中原銀行早已 “病得不輕”，但真正觸目驚心的，并非病癥本身，而是 “久病不治” 的沉疴。

這家扎根于河南中原腹地的金融機構，表面是龐大穩(wěn)固的區(qū)域金融巨頭姿態(tài)，內(nèi)里卻藏著空心化、僵化、失血化的致命病灶，這種表里不一的撕裂感，正是其危機的核心。

它絕非孤立的金融個案，更像一面照妖鏡：照見了部分地方銀行 “外強中干” 的虛假繁榮，也成為區(qū)域金融生態(tài)脆弱性的鮮活標本。

昔日 “大而不倒” 的行業(yè)共識，正從 “看似堅不可摧” 滑向 “僵而不死” 的危險境地。

一旦潛藏的風險集中引爆，轟然倒下的或許不只是一家 “金玉其外，敗絮其中” 的銀行，而是一整片依附其生存的區(qū)域金融森林。

01

盈利能力持續(xù)塌陷

據(jù)天眼查顯示，中原銀行股份有限公司，成立于2014年，河南投資集團成員，位于河南省鄭州市，是一家以從事貨幣金融服務為主的企業(yè)。

2025年中原銀行陷入了明顯的盈利能力危機，尤其是業(yè)績呈現(xiàn)出“營收凈利雙降”的疲軟態(tài)勢。

（圖源：中原銀行 2025 中期報告）

上半年營業(yè)收入同比下降3.1%至135.62億元，歸母凈利潤同比微降0.8%至20.34億元，這背后是多重結構性問題的疊加。

首先，收入結構嚴重失衡，盡管作為營收支柱的利息凈收入微增3.2%至110.5億元，但非利息收入全面潰敗，交易凈收益同比下滑30.5%，投資證券收益凈額跌幅更高達37.0%，顯示該行過度依賴傳統(tǒng)存貸業(yè)務，財富管理、投行業(yè)務等輕資本業(yè)務尚未形成規(guī)模效應，導致抗周期能力偏弱。

更深層次的問題在于資產(chǎn)配置效率低下，雖然凈利差較去年同期上升3個基點至1.58%，但凈息差卻維持在1.66%不變，這種背離現(xiàn)象暴露出銀行資產(chǎn)配置的低效性。

當信貸投放遇阻時，資金并未流向高收益資產(chǎn)，而是大量沉淀在收益率不足2.5%的金融投資和同業(yè)資產(chǎn)領域。

尤其值得關注的是，上半年貸款日均余額較去年同期減少26.63億元，而存款日均余額達9236.04億元，存貸比從80.33%降至75.77%，這意味著大量低成本存款資金未能有效轉(zhuǎn)化為信貸資產(chǎn)，反而堆積在低效資產(chǎn)領域，直接拖累了整體盈利效率。

資產(chǎn)質(zhì)量對利潤的侵蝕更為致命，2025年上半年該行以攤余成本計量的投資證券減值損失達47.52億元，其中信托計劃等非標資產(chǎn)成為重災區(qū)。

（圖源：中原銀行 2025 中期報告）

同時關注類貸款余額激增8.8%至250.32億元，占比攀升至3.50%，這些潛在風險資產(chǎn)隨時可能轉(zhuǎn)化為實際損失。

而區(qū)域競爭力的持續(xù)弱化更使情況雪上加霜，在河南省內(nèi)存貸款市場份額分別滑落至8.26%和7.94%，貸款市場份額排名從第4位大幅降至第6位，反映出在激烈競爭中，該行既未能有效拓展優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，也難以通過中間業(yè)務創(chuàng)造新利潤增長點。

這種多重壓力下的惡性循環(huán)，使得即便通過減員降薪手段控制成本，依然無法扭轉(zhuǎn)盈利能力的持續(xù)塌陷，最終導致加權平均凈資產(chǎn)收益率同比下滑至4.73%，凸顯出中原銀行正面臨從規(guī)模擴張向質(zhì)量增長轉(zhuǎn)型的深層系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。

02

資產(chǎn)質(zhì)量“表好里差”

中原銀行的資產(chǎn)質(zhì)量呈現(xiàn)出典型的“表好里差”特征，表面數(shù)據(jù)看似企穩(wěn)向好，實則風險暗流洶涌，真實狀況遠比財務報表所披露的嚴峻得多。

盡管近年來不良貸款率呈現(xiàn)下降趨勢，從峰值逐步回落至2.01%左右，但這一“改善”更多是通過信貸分類調(diào)整和展期操作實現(xiàn)的風險延后，而非實質(zhì)性風險出清。

（圖源：中原銀行 2025 中期報告）

一個極具警示意義的指標是，其關注類貸款占比長期維持在11%以上，遠高于全國城商行6%-7%的平均水平。

這部分貸款雖未劃入不良，但已出現(xiàn)還款能力弱化、現(xiàn)金流緊張等明顯預警信號，本質(zhì)上屬于“準不良”資產(chǎn)。

若未來經(jīng)濟環(huán)境進一步承壓，這些貸款極可能批量滑入不良區(qū)間，形成新一輪壞賬沖擊波。

更值得警惕的是，該行“逾期90天以上貸款/不良貸款”比率多年低于100%，甚至一度跌破90%，明顯偏離監(jiān)管倡導的審慎標準。

（圖源：中原銀行 2025 中期報告）

按照銀保監(jiān)會要求，逾期90天以上的貸款原則上應全部納入不良，而中原銀行卻通過“借新還舊”“無還本續(xù)貸”“貸款重組”等方式，將大量實質(zhì)逾期貸款繼續(xù)保留在正?；蜿P注類中，人為壓低不良率。

這種做法雖短期美化了報表，掩蓋了真實風險，卻使風險不斷累積，最終可能以更劇烈的方式集中爆發(fā)。

從行業(yè)分布看，中原銀行的風險敞口高度集中于兩大領域，房地產(chǎn)與地方政府融資平臺。直接投向房地產(chǎn)業(yè)的貸款余額超過670億元，若計入建筑、建材、裝飾、物業(yè)等相關上下游產(chǎn)業(yè)鏈，實際敞口逼近總貸款的25%，遠超監(jiān)管警戒線。

這些貸款主要投放于河南省內(nèi)中小房企，如建業(yè)集團、正商地產(chǎn)等，企業(yè)自身流動性緊張，銷售回款持續(xù)下滑。在建業(yè)多次債務展期過程中，中原銀行屢次追加授信，實為“被動兜底”，一旦房企出現(xiàn)實質(zhì)性違約，相關貸款將迅速劣變。

與此同時，該行對地方政府融資平臺（城投公司）的授信總額超過1000億元，覆蓋鄭州、洛陽、周口、商丘等多個地市的基礎設施項目。這些貸款多用于公益性工程，本身缺乏穩(wěn)定現(xiàn)金流，償債高度依賴土地出讓收入和財政補貼。

然而，在當前土地市場持續(xù)低迷、地方財政普遍承壓的背景下，這類項目的還款能力已嚴重弱化，部分平臺僅靠“借新還舊”維持運轉(zhuǎn)，實質(zhì)上處于技術性違約狀態(tài)。

更為隱蔽且危險的是，大量高風險資產(chǎn)被包裝為“同業(yè)投資”或“非標債權”，藏身于資產(chǎn)負債表的灰色地帶。

該行通過信托計劃、資管產(chǎn)品、委托貸款等形式，將資金投向非標準化債權資產(chǎn)，名義上規(guī)避信貸規(guī)模管控，實則承擔同等甚至更高的信用風險。

這些底層資產(chǎn)多涉及三四線城市商業(yè)地產(chǎn)、園區(qū)開發(fā)、產(chǎn)能過剩行業(yè)等高風險領域，信息披露不透明，估值虛高，流動性極差。

一旦底層項目違約，減值將迅速傳導至利潤表，并因缺乏有效處置手段而持續(xù)侵蝕資本金。

此外，撥備覆蓋率雖勉強達標，但其中包含大量基于模型預測的“預期損失計提”，并非可動用現(xiàn)金。

該行缺乏專業(yè)清收團隊與高效司法執(zhí)行路徑，不良資產(chǎn)核銷周期長達3-5年，導致“賬上有撥備、手里無子彈”。在經(jīng)濟下行周期中，這種“紙面安全”極易崩塌。

03

公司治理與內(nèi)部控制失效

中原銀行的公司治理已陷入深度危機，其問題遠不止于高管更迭頻繁，而是暴露出權力制衡缺失、內(nèi)控機制崩塌、組織整合失敗的系統(tǒng)性治理潰敗。

短短兩年內(nèi)，兩任董事長相繼“落馬”，成為全國銀行業(yè)罕見的治理災難。

原董事長竇榮興因涉嫌違法發(fā)放貸款、受賄等嚴重違紀違法行為被“雙開”，其在任期間主導的多項重大信貸決策至今仍存疑點。

（圖源：網(wǎng)絡）

接任者徐諾金亦未能幸免，很快因涉嫌嚴重違紀違法接受調(diào)查，打破了“新官理舊賬”的基本治理邏輯。

與此同時，原副行長趙衛(wèi)華、原副董事長魏杰、原副監(jiān)事長賈繼紅等核心高管接連被查，形成“前赴后繼式”落馬局面。

如此密集的高層震蕩，已非個別人員道德風險所能解釋，而是暴露了選人用人機制失控、監(jiān)督體系形同虛設、權力高度集中且缺乏制約的根本性缺陷。

在一個健康的治理體系中，董事會、監(jiān)事會與高管層應相互制衡，但在中原銀行，這些機構顯然淪為擺設，導致“一把手”專斷、集體決策空轉(zhuǎn)、內(nèi)部審計失聲。

治理失效直接傳導至內(nèi)部控制層面，違規(guī)行為屢禁不止。2025年以來，該行及其分支機構頻繁領受監(jiān)管罰單，暴露出風控鏈條的全面松動。

例如，安陽分行因“貸款資金被挪用于辦理質(zhì)押貸款、貸后管理嚴重缺位、服務收費超出公示標準”被罰款110萬元，反映出信貸審批流于形式、資金流向失控、合規(guī)意識淡漠；南陽分行曾發(fā)生“員工挪用客戶資金”事件，說明基層崗位權限管理混亂、行為監(jiān)控機制缺失。

這些問題并非孤立個案，而是貸前審查敷衍、貸中控制虛化、貸后管理真空的系統(tǒng)性表現(xiàn)。更為深層的原因在于，總行對分支機構的垂直管控能力薄弱，制度執(zhí)行層層衰減，形成了“總部有規(guī)章、基層無約束”的治理斷層。

這一困境又被2022年吸收合并洛陽銀行、平頂山銀行等多家機構后的整合難題進一步放大。

盡管資產(chǎn)規(guī)模短期內(nèi)躍升，但不同法人主體間的企業(yè)文化、管理制度、IT系統(tǒng)與風控標準長期難以融合。

原各成員行在信貸政策、審批流程、績效考核等方面仍保留舊有慣性，導致“并表不并心、合體不合治”。

總行戰(zhàn)略難以穿透執(zhí)行，風險數(shù)據(jù)無法統(tǒng)一歸集，員工歸屬感弱，管理成本激增。這場“為大而并”的改革，非但未產(chǎn)生協(xié)同效應，反而加劇了組織復雜性，使本已脆弱的內(nèi)部控制體系雪上加霜。

中原銀行的困境早已超越個體經(jīng)營失誤，演變?yōu)橐粓鰸摲趨^(qū)域金融體系中的系統(tǒng)性風險。

更值得警惕的是，該行至今仍陷于“重規(guī)模輕效益、重形式輕治理、重行政輕市場”的路徑依賴之中，對息差崩塌、非息潰敗、資本枯竭等根本性危機缺乏清醒認知。

中原銀行這種“病入膏肓卻不自知”的集體麻木，正是風險持續(xù)累積的最大溫床。時間正在流逝，警報已經(jīng)拉響，對于中原銀行來說，改革已不是選擇，而是生存的唯一出路。

來源：牛刀財經(jīng)

作者：武甄

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