2009年6月1日，紐約曼哈頓南區(qū)破產(chǎn)法院外，通用汽車(chē)的藍(lán)色LOGO被雨水打濕。這家曾是美國(guó)制造業(yè)圖騰的企業(yè)，在這一天正式申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

記者鏡頭前，時(shí)任CEO韓德勝的表情凝重。

此前三個(gè)月，哈佛MBA出身的財(cái)務(wù)專(zhuān)家里克·瓦格納已被迫卸任，這位曾被譽(yù)為“平衡大師”的前CEO，終究未能用算盤(pán)計(jì)算出金融海嘯的破壞力。

通用汽車(chē)的百年歷史，堪稱(chēng)全球汽車(chē)業(yè)治理模式的財(cái)務(wù)試驗(yàn)。其中一條鮮被汽車(chē)媒體梳理的暗線(xiàn)，正是財(cái)務(wù)背景CEO的輪流掌舵。

從1958年唐納開(kāi)啟的“賬本治理”，到2023年瑪麗·巴拉與技術(shù)總裁的雙核協(xié)同，財(cái)務(wù)出身的高管如何影響一家車(chē)企的命運(yùn)軌跡？

他們的崛起與退場(chǎng)，折射出汽車(chē)行業(yè)在規(guī)模與利潤(rùn)、守成與創(chuàng)新、保守與效率之間的長(zhǎng)久博弈。

唐納時(shí)代

1958年，弗雷德里克·G·唐納成為通用汽車(chē)史上首位純財(cái)務(wù)背景的CEO。

這位從會(huì)計(jì)專(zhuān)員一路晉升的掌舵者，將福特發(fā)明的流水線(xiàn)理念，延伸到了財(cái)務(wù)管控領(lǐng)域。

唐納上任時(shí)，通用旗下雪佛蘭、別克、奧茲莫比爾等品牌各自為政，零部件體系冗雜，生產(chǎn)成本高企。

他的解決方案極具財(cái)務(wù)特色：推行全集團(tuán)零部件通用化平臺(tái)，要求不同品牌車(chē)型共享底盤(pán)、發(fā)動(dòng)機(jī)甚至車(chē)身結(jié)構(gòu)。

通過(guò)規(guī)模效應(yīng)，單車(chē)成本顯著下降，集團(tuán)利潤(rùn)率也實(shí)現(xiàn)了階段性提升。

《財(cái)富》雜志曾實(shí)地探訪(fǎng)通用工廠(chǎng)，記者發(fā)現(xiàn)不同品牌的車(chē)型在同一條生產(chǎn)線(xiàn)上魚(yú)貫而出，僅通過(guò)格柵Logo和內(nèi)飾細(xì)節(jié)區(qū)分。

一篇封面文章犀利評(píng)論：“這些車(chē)如同孿生兄弟，唯一的區(qū)別是價(jià)格標(biāo)簽?！?/p>

唐納對(duì)此不以為意，他曾公開(kāi)表示：“造汽車(chē)很重要，但賺錢(qián)更重要?！?/p>

短期來(lái)看，唐納的集權(quán)式財(cái)務(wù)管控成效顯著。他建立的全鏈路標(biāo)準(zhǔn)成本核算體系，成為全球制造業(yè)的范本。

但長(zhǎng)期隱患隨之浮現(xiàn)：當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)成為決策唯一準(zhǔn)繩，工程部門(mén)的話(huà)語(yǔ)權(quán)被持續(xù)邊緣化。

雪佛蘭與別克的產(chǎn)品差異逐漸模糊，品牌定位模糊的種子就此埋下。

1967年，唐納退休時(shí)，為繼任者留下了一個(gè)利潤(rùn)率光鮮但產(chǎn)品隱憂(yōu)的帝國(guó)。

他未曾預(yù)料，這種“賬本優(yōu)先”的基因，將在未來(lái)半個(gè)世紀(jì)（參數(shù)丨圖片）中反復(fù)困擾通用。

史密斯旋渦

時(shí)間跳轉(zhuǎn)至1981年，另一位財(cái)務(wù)背景的CEO羅杰·B·史密斯接棒。

這位被業(yè)內(nèi)稱(chēng)為“鐵算盤(pán)”的掌舵者，面對(duì)的是日本車(chē)企的強(qiáng)勢(shì)崛起和通用市場(chǎng)份額的節(jié)節(jié)敗退。

史密斯的應(yīng)對(duì)策略更顯資本運(yùn)作色彩：大規(guī)模推進(jìn)工廠(chǎng)自動(dòng)化改造，關(guān)閉北美多家工廠(chǎng)，裁員數(shù)萬(wàn)人。

更引人注目的是，他主導(dǎo)收購(gòu)EDS電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)和休斯電子公司，試圖通過(guò)多元化擴(kuò)張尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

在1986年的股東大會(huì)上，史密斯向投資者展示了一張復(fù)雜的財(cái)務(wù)模型：“我們不是汽車(chē)公司，我們是賺錢(qián)的公司。”

這句話(huà)后來(lái)成為商學(xué)院經(jīng)典案例——當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將自身定位脫離產(chǎn)業(yè)本質(zhì)，戰(zhàn)略偏移便不可避免。

紀(jì)錄片《羅杰與我》記錄了史密斯時(shí)代美國(guó)汽車(chē)城的衰敗景象：工廠(chǎng)大門(mén)緊閉，失業(yè)工人聚集在街頭。

而通用的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)滑坡，北美市場(chǎng)份額在其任期內(nèi)因日系車(chē)企沖擊出現(xiàn)明顯下滑。

一位離職的工程師回憶：“研發(fā)會(huì)議變成財(cái)務(wù)評(píng)審會(huì)，任何不能在未來(lái)18個(gè)月內(nèi)帶來(lái)回報(bào)的項(xiàng)目都會(huì)被否決。”

史密斯1990年卸任時(shí)，通用的賬面現(xiàn)金充裕，但產(chǎn)品庫(kù)中缺乏能夠與日系車(chē)型抗衡的拳頭產(chǎn)品。

他的任期證明，純粹的財(cái)務(wù)優(yōu)化可以美化報(bào)表，卻無(wú)法填補(bǔ)技術(shù)的創(chuàng)新黑洞。

財(cái)務(wù)救火隊(duì)

進(jìn)入21世紀(jì)，財(cái)務(wù)背景CEO的角色逐步轉(zhuǎn)向危機(jī)管控。

2000年上任的里克·瓦格納初期聚焦財(cái)務(wù)平衡，2009年接任的韓德勝則直面通用歷史上最嚴(yán)峻的生存考驗(yàn)，二人在不同階段應(yīng)對(duì)著企業(yè)的發(fā)展危機(jī)。

瓦格納擅長(zhǎng)財(cái)務(wù)平衡術(shù)，在全球推進(jìn)成本收縮和產(chǎn)能優(yōu)化。

任期內(nèi)（2000—2009年），通用出售了菲亞特股份，并于2004年宣布停產(chǎn)、逐步削減奧茲莫比爾等冗余品牌，試圖為這家百年老店減負(fù)。

但2008年金融危機(jī)的多米諾骨牌倒下時(shí)，這些漸進(jìn)式改革顯得杯水車(chē)薪。

韓德勝的任期僅九個(gè)月（2009年3月至12月），這位注冊(cè)會(huì)計(jì)師出身的CEO，啟動(dòng)了堪稱(chēng)激進(jìn)的破產(chǎn)重組方案：梳理債務(wù)、剝離非核心資產(chǎn)，推動(dòng)悍馬、薩博品牌的出售談判。

他在內(nèi)部會(huì)議上強(qiáng)調(diào)：“活下去，比任何戰(zhàn)略都重要。”

值得注意的是，韓德勝任期內(nèi)悍馬收購(gòu)最終失敗，薩博于2010年破產(chǎn)清算，債務(wù)優(yōu)化也未在其任期內(nèi)完成。

這兩位CEO都未能解決通用的根本癥結(jié)：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)落后于市場(chǎng)趨勢(shì)。

當(dāng)豐田普銳斯引領(lǐng)混動(dòng)潮流，特斯拉開(kāi)始電動(dòng)化布局時(shí)，通用的研發(fā)資源仍被財(cái)務(wù)紀(jì)律嚴(yán)格約束。

財(cái)務(wù)，拯救了通用的當(dāng)下，卻也透支了它的未來(lái)。

雙核時(shí)代

2014年，通用進(jìn)入瑪麗·巴拉時(shí)代。

但同樣值得關(guān)注的是與她搭檔的財(cái)務(wù)核心高管丹尼爾·阿曼。這位前摩根士丹利投行家，代表了一種新型財(cái)務(wù)高管的崛起。

阿曼主導(dǎo)的行動(dòng)極具戰(zhàn)略色彩：出售長(zhǎng)期虧損的歐寶品牌，推動(dòng)Cruise自動(dòng)駕駛業(yè)務(wù)獨(dú)立融資，建立電動(dòng)化投入的財(cái)務(wù)紀(jì)律。

他曾指出：“現(xiàn)金流是轉(zhuǎn)型的氧氣，沒(méi)有它，一切創(chuàng)新都是空談。”

這種理念標(biāo)志著財(cái)務(wù)角色的進(jìn)化——從成本控制者轉(zhuǎn)變?yōu)檗D(zhuǎn)型賦能者。

與此同時(shí)，豐田將于2026年4月1日任命財(cái)務(wù)出身的近健太為新任CEO，與佐藤恒治形成分工協(xié)同。

豐田官方明確分工：近健太主抓內(nèi)部經(jīng)營(yíng)與現(xiàn)金流管理，佐藤恒治將出任副會(huì)長(zhǎng)兼首席產(chǎn)業(yè)官，專(zhuān)注于整個(gè)汽車(chē)行業(yè)發(fā)展布局。

這種模式似乎找到了財(cái)務(wù)與技術(shù)的平衡點(diǎn)。

全球汽車(chē)行業(yè)正在形成共識(shí)：技術(shù)導(dǎo)向的高管把握戰(zhàn)略方向，財(cái)務(wù)背景的高管堅(jiān)守經(jīng)營(yíng)底線(xiàn)。

正如通用百年試驗(yàn)所證明的，優(yōu)秀的治理結(jié)構(gòu)需要算盤(pán)與方向盤(pán)的平衡與配合。

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

回顧通用汽車(chē)的財(cái)務(wù)CEO更迭史，本質(zhì)上是一部規(guī)模、利潤(rùn)與創(chuàng)新的三角博弈史。

財(cái)務(wù)背景CEO的核心價(jià)值在危機(jī)時(shí)刻最為凸顯。他們精通現(xiàn)金流管理、成本控制和資本配置，是企業(yè)生存的底線(xiàn)守護(hù)者。

唐納建立的成本核算體系、史密斯推動(dòng)的自動(dòng)化改造、韓德勝啟動(dòng)的破產(chǎn)重組，都成為企業(yè)管理的經(jīng)典案例。

但財(cái)務(wù)至上主義的弊端同樣明顯。

當(dāng)季度利潤(rùn)成為唯一目標(biāo)，產(chǎn)品差異化讓位于成本節(jié)約，工程師文化被財(cái)務(wù)指標(biāo)壓制，企業(yè)就會(huì)陷入“短期盈利、長(zhǎng)期衰退”的陷阱。

通用的教訓(xùn)表明，汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終要回歸產(chǎn)品本質(zhì)——那些被《財(cái)富》雜志諷刺的“孿生車(chē)”，無(wú)論如何降低成本，都無(wú)法贏得消費(fèi)者的真心。

新一代財(cái)務(wù)背景高管正在突破傳統(tǒng)角色。他們不再僅僅是“財(cái)務(wù)否決者”，而是轉(zhuǎn)型的“財(cái)務(wù)賦能者”。

通過(guò)建立投入紀(jì)律、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、搭建風(fēng)險(xiǎn)緩沖，他們?yōu)榧夹g(shù)創(chuàng)新提供可持續(xù)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)。這種轉(zhuǎn)變背后，是汽車(chē)行業(yè)從傳統(tǒng)機(jī)械向科技產(chǎn)業(yè)的革命。

2025年底，通用汽車(chē)市值為758.60億美元，約為同期特斯拉市值的二十分之一。

這個(gè)市值對(duì)比令人深思：一家曾經(jīng)以財(cái)務(wù)管控見(jiàn)長(zhǎng)的傳統(tǒng)巨頭，為何在新時(shí)代的估值體系中落后？

通用的百年CEO試驗(yàn)給出了一種洞見(jiàn)：財(cái)務(wù)是企業(yè)的底盤(pán)，決定了你能走多遠(yuǎn)；產(chǎn)品和技術(shù)遠(yuǎn)見(jiàn)是方向盤(pán)，決定你去往何處。

眼下，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷百年未有之大變局，電動(dòng)化、智能化的高投入特性，使得財(cái)務(wù)紀(jì)律比以往任何時(shí)候都更重要。

但最終勝出的，將是那些既懂得控制成本，又不犧牲產(chǎn)品靈魂的企業(yè)。

通用汽車(chē)用百年歷史書(shū)寫(xiě)的這條教訓(xùn)，值得每一家追求基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)銘記。