有絕對(duì)控制權(quán)，然后沿著這些能力，不斷探索用戶(hù)真正需要的新場(chǎng)景。

大疆創(chuàng)始人汪滔

泡泡瑪特則展示了另一種組織文化，他們的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和核心高管非常穩(wěn)定，在長(zhǎng)期磨合下，他們的價(jià)值觀(guān)和默契度不斷提升。也是因此，王寧在管理上可以踐行他「抓大抓小」的哲學(xué)，一方面負(fù)責(zé)定方向——比如探討「生命的意義」；另一方面，極度關(guān)注細(xì)節(jié)——比如購(gòu)物袋的設(shè)計(jì)、門(mén)店燈光的色溫。而中間的實(shí)踐路徑，則放手由團(tuán)隊(duì)去做。

在這個(gè)維度上，這一代商業(yè)偶像或許將搭建一種新的企業(yè)文化圖景：一個(gè)開(kāi)放的可以容納天才的空間，一個(gè)可以激發(fā)天才成長(zhǎng)的土壤，一群天才的聯(lián)盟。