當中國教育行業(yè)的增長曲線在 2021 年被突然改寫后，「出?！寡杆購膽?zhàn)略儲備變成現(xiàn)實動作。越來越多機構(gòu)帶著成熟產(chǎn)品、銷售體系與過往成功經(jīng)驗進入東南亞與中東市場，試圖復(fù)制中國教育產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)走過的擴張路徑。

但當真正有人帶隊落地，他們很快發(fā)現(xiàn)，海外市場既不是中國的縮小版，也不是簡單的流量洼地。許多在中國被驗證過的效率模型，在這里不僅失靈，甚至反噬。

在與教育出海操盤手趙星偉的對話中，他用近乎復(fù)盤的方式，拆解了自己在多個市場踩過的關(guān)鍵節(jié)點。相比一條成功路徑，這更像一部關(guān)于「中國經(jīng)驗如何系統(tǒng)性失效」的認知修正記錄。

如果僅從行業(yè)敘事層面回看，中國教育公司大規(guī)模討論出海，大致始于 2021 年「雙減」政策這個關(guān)鍵節(jié)點。但在具體操盤個體身上，這一宏觀節(jié)點往往并非以戰(zhàn)略遠見的形式出現(xiàn)，而更像是一種逐步逼近的現(xiàn)實處境。

趙星偉回憶，彼時國內(nèi)業(yè)務(wù)的增長節(jié)奏已經(jīng)明顯放緩，組織層面的收縮與調(diào)整開始傳導(dǎo)到一線區(qū)域中心。原本相對清晰的晉升路徑逐漸變得擁擠，而業(yè)務(wù)擴張所帶來的崗位與資源紅利也同步消退。對公司而言，海外業(yè)務(wù)被重新命名為「第二增長曲線」；但對個體而言，這更像是對未來空間的一次重新評估。

他回憶當時做決定時，其實并沒有太多宏大敘事，而是多重現(xiàn)實變量疊加下的一次順勢轉(zhuǎn)向：「當時也有經(jīng)濟壓力，又正好公司在看海外業(yè)務(wù)，就下定決心出來闖一闖?！?/p>

但這一選擇并非毫無鋪墊。英語教育科班背景，使他在語言與教學(xué)邏輯上具備天然適配性；早年走訪十余個國家的旅行經(jīng)歷，則讓他對不同文化環(huán)境的商業(yè)節(jié)奏并不陌生。

更早之前，他曾在澳大利亞主導(dǎo)一家本地旅游公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目，負責(zé)將地接旅行產(chǎn)品整合后放到中國 OTA 平臺銷售。依托信息差與運營能力，該項目曾實現(xiàn)單月 30 萬澳幣流水，并保持較高利潤率。這段經(jīng)歷雖然并不屬于教育行業(yè)，卻讓他第一次真實參與「本地業(yè)務(wù)如何被跨區(qū)域重構(gòu)」的過程。

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圖｜左：澳大利亞本地旅游門店運營現(xiàn)場，業(yè)績連續(xù)數(shù)月大區(qū)第一。

右：兩家門店團隊合影，送別瑞典實習(xí)生。

因此，當出海窗口打開時，他的決策既帶有行業(yè)周期推動的被動性，也包含個人路徑延伸的主動性——不是突然轉(zhuǎn)向，而是此前多段經(jīng)歷在一個時間節(jié)點上的匯合。

真正進入海外市場之后，趙星偉經(jīng)歷的并不是線性擴張，而是一段連續(xù)認知被擊穿、再重建的過程。在他看來，幾乎所有教育公司出海都會經(jīng)歷相似路徑，只是坍塌發(fā)生的早晚不同。

第一次坍塌，發(fā)生在「內(nèi)容產(chǎn)品出?！闺A段。團隊最初的判斷極具行業(yè)共識，既然中國市場已經(jīng)驗證課程體系的有效性，而海外家庭同樣存在教育需求，那么只需完成語言翻譯與師資匹配，即可復(fù)制增長。

回看當時的決策直覺，他后來用一句極為形象的話概括：「就像外貿(mào)思維，我把貨帶出去賣?！拐n程被當作標準化商品，而不是文化嵌入型服務(wù)。

但課程真正落地后，問題很快浮現(xiàn)。看似標準化的英語課程，在不同國家卻對應(yīng)完全不同的教育動機與家庭結(jié)構(gòu)。有的家長報名是為了升學(xué)競爭，有的只是為了課后托管；有的追求體系化長期學(xué)習(xí)，有的更關(guān)注短期效果。課程本身并未失效，但課程被購買的「理由」發(fā)生了錯位。當學(xué)習(xí)動機無法被同一產(chǎn)品形態(tài)承接時，內(nèi)容的標準化優(yōu)勢反而成為局限。

當團隊發(fā)現(xiàn)光有內(nèi)容復(fù)制難以跑通時，我們立刻進入了第二階段——「模式出?！?。 這是中國教育行業(yè)過去十余年最引以為傲的增長引擎。我們試圖把國內(nèi)驗證過的「產(chǎn)品模型」（比如在線一對一、名師大班課、AI互動課等）和「銷售轉(zhuǎn)化模型」（電銷 SOP、投流模型、轉(zhuǎn)化漏斗、高壓銷售管理等）打包移植。團隊幾乎本能地認為：「既然在中國這套效率體系都能卷贏，在海外更是大殺器。」

但在印尼，現(xiàn)實迅速給了我們一記響亮的耳光。我們發(fā)現(xiàn)，中國式的「焦慮營銷」和「高壓 SOP」在當?shù)赝耆?。一方面是產(chǎn)品模型的水土不服：「我們推崇的‘高性價比在線一對一’，在印尼家長眼里不如‘學(xué)校附近的低價托管夫妻店’；我們引以為傲的‘極致轉(zhuǎn)化鏈路’，可能被當?shù)厝酥苯右暈轵}擾?！?/p>

圖｜印尼本地門店開業(yè)當日實拍。

合作商贈送的開業(yè)花牌 Bunga Papan，是印尼獨特的商業(yè)文化象征。

另一方面則是組織管理的劇烈排異：「當我們將國內(nèi)那套銷售 KPI——每日通話量、跟進頻次、強制逼單——照搬到印尼時，本地員工的第一反應(yīng)不是效率提升，而是生理性的崩潰。」

圖｜印尼門店開業(yè)當日與本地核心團隊合影

這一次受挫讓團隊逐漸意識到，問題并不只在產(chǎn)品，也不只在銷售，而在組織結(jié)構(gòu)本身。中國教育公司所擅長的，是高度工業(yè)化的交付與轉(zhuǎn)化能力；但當這種能力進入不同文化與勞動關(guān)系環(huán)境時，若缺乏本地化適配，反而會產(chǎn)生摩擦。這種摩擦最終演變?yōu)榈谌握J知坍塌——團隊篤信的「重賞之下必有勇夫」在此失靈，面臨著高薪難招人、強激勵難留存的組織困境。

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圖｜本地呼叫中心現(xiàn)場實拍。受招聘進展影響，

項目階段性借用由中國人運營的借貸外呼團隊補充人力。

因此，他最終將教育出海抽象為兩個必須同時成立的維度：一是課程與服務(wù)交付的標準化能力，二是團隊、管理與運營機制的本地化能力。

前者決定效率上限，后者決定落地可能。當二者無法形成平衡時，所謂「復(fù)制中國經(jīng)驗」便只是一種單向度想象。內(nèi)容產(chǎn)品是船，模式是帆，但組織能力和交付體系才是教育出海的壓艙石。在趙星偉看來，「我們不是去‘收割’海外市場，而是用中國教育行業(yè)在過去十年里卷出來的極致服務(wù)標準和數(shù)據(jù)化運營能力，去重構(gòu)當?shù)氐慕逃w驗?！?/p>

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圖｜左：越南同事午休場景，當?shù)芈殘鑫缧菸幕瘽夂瘛?/p>

右：泰國辦公室下班后實拍，加班現(xiàn)象較少。

在真正進入某個國家之前，趙星偉與團隊在前期投入了大量時間進行接近投資機構(gòu)邏輯的市場測算：先以適齡人口規(guī)模與家庭教育支出水平計算理論市場總量（TAM），再疊加互聯(lián)網(wǎng)滲透率、有付費能力家庭比例以及客單價，測算可觸達市場空間（SAM）。

在這套模型推導(dǎo)之下，東南亞多個國家都呈現(xiàn)出極具吸引力的增長想象，而印尼尤為典型。三億人口基數(shù)、持續(xù)增長的教育需求以及相對可控的線上投放成本，使印尼在紙面上幾乎是最具確定性的落點之一。

然而，當團隊真正進入當?shù)厥袌?，模型之外的變量迅速顯現(xiàn)。最直觀的沖擊來自學(xué)習(xí)場景本身。印尼學(xué)生普遍實行半天制教學(xué)，理論上擁有大量可用于線上學(xué)習(xí)的時間，但這一時間并未轉(zhuǎn)化為有效學(xué)習(xí)時長。許多家庭缺乏穩(wěn)定監(jiān)管結(jié)構(gòu)，孩子放學(xué)后雖在家中，卻并不處于被管理的學(xué)習(xí)環(huán)境之中。線上課程所依賴的自控力與學(xué)習(xí)約束，在此情境下難以成立。這一現(xiàn)實直接動搖了團隊最初的線上業(yè)務(wù)假設(shè)。

趙星偉后來復(fù)盤，如果當時不僅依賴投放測試與電話調(diào)研，而是同時深入學(xué)校與家庭場景，或許會更早意識到問題所在?！肝覀兒髞聿虐l(fā)現(xiàn)，印尼起步階段其實更適合做線下生態(tài)。UE 模型跑順后，快速復(fù)制線下店去打透核心的主要城市區(qū)域，再拿線上產(chǎn)品去輻射周邊地區(qū)?！?/p>

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圖｜印尼連鎖藝體類培訓(xùn)機構(gòu)門店現(xiàn)場，雅加達地區(qū)設(shè)有十余家校區(qū)，

單店有效學(xué)員約 1500–2000 人。工作日下午課堂密集開展，家長等候區(qū)客流飽和。

這次落差帶來的認知，并不止于某一產(chǎn)品形態(tài)的調(diào)整，而是讓他重新理解市場測算的邊界。數(shù)據(jù)可以幫助判斷市場規(guī)模，卻無法解釋教育消費發(fā)生的具體情境；可以計算需求總量，卻無法計算家庭結(jié)構(gòu)、監(jiān)管關(guān)系與學(xué)習(xí)文化。

「教育出海最大的誤區(qū)，往往始于‘拿著錘子找釘子’的傲慢。很多團隊算完 TAM 與 SAM 后極其興奮，覺得‘只要市場夠大，我們內(nèi)容產(chǎn)品和模式都如此成熟，去了就一定能贏’。 」

但殘酷的現(xiàn)實是：TAM 與 SAM 只能回答「值不值得進入」，卻無法回答「進入后如何生存」。從「宏觀數(shù)值」到「微觀生存」之間的本地認知的巨大斷層，正是教育出海最早、也最隱蔽的風(fēng)險來源。很多時候，我們以為的「藍?！梗鋵嵪旅嫒前到?。

如果說市場規(guī)模測算的失效仍停留在技術(shù)層面，那么當業(yè)務(wù)從東南亞延展至中東時，趙星偉所感受到的沖擊則更接近文化層面。在長期操盤過程中，他逐漸形成一個極具解釋力的判斷：同樣是教育消費，不同區(qū)域所遵循的決策邏輯幾乎屬于兩種不同的文明結(jié)構(gòu)。

在東南亞大部分國家，教育更接近一種「類快消品消費」。這里的信任建立，往往不依賴于長周期的品牌沉淀，而是建立在「即時的體驗感」與「具象的價格/價值感知」之上。他曾多次提及中國消費品牌在印尼開店時的場景——名創(chuàng)優(yōu)品、泡泡瑪特門店開業(yè)時排隊結(jié)賬，甚至因客流過大導(dǎo)致收銀設(shè)備過熱損壞。

圖｜Miniso 印尼雅加達 Central Park 門店開業(yè)實拍，收銀區(qū)排隊客流密集。

極具代表性的消費場景也發(fā)生在商場隔壁的線下編程門店：一位年輕的華人媽媽，在短短半小時內(nèi)就為兩個孩子刷卡了一萬多人民幣的課程。促成這筆大額交易的，并非對課程體系的深度考究，僅僅是因為門店充滿科技感的裝修風(fēng)格瞬間建立了信任，孩子試玩時不抗拒。更重要的是，這滿足了家長的「場景化需求」——「周末把孩子往這一扔，我正好能去隔壁商場安心逛街喝下午茶」。

這種高密度線下消費背后，是一種以「可見、可觸、可即時感知」為核心的決策邏輯。教育產(chǎn)品在此環(huán)境下同樣難以繞開實體觸點與現(xiàn)場體驗：家長更容易被真實空間說服，而非被抽象課程體系打動。

但當團隊進入中東市場，這套經(jīng)驗迅速失效。當?shù)丶彝サ慕逃龥Q策高度依附家族網(wǎng)絡(luò)與宗親關(guān)系，信任并不僅僅來源于品牌廣告或線下門店，更加具有信賴價值的，往往來自「誰推薦你」。課程本身并非第一信任載體，服務(wù)方式與身份感知反而更為關(guān)鍵?！杆麄冑I的不是產(chǎn)品，是信任和服務(wù)?！冠w星偉這樣描述。

這種差異在試聽獲客策略上體現(xiàn)得尤為明顯。中國團隊慣用的低價甚至免費體驗，在中東反而可能削弱信任。有科威特家長曾直接表達質(zhì)疑：「免費的東西肯定不好?！?/p>

當課程被重新包裝為定制化高端服務(wù)，并強化師資與專屬體驗后，轉(zhuǎn)化率反而顯著提升。價格在這里不再是銷售門檻，而成為信任篩選機制的一部分。

正是在這種反復(fù)碰撞中，他逐漸形成一個高度概括性的判斷：如果說東南亞市場更像在銷售快消品，那么中東市場則更接近奢侈品邏輯——前者依賴規(guī)模與體驗，后者依賴關(guān)系與身份。同樣是教育出海，卻需要兩套完全不同的敘事方式與組織能力。

當不同區(qū)域路徑逐漸被跑通之后，趙星偉對教育出海的理解也從「業(yè)務(wù)機會」轉(zhuǎn)向「時間工程」。在早期討論中，團隊往往把產(chǎn)品形態(tài)視為核心變量，但隨著實踐深入，他發(fā)現(xiàn)真正決定成敗的反而是那些難以量化的慢變量。

首先被修正的是賽道判斷。學(xué)科類 K12 在中國之所以具備規(guī)?；A(chǔ)，很大程度依賴統(tǒng)一教綱與升學(xué)體系支撐。但在東南亞，多國家教材體系復(fù)雜，宗教與區(qū)域差異顯著，課程研發(fā)與合規(guī)成本遠高于預(yù)期。

相比之下，英語、編程、美術(shù)等素質(zhì)教育類目具備更強跨國適配性。其內(nèi)容標準化程度高，交付模型更易復(fù)制，政策風(fēng)險也相對可控。

圖｜馬來西亞吉隆坡連鎖少兒美術(shù)培訓(xùn)機構(gòu)門店，

面積約 300 平米，選址于華人聚居的 Desa Park City 社區(qū)。

然而，比產(chǎn)品更深層的沖擊來自轉(zhuǎn)化現(xiàn)場。在中國，教育銷售通過高密度觸達、強話術(shù)推進、快速成交，錨定短周期漏斗篩選。但在東南亞，「海外教育轉(zhuǎn)化是聊出來的」，其轉(zhuǎn)化更接近關(guān)系養(yǎng)成過程。

他曾見過銷售與家長圍繞孩子學(xué)習(xí)與生活持續(xù)溝通，兩周后才完成簽約。關(guān)鍵指標甚至不是通話量，而是 WhatsApp 會話回合數(shù)。當溝通超過一定輪次，信任才真正建立。

這些經(jīng)歷讓他在復(fù)盤行業(yè)失敗案例時得出一個極為克制卻鋒利的判斷：「很多公司是帶著傲慢、急躁的態(tài)度來到海外市場的，缺乏戰(zhàn)略定力」。不僅限于教育行業(yè)，許多出海項目的失敗，并非死于產(chǎn)品或資金，而是死于心態(tài)?！府斈惚е稻S打擊’的心態(tài)落地，后續(xù)也沒有對于本地市場展現(xiàn)充分的敬畏，那你的項目可能就已經(jīng)死了 80%了?！?/p>

中國公司習(xí)慣以速度與規(guī)模取勝，但海外市場更像一場漫長消耗戰(zhàn)。

因此，他給出的第一步建議極其具體，卻直指核心——「讓合伙人級別的人，先到本地住上三個月?！乖谒磥恚仨毷悄軌蚺陌宓娜讼瘸料氯?，而不是僅由執(zhí)行層駐扎。只有當戰(zhàn)略制定者親自進入本地生活語境，去理解當?shù)氐闹Ц读?xí)慣、溝通節(jié)奏、家庭結(jié)構(gòu)，甚至家長聊天的起承轉(zhuǎn)合，許多原本停留在中國市場語境的判斷才會被重新修正。

也正是在這樣的復(fù)盤中，他逐漸形成一個更長期的時間判斷。有人曾反問他：你有沒有想過，這個業(yè)務(wù)二十年之后在本地會是什么樣子？這個問題讓他意識到，教育出海從來不是以兩三年回報周期去驗證的短期項目，而是一門必須以更長時間維度去經(jīng)營的生意。

圖｜英孚在印尼雅加達市區(qū)門店分布示意。

僅雅加達城區(qū)即設(shè)有 20 余家門店，本地化運營超過 30 年。

在他看來，教育本就是「百年樹人」的行業(yè)，但多數(shù)出海公司甚至連三到五年的心理準備都沒有，更遑論以十年、二十年的尺度去沉淀口碑與組織。許多團隊帶著短期變現(xiàn)預(yù)期進入海外市場，心態(tài)上更像是在做一筆快進快出的生意。

他用一個極具畫面感的比喻總結(jié)這種差異——「沒有種樹的心態(tài)，就想著怎么能快速拿個大砍刀把樹砍了去賣木材，那注定會失敗。」

也正因如此，教育出海最稀缺的，從來不是產(chǎn)品能力，而是愿意沉下心來，成為「半個本地人」的時間成本。這意味著你要用一半的基因去「沉下去」，以本地人的視角汲取認知、打磨管理，剝離外來的傲慢；同時保留另一半中國教育人的「硬實力」——堅守極致的用戶體驗與高效的運營效率。而這，也恰恰是一門慢生意最真實的門檻。慢，才是最快的路。

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