2026年2月11日，正值農(nóng)歷新年來臨之際，永輝超市CEO王守誠發(fā)布致全體員工的新春寄語，在信中公開反思公司過往經(jīng)營戰(zhàn)略的失誤，并向全體員工誠懇致歉，坦言“在追求規(guī)模的過程中，我們一度偏離創(chuàng)業(yè)初心，欲望超越了自身能力，辜負(fù)了員工付出與顧客信任”。這場公開致歉，發(fā)生在永輝超市披露2025年業(yè)績預(yù)虧、歷經(jīng)大規(guī)模門店調(diào)改的背景之下，既是對過去五年連續(xù)虧損困局的深刻復(fù)盤，也是對全體員工的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，更傳遞出企業(yè)轉(zhuǎn)型深耕的堅(jiān)定決心。

作為曾經(jīng)的“生鮮超市龍頭”，永輝超市自2000年成立以來，以生鮮為突破口迅速搶占市場，憑借差異化優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)全國擴(kuò)張，一度成為國內(nèi)連鎖超市行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。然而，從2021年開始，永輝超市陷入持續(xù)虧損的困境，截至2025年業(yè)績預(yù)虧，已連續(xù)五年未能實(shí)現(xiàn)盈利。1月21日，永輝超市發(fā)布的2025年年度業(yè)績預(yù)虧公告顯示，公司預(yù)計(jì)2025年歸母凈虧損21.4億元，虧損同比擴(kuò)大45.6%，上年同期歸母凈利潤為-14.7億元，歸母扣非凈虧損更是達(dá)到29.4億元，經(jīng)營壓力持續(xù)加大。

王守誠在致歉中明確表示，公司過往的核心失誤在于過度追求規(guī)模擴(kuò)張，忽視了經(jīng)營本質(zhì)，導(dǎo)致發(fā)展偏離了創(chuàng)業(yè)初心。回顧發(fā)展歷程，永輝在生鮮主業(yè)之外曾嘗試推出“超級物種”、mini店以及倉儲(chǔ)會(huì)員店等多種新業(yè)態(tài)，但多數(shù)未能形成規(guī)?；Ｊ剑炊稚⒘私?jīng)營精力。2020年后，社區(qū)團(tuán)購等新渠道崛起，傳統(tǒng)大賣場的客流與價(jià)格優(yōu)勢被持續(xù)削弱，而永輝此前形成的規(guī)模導(dǎo)向型發(fā)展模式，難以快速適應(yīng)市場變化，成本結(jié)構(gòu)與租賃負(fù)擔(dān)無法同步收縮，彈性不足的問題日益凸顯，最終導(dǎo)致經(jīng)營陷入困局。

此次致歉并非空洞的表態(tài)，而是建立在對問題的深刻認(rèn)知和實(shí)質(zhì)性整改之上。王守誠在信中披露，2025年作為新永輝首個(gè)三年改革轉(zhuǎn)型開局之年，公司已啟動(dòng)大規(guī)模的自我革新，開啟了“壯士斷腕”般的經(jīng)營調(diào)整——堅(jiān)決關(guān)停低質(zhì)門店近400家，集中精力對超300家存量門店進(jìn)行系統(tǒng)性改造，累計(jì)改造面積超過200萬平方米。這場大規(guī)模調(diào)改，被王守誠定義為“一次超大規(guī)模的經(jīng)營理念與組織心智的重塑”，既是對過往盲目擴(kuò)張路徑的集中修正，也是向高品質(zhì)零售轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步。

大規(guī)模的門店調(diào)改與關(guān)停，不可避免地帶來了短期經(jīng)營陣痛，這也是2025年業(yè)績預(yù)虧的主要原因。公告顯示，門店調(diào)改帶來的資產(chǎn)報(bào)廢損失、停業(yè)裝修營業(yè)收入損失、一次性開辦費(fèi)投入等合計(jì)約9.1億元，門店因停業(yè)裝修產(chǎn)生的毛利額損失預(yù)估約3億元；同時(shí)，關(guān)閉381家門店還產(chǎn)生了資產(chǎn)報(bào)廢損失、人員優(yōu)化離職補(bǔ)償、租賃相關(guān)的違約賠償?shù)纫幌盗兄С觯嘀匾蛩丿B加導(dǎo)致當(dāng)年虧損規(guī)模擴(kuò)大。此外，公司境外股權(quán)投資公允價(jià)值變動(dòng)損失約2.36億元，以及部分長期資產(chǎn)計(jì)提減值準(zhǔn)備約1.62億元，進(jìn)一步加劇了虧損局面。

值得關(guān)注的是，盡管面臨短期陣痛，永輝超市的轉(zhuǎn)型調(diào)整已初見成效。王守誠在信中透露，經(jīng)過2025年的全面調(diào)改，永輝超市時(shí)隔五年再次實(shí)現(xiàn)同店客流與銷售的雙增長，其中47家調(diào)改門店月均坪效達(dá)到3295元/平方米，遠(yuǎn)超2800元的基準(zhǔn)線，超60%門店的盈利水平創(chuàng)下新高，鄭州等地區(qū)的調(diào)改試點(diǎn)店甚至出現(xiàn)首日銷售額達(dá)到調(diào)改前13.9倍的亮眼表現(xiàn)，驗(yàn)證了轉(zhuǎn)型方向的正確性。

為了重建內(nèi)部信任，兌現(xiàn)與員工共享經(jīng)營成果的承諾，永輝超市在2025年全年累計(jì)向員工發(fā)放利潤分紅近5000萬元，這一舉措在企業(yè)持續(xù)虧損的背景下尤為難得，也體現(xiàn)了公司對員工付出的認(rèn)可與尊重。王守誠表示，員工始終是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，過去的失誤讓員工承受了額外的壓力，此次致歉既是表達(dá)歉意，也是希望凝聚全體員工的力量，共同推動(dòng)企業(yè)走出困境。他同時(shí)坦言，公司在員工關(guān)懷方面仍有不足，相較于胖東來等行業(yè)標(biāo)桿，永輝尚未實(shí)現(xiàn)全員薪酬的同步提升，未來將持續(xù)優(yōu)化員工福利體系。

據(jù)悉，永輝超市的轉(zhuǎn)型調(diào)整，離不開胖東來團(tuán)隊(duì)的無私幫扶。2024年5月，永輝超市啟動(dòng)變革，開始學(xué)習(xí)胖東來“員工高薪反哺服務(wù)”的良性循環(huán)模式，從商品供應(yīng)鏈、服務(wù)與顧客體驗(yàn)升級、員工福利與組織文化重塑等多方面進(jìn)行優(yōu)化。王守誠在信中表示，東來人的幫扶為永輝打開了全新的視窗，讓企業(yè)領(lǐng)悟到“商業(yè)的本質(zhì)不在冰冷的數(shù)字，而在創(chuàng)造有溫度的幸福；企業(yè)的健康，在于讓員工綻放笑容，讓顧客收獲滿意”，這也成為永輝轉(zhuǎn)型的核心指導(dǎo)思想。

在公開致歉之后，王守誠詳細(xì)闡述了永輝超市2026年的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確將2026年定位為“深耕之年”，戰(zhàn)略重心從規(guī)模調(diào)改全面轉(zhuǎn)向可持續(xù)的系統(tǒng)能力建設(shè)，聚焦三大“深耕”方向，推動(dòng)企業(yè)從“調(diào)改”走向“系統(tǒng)性深耕”。

其一，深耕商品，建立品質(zhì)生態(tài)。永輝將推動(dòng)采購角色從“采購買手”升級為“品質(zhì)成就者”，計(jì)劃與200個(gè)核心產(chǎn)區(qū)及工廠構(gòu)建“品質(zhì)共同體”，實(shí)現(xiàn)從源頭到餐桌的穩(wěn)定高品質(zhì)供給；同時(shí)集中資源，打造100個(gè)億級口碑單品，強(qiáng)化“品質(zhì)永輝”與“永輝定制”的品牌認(rèn)知，回歸“保障民生，追求品質(zhì)”的經(jīng)營信條。

其二，深耕門店，創(chuàng)造品質(zhì)生活。推動(dòng)門店從單純的交易場景向“生活場”轉(zhuǎn)型，打造“社區(qū)廚房”與“鄰里客廳”，讓門店更深度地融入社區(qū)生活，不僅為顧客提供食材購買服務(wù)，更成為解決家庭一日三餐、提供便捷生活服務(wù)的社區(qū)基站，提升顧客購物的便捷性與舒適度。

其三，深耕組織，成就品質(zhì)人生。推動(dòng)組織功能從“管理管控”向“激發(fā)賦能”轉(zhuǎn)變，通過厘清權(quán)責(zé)、簡化流程、加大培訓(xùn)及AI技術(shù)應(yīng)用投入，提升一線員工的決策權(quán)與工作效率，讓每一位永輝人都能在工作中收獲成長和尊重，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)發(fā)展的共贏。

此次王守誠向全員公開致歉，不僅是對企業(yè)過往失誤的正視，更是永輝超市轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要節(jié)點(diǎn)。對于永輝而言，連續(xù)五年的虧損、股價(jià)的持續(xù)低迷（截至2月11日，永輝超市股價(jià)報(bào)4.45元/股，近一年下跌15.72%，近五年下跌34.17%），以及市場對其“學(xué)胖東來只學(xué)表面”的質(zhì)疑，都意味著轉(zhuǎn)型之路注定充滿挑戰(zhàn)。道歉本身無法改變虧損的現(xiàn)狀，但它傳遞出的反思精神與責(zé)任擔(dān)當(dāng)，能夠凝聚員工、合作伙伴與顧客的信任，為轉(zhuǎn)型發(fā)展注入動(dòng)力。

王守誠在信中強(qiáng)調(diào)，“方向?qū)α?，就不要怕路遠(yuǎn)。開始了，就不要怕慢。相信了，就不要再變”，這句表態(tài)既是對全體員工的鼓舞，也是對企業(yè)轉(zhuǎn)型的堅(jiān)定承諾。對于永輝超市而言，未來能否在高負(fù)債與持續(xù)虧損的約束下，堅(jiān)持深耕品質(zhì)，落實(shí)三大戰(zhàn)略，優(yōu)化供應(yīng)鏈與門店模型，修復(fù)現(xiàn)金流，真正走出“生死線”，仍需時(shí)間檢驗(yàn)。

這場公開致歉，不僅是永輝超市的自我革新，也為陷入困境的傳統(tǒng)零售企業(yè)提供了借鑒——在行業(yè)變革加速的當(dāng)下，脫離經(jīng)營本質(zhì)的規(guī)模擴(kuò)張終將難以為繼，唯有回歸初心、聚焦核心、重視員工與顧客價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。相信隨著轉(zhuǎn)型舉措的逐步落地，永輝超市有望逐步擺脫經(jīng)營困局，重拾龍頭企業(yè)的風(fēng)采，不負(fù)員工與顧客的期待。

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