索尼親手給自己的電視業(yè)務(wù)，辦了場體面的葬禮。

前不久，索尼和TCL聯(lián)合官宣，將分拆索尼電視業(yè)務(wù)組建合資公司。合資公司負責運營Sony和BRAVIA這兩塊金字招牌。TCL電子持股51%，索尼持股49%。說白了，話事權(quán)歸了TCL。

雙方計劃在2026年3月底前簽好最終協(xié)議，新公司打算在2027年4月正式運營。

以后你買的“索尼電視”，骨子里流的可能是TCL的血。有網(wǎng)友調(diào)侃，Sony電視以后是不是應(yīng)該叫“Tony電視”了？因為TCL+Sony=Tony。

曾經(jīng)的日本電視四大天王索尼、夏普、東芝和松下，如今來看都是命運多舛——鴻海精密在2016年收購了夏普66%的股權(quán)成為控股股東；海信在2018年收購東芝TVS 95%的股權(quán)，獲東芝電視40年全球品牌授權(quán)；松下電視雖然還在運營，但在去年初透露出出售信號。

這次索尼交出主導權(quán)后，全球電視市場玩了多年的“中日韓三國殺”正式變?yōu)椤爸许n對決”。

回過頭來看，索尼電視乃至日本電視的衰落不是突發(fā)事件，而是一場慢性死亡。這位曾經(jīng)的電視霸主，究竟是怎么一步步走到今天的？牌桌上剩下的中韓兩位，接下來會怎么打？

01 索尼的霸權(quán)時代

要說索尼電視當年有多牛，得從特麗瓏說起。

1968年，索尼搞出了特麗瓏顯像管。在這之前，所有彩色電視都有個老毛?。寒嬅姘?，色彩糊成一團。

問題出在結(jié)構(gòu)上。那時候的顯像管，里面塞了三把獨立的“電子槍”，分別打紅、綠、藍三種顏色。這三把槍總是對不齊，結(jié)果就是畫面模糊，色彩邊緣帶著重影，看著就難受。

特麗瓏的解決辦法是搞出了一個“單槍三束結(jié)構(gòu)”，簡單來說，它只用一支電子槍，但能讓一束電子流巧妙地分成紅、綠、藍三條精準的電子束。

關(guān)鍵在它用的那塊“網(wǎng)”——傳統(tǒng)彩電的蔭罩板是布滿圓孔的“紗窗”，會擋住很多電子，畫面容易發(fā)暗。而特麗瓏用了一張布滿細長豎縫的金屬柵欄。電子束穿過這些垂直縫隙時，阻擋更少，透過的電子更多。

結(jié)果就是，畫面亮度明顯比別家更亮。消費者第一次在商場看見特麗瓏，感覺是完全不一樣的。別的電視像隔了層毛玻璃，索尼的像是把毛玻璃擦了，顏色干凈、純正——紅色是扎眼的紅，綠色是透亮的綠，沒有那種臟兮兮的混色。

這種差距，消費者看一眼就明白，不用任何廣告宣傳。

價錢當然不便宜，上世紀90年代一臺29英寸特麗瓏電視售價超過1萬元，是工薪階層需要攢錢才能購買的昂貴大件，但想要買的人依然非常多。

當時在日本，年輕人結(jié)婚置辦家當，索尼電視是清單上的頭幾位。這就像中國在上世紀八十年代，電視與冰箱、洗衣機并稱為新的“三大件”。它不光是電器，還代表成家立業(yè)的起點夠檔次。

特麗瓏就這么成了索尼的王牌，一打就是幾十年。從1968年到2008年，索尼售出了超過2.8億臺采用特麗瓏技術(shù)的電視機和顯示器產(chǎn)品，并且一度統(tǒng)治了高端電視市場。

憑什么索尼電視能橫行市場？其中有一條核心秘訣：關(guān)鍵東西，它都自己造。

從最核心的顯像管，到處理畫面的芯片，再到電路板和外殼，索尼電視全攥在自己手里。這么干的好處就是成本自己控制，質(zhì)量自己把關(guān)，利潤不會大肆流出去。

這套“一條龍”的模式，在那時候給索尼電視壘起了三座護城河：技術(shù)、品牌、渠道。

先說技術(shù)。索尼舍得在技術(shù)上砸錢，而且砸出了能賣錢的東西。

比如，索尼研發(fā)的“貴翔引擎”技術(shù)，能把普通的電視信號處理得更干凈、更清晰。有了它，就算你看的是畫質(zhì)粗糙的有線電視，在索尼電視上也能好看一點。

索尼還搞出“Motionflow 100Hz”動態(tài)補償技術(shù)，傳統(tǒng)50Hz電視多為隔行掃描，看足球賽時球飛過去就是一道影子，看久了頭暈。索尼通過倍頻掃描+插幀技術(shù)結(jié)合的方式，在兩幀原有的畫面之間，用芯片計算出一個中間幀硬插進去，實現(xiàn)等效100Hz的顯示效果。

用戶打開這個功能再看球賽，足球的軌跡立刻絲滑了。這技術(shù)后來一路升級到200Hz、400Hz，成了索尼高端電視的標配，也讓大家形成一個念頭：看體育節(jié)目，你得用索尼。

技術(shù)的優(yōu)勢，就這么一點點壘起來。

再說品牌。索尼從第一天起，就沒想過做便宜貨，而是牢牢地占據(jù)高端位置。

價格是最直接的體現(xiàn)。2005年，中國市場上一臺索尼32寸的BRAVIA液晶電視賣12000塊人民幣。同時期，國產(chǎn)32寸液晶電視價格在6000到8000塊。雖然貴了將近一倍，但照樣有大把的人買。

尤其是在二三線城市，家里客廳擺上一臺索尼電視，是件有面子的事，說明這家主人懂行，講究，家境殷實。那時候就連安裝工都摸出門道了：被叫去裝索尼電視的家庭，房子通常也更大，裝修也更上心。

最后說渠道。

上世紀90年代，索尼開始全面往外走，在全球建工廠、鋪銷售網(wǎng)。1994年，索尼電視在海外賣的錢，第一次超過了日本本土，成了真正的全球玩家。

索尼能把電視賣遍全球，靠的不是簡單發(fā)貨，是一套針對本土性的差異化打法。

在北美，美國人愛看體育喜歡大屏幕，索尼就主推大尺寸。歐洲那幫人挑剔，講究設(shè)計感和色彩準。索尼就把電視外觀做得漂亮，顏色調(diào)得精準，去迎合他們的胃口。

在亞洲，尤其是剛開始進中國的時候，索尼更精。它不急著往鄉(xiāng)下鋪貨，就死磕北京、上海、廣州這些大城市，專挑最高端的百貨商場設(shè)柜臺。目的很明確：先讓“索尼”這個名字，和“最貴最好”劃上等號。

等中國經(jīng)濟起來了，老百姓手里有錢了，想消費升級了。第一批買索尼的人，他們的口碑和示范效應(yīng)就爆發(fā)了。親戚朋友來家里一看，這電視確實不一樣，心里就種了草。

那是索尼電視最風光的年月。上世紀90年代，在索尼整個集團里，電視部門一度貢獻了超過30%的收入和40%的利潤。它不只是一個賺錢的產(chǎn)品，它是索尼的臉面和輸血主力。

但江湖沒有常勝將軍。當市場風云開始急劇變化，索尼電視的下坡路開始了。

02 漫長的衰落之路

回過頭來看，索尼電視走到今天這步，核心原因之一是丟掉了屏幕面板的自主掌控權(quán)，疊加集團戰(zhàn)略失誤、全球消費電子市場變革等多重因素共同作用。

屏幕面板，占一臺電視成本的七成以上。誰捏著屏，誰就捏著電視的命脈和定價權(quán)。

日本曾是這塊屏的絕對主宰。1988年，夏普推出全球第一臺液晶顯示器。90年代初，日本四大天王占據(jù)全球九成以上的面板份額，電視賣得風生水起。

但做面板產(chǎn)業(yè)還有個問題，就是沉沒成本非常大。過去三十多年，液晶面板的生產(chǎn)線技術(shù)一直在升級，從最早的3.5代線，一步步發(fā)展到能造大尺寸面板的10.5代線。后來進入這個行業(yè)的企業(yè)，不用再慢慢升級老生產(chǎn)線，可以直接建最新的高世代生產(chǎn)線，快速拉近和老牌企業(yè)的競爭差距。

韓國人就是這么干的，而且干得特別絕。90年代末亞洲金融危機，大家都勒緊褲腰帶，三星和LG卻反著來，拼命借錢、虧著錢也要投資3代線的建設(shè)（當時日本普遍是1、2代線）。結(jié)果1999年，韓國直接把日本從面板王座上拽了下來。

就在韓國坐穩(wěn)面板江山的時候，索尼才想起來要個“保障”。

2004年，索尼和三星合資成立了S-LCD公司專門造液晶面板。一人出一半錢，各占50%的股份。表面是強強聯(lián)合，索尼拿三星穩(wěn)定供應(yīng)的面板，三星學習索尼的畫質(zhì)調(diào)校技術(shù)。

但這一步，索尼走岔了。它把最核心的部件——那塊屏，交給別人去生產(chǎn)了。交給誰不好，偏偏交給了會跟自己死磕的最大對手。

當時索尼內(nèi)部吵過架。一派說，面板是命根子，必須自己建廠，自己捏在手里。另一派覺得，自己建廠太燒錢，不如專心搞設(shè)計和品牌，苦活累活讓合作伙伴干。

吵到最后，省錢的思路贏了。

短期看，索尼省下了建工廠的幾十億美金。但長遠看，它丟掉了面板生產(chǎn)能力，把產(chǎn)業(yè)鏈上最肥、最能卡脖子的環(huán)節(jié)，拱手讓人了，同時也丟掉了對產(chǎn)品的定價權(quán)。

市場馬上給了顏色看。

2005年，韓國三星、LG憑借大規(guī)模投資和激進的價格策略迅速占領(lǐng)市場，全球范圍內(nèi)的液晶電視價格都在下滑。索尼的首席財務(wù)官自己都說，這價格扛不住。但索尼電視的定價就是下不來，不是不想，而是不能——屏是買的，成本卡死了，難有降價空間。

結(jié)果就是，韓國品牌靠著自家面板的成本優(yōu)勢，用低價策略發(fā)起價格戰(zhàn)。2006年，三星就取代索尼成了全球電視銷量第一。

2008年金融危機，更為成為索尼電視的致命一擊。

全球消費者都捂緊了錢包，電視這種大件能不買就不買了。索尼的財報立刻變得很難看，2008年財年凈虧了989億日元，電視業(yè)務(wù)首當其沖，這也是索尼十四年來首次年度虧損。

公司巨虧了，怎么辦？砍預算。研發(fā)的錢，砍；營銷的錢，砍；建新工廠的計劃，直接擱置。

面板產(chǎn)業(yè)是典型的重資產(chǎn)、高投入、慢回報賽道，一臺高世代面板生產(chǎn)線的建設(shè)成本動輒數(shù)百億美金，且需要持續(xù)的資金投入進行技術(shù)維護和迭代。此時的索尼，根本不愿意拿出重金投入面板生產(chǎn)線。

就在索尼縮手縮腳的時候，三星卻在砸錢，逆著風向拼命投資，建更先進的面板生產(chǎn)線。

一縮一擴，差距就這么拉開了。

而另一撥競爭者，也在此時登場了。2010年前后，中國開始大規(guī)模投資面板產(chǎn)業(yè)，面板產(chǎn)能迅速崛起，同時京東方、TCL華星這樣的明星企業(yè)也逐漸發(fā)力。

咱們國內(nèi)的廠商，已經(jīng)在LCD面板這塊站穩(wěn)了主導位置，還靠著Mini LED這類延伸出來的新技術(shù)，把市場做得更寬了。不過在面板領(lǐng)域里也各有勝負，小尺寸的OLED面板這塊，中韓兩國的企業(yè)實力不相上下，打得有來有回，而大尺寸的OLED面板，目前還是韓國廠商的領(lǐng)先優(yōu)勢更明顯一些。

中韓雙方在電視面板上競爭的年代，日本企業(yè)卻集體掉隊了。它們要么賭錯了技術(shù)路線，要么根本不再愿意往這個燒錢的無底洞里投錢了。

2010 年后，索尼的集團戰(zhàn)略就發(fā)生了根本性調(diào)整——從 “全產(chǎn)業(yè)鏈硬制造” 轉(zhuǎn)向 “聚焦微笑曲線兩端的高附加值業(yè)務(wù)”，其不再將電視、面板等硬件制造作為核心，而是把資源集中于游戲、音樂、圖像傳感器等利潤率更高的領(lǐng)域。

2011年，索尼又做了一個最糟糕的決定：把手里S-LCD公司50%的股份，作價9.4億美元，全賣給了三星。

這筆買賣，讓索尼的賬面上好看了一點，暫時喘了口氣。但本質(zhì)上，這是把房子的地基給賣了。從此以后，索尼電視最貴、最核心的那塊屏幕，得完全看別人臉色了。

一個赤裸而尷尬的現(xiàn)實擺在面前：索尼的中低端電視，面板許多來自LG或TCL，芯片許多買自聯(lián)發(fā)科，甚至整機許多都由TCL代工，本質(zhì)上就是一臺貼著索尼商標的LG或TCL電視。每個環(huán)節(jié)供應(yīng)商都要賺一道錢，索尼的成本從根上就輸了。

利潤少了，就沒錢搞研發(fā)；不搞研發(fā)，產(chǎn)品就更沒競爭力。一個死循環(huán)，轉(zhuǎn)起來了。電視部門，從一個給集團輸血的大功臣，變成了一個不斷要錢輸血的拖油瓶。

電視部門在索尼集團里的地位，一降再降。先從戰(zhàn)略核心降到重點業(yè)務(wù)，最后成了需要優(yōu)化的單元，就是等著被處理的意思。

到了2014年，索尼在虧損壓力、電視市場份額持續(xù)下滑與集團重娛樂輕家電的戰(zhàn)略調(diào)整多重作用下，將電視業(yè)務(wù)單獨拆分為全資子公司。從此索尼不跟別人在電視中低端市場拼價格了，只想守住高端市場。

有人說，索尼為什么不再咬咬牙重新投資面板，掌握自主權(quán)，追上三星等企業(yè)呢？

市場是殘酷的，2010年，索尼還是全球電視出貨量的老三。而到了2025年，根據(jù)群智咨詢數(shù)據(jù)，它的全球出貨量只剩約410萬臺，市場份額萎縮到1.9%，排名跌到了第十。

事實上，面板投資的價值，需要足夠的電視出貨量來消化產(chǎn)能、分攤成本。即便索尼愿意重新投資面板，自產(chǎn)面板既無法滿足產(chǎn)線的規(guī)模需求，又會因為產(chǎn)能閑置導致成本居高不下，最終會陷入 “造得越多虧得越多” 的困境。

索尼的境遇，是整個日本電視業(yè)的縮影。

2012年以前，日本家電企業(yè)還想著在終端市場上和韓國死磕。但2012年以后，它們?nèi)几牧酥饕猓和顺鱿掠谓K端產(chǎn)品的激烈競爭，轉(zhuǎn)攻上游更賺錢的核心零部件。

如今索尼把業(yè)務(wù)主導權(quán)交給TCL，為日本電視產(chǎn)業(yè)再添一股寒意。

03 中韓對決新時代

索尼退出了全球電視市場的主戰(zhàn)場，牌桌上就剩下兩撥人：韓國的三星、LG等等，中國的TCL、海信等等。

先看銷量。根據(jù)群智咨詢數(shù)據(jù)，2025年全球電視品牌總出貨量預計為2.2億臺，同比下降0.7%。三星賣了3530萬臺，市占率為16%，全球第一。TCL賣了3040萬臺，以13.8%的市場份額緊跟在后面。

有機構(gòu)分析，如果合資公司順利運營，TCL和索尼聯(lián)手后一年能賣出3450萬臺電視。這個數(shù)字和目前排第一的三星（3530萬臺）已經(jīng)差不多了，很有可能改變?nèi)螂娨暿袌龈窬帧?/p>

但銷量只是表面的，真正的較量在四個戰(zhàn)場：技術(shù)路線、成本控制、品牌定位、未來生態(tài)。

技術(shù)路線定未來方向，走錯了再努力也白搭；成本控制是生存底線，沒成本優(yōu)勢就沒價格主動權(quán)；品牌定位分用戶層級，找不準就會兩頭不討好；未來生態(tài)綁長期用戶，沒生態(tài)就留不住人。這四點環(huán)環(huán)相扣，少了任何一環(huán)都站不住腳。

第一仗，打在技術(shù)路線上。

技術(shù)路線是競爭的根基，直接決定未來十年誰有話語權(quán)。

三星押注的QLED，即基于量子點的電視。這條路線的優(yōu)點是亮度能做得非常高，顏色鮮艷，而且壽命長，不容易燒屏。三星從2017年就開始全力推，迭代了七八年，技術(shù)很成熟，成本也慢慢可控了。它想靠這個，把高端液晶電視的標準握在自己手里。

LG賭的是另一條更激進的路：OLED。這東西是自己發(fā)光，不需要背光板，所以能做到極致的薄，黑色是完全純黑，對比度驚人，畫面響應(yīng)速度也快。LG在這上面投錢投得早，2009年就搞出了第一臺?，F(xiàn)在全球大尺寸OLED電視面板，基本被LG壟斷，這是它最厚的家底。

但這兩條路都有硬傷。QLED本質(zhì)上還是液晶的升級版，畫質(zhì)天花板在那擺著。OLED呢，貴，而且有燒屏的隱患，亮度上也一直有短板，做大尺寸成本下不來。

中國品牌，走了另一條路。

TCL主推Mini LED，簡單說，這技術(shù)就是把傳統(tǒng)液晶電視的背光，從一大片，換成成千上萬顆微小的LED燈珠，并且能分區(qū)獨立控制。它能以比OLED低得多的成本，實現(xiàn)接近OLED的畫質(zhì)效果，尤其是亮度和對比度能做得很好。

2025年上半年，TCL的Mini LED電視出貨量達137萬臺，同比增長176%，出貨量位居全球首位。這不是運氣，是押對寶了。因為對絕大多數(shù)消費者來說，他們不關(guān)心你是QLED還是OLED，他們只關(guān)心：畫質(zhì)夠不夠好，價格能不能接受。Mini LED恰恰卡在這個點上。

技術(shù)路線的選擇，背后是產(chǎn)業(yè)鏈的控制力。三星、LG 能自己定義和量產(chǎn)頂級面板，這是它們敢于下注的底氣。TCL有華星光電，是全球液晶面板的頭部玩家，玩背光技術(shù)有深厚積累。

大家手里都有牌，但打法不一樣：韓國品牌試圖通過技術(shù)迭代定義高端電視的行業(yè)標準，中國品牌則在技術(shù)創(chuàng)新的同時兼顧性價比，TCL等企業(yè)在高端技術(shù)領(lǐng)域也在參與行業(yè)標準的制定。而三星、LG 也有完善的中低端產(chǎn)品布局，滿足不同層級的市場需求。

第二仗，是成本控制。

電視行業(yè)的競爭，核心是成本戰(zhàn)。誰能把成本壓得更低，誰就能在價格戰(zhàn)里活下來，還能賺錢。

這方面，中國品牌優(yōu)勢很明顯。群智咨詢統(tǒng)計，2025年全球電視品牌總出貨量中，排名前十的是三星、TCL、海信、LG、小米、創(chuàng)維、Vizio、飛利浦+AOC、海爾、索尼。其中，中國品牌就有5個，占據(jù)半壁江山。巨大出貨量讓它們在采購零件、開動生產(chǎn)線時，有較強的議價能力和效率。

更關(guān)鍵的是垂直整合能力，這才是成本控制的核心。TCL不只是組裝電視，從面板、背光模組到外殼、電路板，很多核心零件都能自己造。中間環(huán)節(jié)少了，不用給供應(yīng)商分利潤，成本自然能壓到極致，并且中國品牌還能憑借規(guī)模效應(yīng)，進一步放大這一優(yōu)勢。當然了，三星、LG 等韓國企業(yè)同樣具備從面板到整機的垂直整合能力，雙方不分上下。

第三仗，是品牌定位。

所謂品牌定位就是給用戶一個花錢的理由，定錯了就會兩頭落空。

三星已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)坐在高端。根據(jù)調(diào)研機構(gòu)Omdia的數(shù)據(jù)，2024年三星以49.6%的市場份額，占據(jù)全球高端電視市場近半壁江山。

中國品牌打法不一樣。TCL、海信是“兩頭吃”：在高端市場，用Mini LED去碰QLED和OLED；在中低端市場，靠性價比吸引用戶。

不過，跟三星比起來，TCL在高端市場有兩個弱點：一是品牌不夠硬，產(chǎn)品賣不上高價；二是對畫質(zhì)、音效這些技術(shù)的精細打磨能力還差一截。過去TCL主要靠性價比打開市場，但一直沒能真正打進高端圈子里。

現(xiàn)在有了索尼的品牌授權(quán)，TCL能直接掛著索尼的招牌去賣高端電視，解決自身品牌“撐不起價格”的問題。同時，TCL通過主導運營，可以把自家擅長的面板和制造能力，跟索尼積累的技術(shù)功底、銷售渠道整合起來，可能做出有競爭力的高端產(chǎn)品。

第四仗，也是決定未來的仗：生態(tài)圈。

目前，智能家居入口的核心仍是智能手機與智能音箱，電視則作為輔助終端發(fā)揮作用。但未來，電視將成為智能家居的重要終端之一，不只是用來看節(jié)目，而是實現(xiàn)與手機和其他家電的互聯(lián)互動。誰能打造更流暢的智能生態(tài)、綁定更多用戶習慣，誰就更易占據(jù)未來市場優(yōu)勢。

三星的打法是“兩條腿走路”。一方面，自家手機、平板、手表和電視之間的互聯(lián)體驗做得極其流暢，形成了強大的核心粘性；另一方面，它也沒完全關(guān)門，通過開放協(xié)議接入了不少第三方品牌設(shè)備。但它的王牌，始終是自家產(chǎn)品間無縫協(xié)同帶來的體驗壁壘。用戶用順手了，遷移成本就高了。

TCL的打法也是對外開放，把小米、百度、騰訊等國內(nèi)主流生態(tài)的服務(wù)和內(nèi)容都接進來，主打一個“來得容易、選擇多”。對很多消費者來說，這就夠了。不綁架，但該有的聯(lián)動都有。

這兩種策略并無絕對的高下之分，而是基于各自市場地位和用戶群體的最優(yōu)解。說白了，生態(tài)之爭的底層是數(shù)據(jù)和服務(wù)之爭。電視成了家庭數(shù)據(jù)入口，知道你愛看什么、什么時候在家、甚至控制著其他家電。這些數(shù)據(jù)能打磨體驗，也能創(chuàng)造新收入。

回到這次索尼和 TCL 的合資，說穿了是各取所需。索尼還有品牌和畫質(zhì)技術(shù)的老本，卻缺乏供應(yīng)鏈和成本控制的硬實力；TCL 手握供應(yīng)鏈、制造能力和市場規(guī)模，卻亟需高端品牌的加持。兩家綁一起，看能不能在中高端市場，再殺出一塊地盤。

但跨國合資從來不是易事，家電行業(yè)中，此前已有不少合作案例因品牌主次、技術(shù)主導權(quán)、渠道融合等問題未能達到預期效果。

不管結(jié)果如何，一個事實改不了：索尼已經(jīng)沒能力自己下場和全球巨頭賽跑了。

日本電視品牌集體退賽，一個時代翻篇了。中韓之間的全面競爭，一個新故事開始了。