一口咕嘟冒泡的火鍋，一盤滋滋作響的烤肉，成為越來越多中國家庭的團圓飯選擇。如今，部分消費者對這些食材的采購選擇可能并非農(nóng)貿(mào)市場和商超，而是印著紅綠底色招牌的鍋圈食品。

春節(jié)前夕，鍋圈食品交出一份超出市場預期的年度成績單：截至2025年12月31日，預計實現(xiàn)收入77.5億元至78.5億元，同比增長19.8%至21.3%；預計凈利潤4.43億元至4.63億元，同比增長83.7%至92.0%。

從“火鍋食材店”到“社區(qū)中央廚房”，鍋圈靠著1萬多家門店潛入了普通人的餐桌。

在餐飲競爭白熱化的周期中，這份利潤增速四倍于營收增速的成績單，是一場在市場紅利消退后，依靠渠道縱深和效率革命驅(qū)動的階段性勝利，而作為業(yè)內(nèi)獨樹一幟的萬店玩家，鍋圈也有自己需要直面的壓力測試。

賣食材的萬店玩家，一年凈賺4個億

當餐飲業(yè)普遍面臨客單價下滑、利潤收縮的困擾時，主攻“在家吃飯”需求的鍋圈，卻在2025年譜寫出一副不同的經(jīng)營圖景。

鍋圈董事會將年度業(yè)績表現(xiàn)歸因為“持續(xù)大力開拓鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，并穩(wěn)步拓展其他地區(qū)的市場。隨著規(guī)模擴張及店均收入增長，疊加運營效率優(yōu)化，驅(qū)動利潤率增長”。

鍋圈的營收增長，首先得益于門店網(wǎng)絡(luò)的擴張和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，截至2025年底，其全國門店總數(shù)達11566家，年內(nèi)凈增超過1400家，而這一擴張有明確的戰(zhàn)略指向——聚焦下沉市場。

將目光投向縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)，源于這些地方競爭相對和緩、市場潛力不小，為此，鍋圈特意打造出一種“新型鄉(xiāng)鎮(zhèn)店”，面積更大，用大包裝商品占據(jù)冰柜主位，同時面向B端C端售賣——既服務(wù)家庭，也向小餐館、農(nóng)家樂等經(jīng)營者提供食材批發(fā)，以“一包也是批發(fā)價”的定位在下沉市場快速扎根，形成新的業(yè)務(wù)增長極。

再來看供給方面，如今的鍋圈，早已不只是火鍋、燒烤食材的供應商，它更進一步將自己定位成“國民社區(qū)央廚”，產(chǎn)品組合覆蓋火鍋、燒烤、飲品、一人食、即烹餐包、生鮮、西餐及零食八大類別，挖掘出不少細分需求。

《天下網(wǎng)商》認為，它的產(chǎn)品線拓展中體現(xiàn)出兩個關(guān)鍵詞：新場景、健康化。一方面，向早餐、午餐、一人食、戶外露營等場景延伸，提高消費頻次；另一方面，推動數(shù)百個產(chǎn)品的清潔標簽升級，比如用“可以喝的番茄湯料”來回應健康飲食趨勢。

在觸達層面，鍋圈的超萬家實體店形成了密集的線下觸手，且靠新零售輔助手段抓住了更多客流。比如品牌入駐美團、抖音，開展直播帶貨，以線上反哺門店客流，全國推廣的24小時無人零售系統(tǒng)則覆蓋了深夜加班、宵夜等長尾需求，以低成本為同店捕捉到更多增量。

收入增長需要轉(zhuǎn)化成實在利潤，聚焦鍋圈凈利潤的飆升，本質(zhì)是商業(yè)模式內(nèi)生效率的進化。

在“降本”維度，鍋圈持續(xù)對核心供應鏈推進垂直整合，在“單品單廠”策略下，自建或控股了牛肉、丸滑等關(guān)鍵品類的工廠以掌控上游成本，創(chuàng)始人楊明超說，“未來有可能鍋圈的食品產(chǎn)業(yè)會有上百家工廠，那時鍋圈就變成了中國版的雀巢?！?/p>

這種供應鏈整合能力，也是鍋圈被資本看好的核心原因之一。在2020年投資了鍋圈的啟承資本表示，彼時正是看中了鍋圈在產(chǎn)品和供應鏈上的強大優(yōu)勢——在買方時代，制造與售賣強結(jié)合的公司，代表了未來的發(fā)展方向。

當萬店網(wǎng)絡(luò)加密，規(guī)模效應會在采購議價、物流配送等環(huán)節(jié)全面釋放，推動利潤率攀升。同時，鄉(xiāng)鎮(zhèn)店、無人店等新店型的復制，也讓公司在規(guī)模擴張中攤薄了管理和運營費用。

在“增效”維度，鍋圈的效率革命幾乎貫穿全鏈條。比如其自研的數(shù)字化中臺，除了預測需求指導生產(chǎn)，還運營了6000多萬會員，以精準營銷等手段提高用戶黏性，降低獲客成本。

這一系列圍繞場景延伸、產(chǎn)品創(chuàng)新與會員運營的打法，本質(zhì)上是在強化用戶的消費頻次與品牌忠誠度，逐步構(gòu)建起一個以“在家吃飯”為核心的高頻消費生態(tài)。

這也再度印證了資本對鍋圈模式的長遠看好——三輪重倉投資鍋圈的嘉御資本創(chuàng)始人衛(wèi)哲在接受《天下網(wǎng)商》采訪時曾把消費品分為絕對快消、絕對耐用、相對耐用和相對快消四大類，其中“相對快消”是最具潛力的領(lǐng)域——消費者不僅更容易接納新品牌，也具備高頻復購的消費習慣。鍋圈正是這一領(lǐng)域的典型代表，其持續(xù)且穩(wěn)定的消費黏性，成為支撐萬店網(wǎng)絡(luò)持續(xù)活躍與增長的基礎(chǔ)。

綜合來看，鍋圈2025年的業(yè)績向好，是一場由渠道網(wǎng)絡(luò)下沉、產(chǎn)品矩陣擴張與運營效率驅(qū)動的系統(tǒng)性勝利。

九成以上靠加盟，市場發(fā)起“壓力測試”

就在鍋圈發(fā)布高光業(yè)績預告前不久，一則“買到過期豆腐”的新聞在互聯(lián)網(wǎng)上引來輿論爭議。

一位杭州消費者稱，1月15日在鍋圈食匯訂購的食材中，發(fā)現(xiàn)一盒生產(chǎn)日期為2026年1月12日、保質(zhì)期僅2天的老豆腐，事件經(jīng)多方協(xié)商后以門店賠償300元告終。

針對此事，鍋圈食品公關(guān)部指出，涉事豆腐屬公司“授權(quán)允許門店自行采購并銷售的商品品類”，應由作為獨立經(jīng)營主體的加盟門店自行承擔。換言之，總部不承擔門店自采商品的食品安全責任。

新聞中鍋圈的官方回應，將問題引向了更深層的商業(yè)模式拷問。據(jù)鍋圈2023年的港股招股書，其加盟比例達到99.9%。截至2025年12月31日，鍋圈全國門店總數(shù)達11566家，同比增加1416家。

據(jù)一位加盟招商人員透露，在鍋圈的門店中，大多數(shù)商品是由總部配送的標準化產(chǎn)品，加盟商在手機上下單后次日即可送達，而占比較低的豆腐、菌菇、土豆等生鮮類產(chǎn)品，加盟商可以自行采購進貨。

生鮮產(chǎn)品是高頻剛需，往往被線下商超和零售電商視為引流類商品，但存在保質(zhì)期短、損耗高、毛利低的特點，鍋圈規(guī)避生鮮、傾向標品的選擇，更利于品牌的標準化生產(chǎn)和管理。

但這種“配送+自采”混合的商品結(jié)構(gòu)，疊加龐大而分散的加盟體系，讓食品安全管控問題成為懸頂之劍。任何單點事件都可能通過社交媒體放大，或?qū)⑶治g消費者信任，也有可能動搖潛在加盟商的信心。

對連鎖零售品牌而言，加盟模式本身是一把毋庸置疑的雙刃劍，它讓鍋圈以輕資產(chǎn)模式高效完成全國萬店布局。然而通病也被放大：總部與加盟商本質(zhì)上是契約綁定的合作伙伴，當門店網(wǎng)絡(luò)持續(xù)擴大，管理難度也在高速增長。

除了食品安全問題，門店之間還會出現(xiàn)內(nèi)耗問題，比如由于選址過密導致客流稀釋，以及標準化服務(wù)在執(zhí)行層的走樣，都成為伴隨規(guī)模而來的“暗傷”。

因此，面對過期豆腐事件，鍋圈的挑戰(zhàn)不止于應對一次客訴危機，其核心在于，如何在享受加盟模式帶來的規(guī)模紅利的同時，搭建起一套能穿透到門店末梢的管控體系。

宅家經(jīng)濟孵化的巨頭，萬店之后如何進化？

在食材零售這條賽道上，鍋圈在消費大環(huán)境變動中歷經(jīng)過風起潮落。回顧它的發(fā)跡史，源自創(chuàng)始人楊明超一次準確的產(chǎn)業(yè)洞察。

公開資料顯示，70后的楊明超生于河南鹿邑縣的農(nóng)村家庭，自鄭州大學畢業(yè)后，他有過多段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷：養(yǎng)羊、賣啤酒、打造美食廣場，還曾創(chuàng)立火鍋品牌“小板凳”，主打在酒吧吃火鍋，巔峰期門店數(shù)量超過1000家。

2015年，在餐飲業(yè)摸爬滾打多年的楊明超，盯上了火鍋上游的生意，創(chuàng)立河南鍋圈供應鏈管理有限公司。兩年后，鍋圈的第一家門店在鄭州開業(yè)，主要售賣火鍋食材，抓住了“在家吃火鍋”這一未被完全滿足的需求。

2019年品牌開放加盟，又乘上“宅家經(jīng)濟”的東風，疫情三年期間完成爆發(fā)式增長，于2023年成功登陸港交所。然而疫情過后，宅家需求紅利逐步退潮，公司業(yè)績與股價一度承壓。

此次年度業(yè)績回暖，是規(guī)模效應和效率優(yōu)化雙向驅(qū)動的結(jié)果，也反映出鍋圈試圖從風口上的幸運兒進化為有核心肌肉的選手，在連鎖零售行業(yè)筑深壁壘。

“連鎖零售品牌的發(fā)展將會迎來三個階段。”啟承資本創(chuàng)始合伙人常斌提出，首先是店鋪數(shù)量的增長，規(guī)模經(jīng)濟是核心驅(qū)動力；下一步是借品類擴張?zhí)嵘赇N售，此時考驗零售行業(yè)的硬功夫；最后則是深耕供應鏈，將貿(mào)易型供應鏈轉(zhuǎn)化為工廠型供應鏈，從生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始抓利潤。

當前的鍋圈在這三個維度均已取得進展。從生意本質(zhì)看，它售賣的是“在家吃飯的解決方案”，介于買菜做飯和餐廳堂食之間，這一市場規(guī)模龐大但極其分散，僅預制菜的市場規(guī)模就已達數(shù)千億元。

聚焦行業(yè)格局，鍋圈的直接競爭對手，如九品火鍋、懶熊火鍋等其他食材超市品牌，在行業(yè)洗牌后大量出清或收縮，鍋圈成為細分賽道寡頭玩家；而它面臨的間接競爭對手卻不少，如盒馬等生鮮電商、沃爾瑪?shù)染€下商超，憑借齊全的食材品類和一站式購物體驗，都在分流宅家火鍋的需求。

堂食戰(zhàn)場也在自救中嘗試拉回客流。近兩年，線下餐廳的客單價集體下降，諸如海底撈客單價在2024年下滑到97.5元，基本與2017年持平，餐飲的“以價換量”策略一定程度削弱了“在家吃飯”的性價比優(yōu)勢，吸引到更多消費者外出覓食。

面對前景廣闊但競爭多維的市場，鍋圈當前的業(yè)績增長依靠下沉門店的加密，當開發(fā)的市場逐漸飽和，增長曲線或?qū)⒎啪?，未來既依賴于鞏固?yōu)勢，也需要平衡好擴張規(guī)模和單店質(zhì)量的關(guān)系，更寄托于開發(fā)出新的業(yè)態(tài)增長曲線。

身為零售萬店玩家，鍋圈的下半場將面臨對公司全盤策略和精益智慧的考驗，一個能共享發(fā)展利好的健康商業(yè)生態(tài)，將是支撐萬店巨頭走向更遠未來的關(guān)鍵。