作為東風(fēng)汽車戰(zhàn)略方向的解讀者、執(zhí)行者、傳播者，楊彥鼎表示東風(fēng)汽車始終堅持把握技術(shù)與戰(zhàn)略的交匯點：讓技術(shù)服務(wù)于戰(zhàn)略，用戰(zhàn)略牽引技術(shù)方向。

文 / 張敏

對于東風(fēng)汽車新聞發(fā)言人、戰(zhàn)略規(guī)劃部（品牌管理部）總經(jīng)理、研發(fā)總院院長楊彥鼎而言，今年是一個特殊的時間刻度：

距離這位從“車城”十堰走出去、海外求學(xué)的青年學(xué)成歸來、加入東風(fēng)，整整過去了二十年。

回望這段始于2006年的旅程，別具深意。彼時，中國自主品牌尚在尋找方向；而今，中國汽車行業(yè)正駛向“換道超車”的關(guān)鍵隘口。

2026年伊始，在他位于東風(fēng)汽車總部的辦公室中，楊彥鼎接受了《汽車人》的專訪。這位深耕汽車研發(fā)領(lǐng)域多年的“理工男”，依舊保持著“較真勁”“實誠勁”的通透特質(zhì)。他從不堆砌晦澀術(shù)語，總能以最通俗直白的表達(dá)，戳中產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心命題。

而對楊彥鼎研發(fā)與戰(zhàn)略的雙重任命，恰是東風(fēng)應(yīng)對產(chǎn)業(yè)變革的思考與選擇：讓技術(shù)創(chuàng)新與戰(zhàn)略布局同頻共振，在產(chǎn)業(yè)周期的風(fēng)浪中穩(wěn)健前行。

堅守與迭代

楊彥鼎的汽車情結(jié)，是刻在骨子里的“東風(fēng)印記”。他生于湖北十堰——這座因東風(fēng)而起、因汽車而興的“車城”，汽車于他而言，是浸潤著童年溫度的成長圖騰。

童年的記憶里，工廠的轟鳴與卡車的輪廓是最鮮明的底色?！俺踔袝r表哥考駕照練車，我總跟著湊熱鬧。”在一片沙壩上，楊彥鼎第一次爬上了東風(fēng)大卡車的駕駛室，好奇地觸摸著檔桿與離合器，仔細(xì)聽著駕校老師講解“兩腳離合”與“轟油”配合的要領(lǐng)。雖然年紀(jì)尚小，但他仿佛能透過這些鋼鐵部件，在腦海中清晰復(fù)現(xiàn)整套流暢的操作邏輯。

這顆關(guān)于機械與駕駛的種子，就此在心底扎根。高考后，他選擇華中科技大學(xué)機械設(shè)計制造及其自動化專業(yè)，畢業(yè)后又遠(yuǎn)赴英國諾丁漢大學(xué)深造制造系統(tǒng)，多年來始終深耕機械與制造領(lǐng)域?！捌囀侵圃鞓I(yè)集大成者，我這輩子就想做與汽車相關(guān)的事兒”，這份信念從未動搖。

2005年，一次寶馬發(fā)動機工廠的參觀經(jīng)歷，給了他前所未有的沖擊。“當(dāng)時，咱們十堰的鑄造廠，環(huán)境艱苦、高溫高噪；可寶馬的工廠窗明幾凈，AGV全自動小車來回穿梭，只有寥寥數(shù)人在玻璃房里監(jiān)控操作?！边@場現(xiàn)代化工業(yè)的視覺洗禮，讓他堅定了歸國造車的決心。

2006年，楊彥鼎入職東風(fēng)汽車技術(shù)中心（研發(fā)總院前身）。彼時，東風(fēng)自主乘用車事業(yè)剛剛起步，底盤研發(fā)團隊僅有兩人。“我?guī)煾凳菑纳颀埞具^來的，我算是第二個兵?！睏顝┒貞浀馈?/p>

他從繪制懸架零部件圖紙起步，設(shè)計、制造、裝車、路試、調(diào)試，全程“一條龍”親身參與。超越常規(guī)分工的角色，讓他得以穿透單個環(huán)節(jié)，從整體上深刻理解車輛作為復(fù)雜系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯。

“喜歡開車，就特別適合搞底盤開發(fā)。什么事都得自己上，親自去跑路試才放心?！边@段扎根一線、沉浸式淬煉的歲月，塑造了他最底層的工程思維——系統(tǒng)性、閉環(huán)意識與親手驗證的執(zhí)著。

這份源于親手摸過每一個零件、跑過每一條試驗路的扎實積累，為他日后理解從傳統(tǒng)機械底盤，到底盤域控制器，再到“軟件定義底盤”的技術(shù)演進(jìn)，筑牢了最堅實的認(rèn)知根基。

“底盤和發(fā)動機是汽車最基礎(chǔ)、也最能體現(xiàn)技術(shù)含量的部分，能從底盤做起，我一直覺得很慶幸?！彼麑Α镀嚾恕犯锌馈?/p>

直到今天，他仍保持著深入技術(shù)一線的工作習(xí)慣。

“我們這一代人，既是最難的，也是最幸運的——趕上了新能源、智能化的變革浪潮，親眼見證了中國自主乘用車從無到有、換道超車的全過程?！?/p>

行業(yè)轉(zhuǎn)型之下，研發(fā)節(jié)奏也發(fā)生了顛覆性變化：過去開發(fā)一款車需要60個月，48個月已是極限；如今周期普遍壓縮至24個月，最快甚至僅需16個月?！按蠹姨焯於继幱诟咚龠\轉(zhuǎn)、特別‘卷’的狀態(tài)里?！彼ρ?。

但比節(jié)奏加快，更深刻的“難”在于知識結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。新能源浪潮襲來時，不少從事傳統(tǒng)動力研發(fā)的同事難免焦慮。東風(fēng)在研發(fā)體系內(nèi)部推進(jìn)了一項關(guān)鍵的組織變革——將發(fā)動機部門與新能源動力部門合并。

“做發(fā)動機的人，其設(shè)計理念和做電驅(qū)動、減速器是相通的。而且混動技術(shù)興起后，對發(fā)動機的熱效率要求反而更高了?！蓖ㄟ^組織融合與業(yè)務(wù)協(xié)同，傳統(tǒng)動力研發(fā)團隊在實戰(zhàn)中逐步完成了技能轉(zhuǎn)型與認(rèn)知升級。

底盤研發(fā)領(lǐng)域的變革亦是如此?！斑^去是純機械邏輯，現(xiàn)在是底盤域控制，未來則是人工智能對底盤的全方位賦能?！彼髨F隊必須主動擁抱變化，而他自己，正是這份理念的最佳踐行者。

這份“痛并成長著”的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷，也讓楊彥鼎對研發(fā)體系的認(rèn)知，超越了單純技術(shù)層面，沉淀為更深刻的組織管理思考。

效率與差異化

隨著新能源時代的到來，研發(fā)組織模式面臨效率挑戰(zhàn)。

2021年，東風(fēng)對技術(shù)中心組織機構(gòu)進(jìn)行改革，將原有的2個院、21個部門整合為7個中心、8個部門，提升信息傳遞效率，縮短決策鏈條。2023年，東風(fēng)汽車實施新能源“躍動工程”，成立研發(fā)總院，構(gòu)建“1+n”研發(fā)體系，深度整合集團研發(fā)體系及研發(fā)資源，全面提升研發(fā)效能。

面向“十五五”，更進(jìn)一步的“1+n+x”研發(fā)體系正式落地——“1”個研發(fā)總院作為統(tǒng)一中樞，統(tǒng)籌全局研發(fā)架構(gòu)；“n”個品牌研發(fā)力量，聚焦各自差異化需求；“x”則代表開放合作的研發(fā)生態(tài)，鏈接外部優(yōu)質(zhì)資源。

在架構(gòu)調(diào)整過程中，東風(fēng)的思路是：“架構(gòu)改革不是簡單的部門重組，核心是要解決‘新能源時代，車到底該怎么造’的根本問題?！?/p>

楊彥鼎認(rèn)為，新能源時代的造車邏輯，呈現(xiàn)出“既簡單又復(fù)雜”的矛盾特質(zhì)。

所謂“簡單”，是因為核心零部件的供應(yīng)鏈已高度成熟：動力電池來自頭部大廠，主流技術(shù)貨架可以共用，打造一款“能用”的車，門檻已大幅降低，研發(fā)周期也能有效縮短。

所謂“復(fù)雜”，則是因為用戶需求早已超越“代步工具”的基本訴求?，F(xiàn)在的消費者要的不只是“功能齊全”，更要情感共鳴、價值認(rèn)同和全周期服務(wù)體驗。如何在有限預(yù)算內(nèi)，全方位滿足這些多元化需求，考驗的是企業(yè)“定義產(chǎn)品”的核心能力。

“這種能力，本質(zhì)上是圍繞用戶場景和體驗，進(jìn)行技術(shù)與生態(tài)的深度集成?！睏顝┒忉尩?。從機械產(chǎn)品到智能終端，從單一出行工具到移動生活空間，研發(fā)的復(fù)雜度呈指數(shù)級增長。而“1+n+x”體系的核心邏輯，正是“集中共性、開放個性”——用集中化解決資源效率問題，用個性化滿足品牌差異化需求。

東風(fēng)的研發(fā)體系變革，始終緊跟產(chǎn)業(yè)發(fā)展節(jié)奏：最早是“幾何集成”階段，能把車造出來就行；隨后進(jìn)入“性能與功能集成”階段，圍繞產(chǎn)品性能優(yōu)化流程；如今則升級為“用戶場景驅(qū)動+生態(tài)集成”階段，汽車成為移動智能終端，必須貼合用戶需求與場景。

楊彥鼎坦言，整合資源最大的挑戰(zhàn)是“總資源不足，但需求龐大”——現(xiàn)在一款車SOP只是開始，后續(xù)需要通過持續(xù)迭代回應(yīng)用戶反饋，這需要大量資源維護(hù)長尾效應(yīng)。如何平衡有限的資源與不斷升級的需求，仍是研發(fā)體系需要持續(xù)求解的命題。

而東風(fēng)汽車“1+n+x”體系通過“前臺-中臺-后臺”的PM制協(xié)同，讓研發(fā)從過去的“垂直輸入輸出”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊嫦蛴脩魣鼍暗墓矂?chuàng)”。在這一邏輯下，東風(fēng)將全集團的優(yōu)勢研發(fā)資源集中于前瞻技術(shù)、基礎(chǔ)平臺和核心模塊，打造出覆蓋底盤平臺、電子電氣架構(gòu)、三電系統(tǒng)等的“技術(shù)貨架”；各品牌則基于這些底層模塊，進(jìn)行差異化創(chuàng)新。

這就像一場精密的協(xié)作：研發(fā)總院搭建好“通用積木”，東風(fēng)嵐圖、東風(fēng)猛士、東風(fēng)奕派等品牌再基于這些基礎(chǔ)模塊進(jìn)行差異化創(chuàng)新，即形成定義產(chǎn)品的能力。這些能力的兌現(xiàn)，就構(gòu)成了一系列品牌標(biāo)簽，形成品牌護(hù)城河，體現(xiàn)品牌價值。

這種模式的初步成效體現(xiàn)在：新車研發(fā)周期平均縮短35%，核心零部件采購成本優(yōu)化。更重要的是，各品牌擁有定義產(chǎn)品的自主空間，為差異化競爭筑牢了基礎(chǔ)。

東風(fēng)對競爭的終局有著清晰判斷：未來核心競爭在于品牌。而品牌的根基，必須由技術(shù)和體驗來筑牢。從目的出發(fā)，帶動戰(zhàn)略策略，形成行動閉環(huán)。

“品牌的標(biāo)簽不是喊出來的，是靠一個個技術(shù)亮點、一次次用戶體驗攢出來的?！睏顝┒@樣解釋東風(fēng)的品牌打造邏輯。

堅持自研與開放合作

2025年上海車展，東風(fēng)汽車正式發(fā)布“天元智能”技術(shù)品牌，一套“一核雙基雙元”的智能化技術(shù)體系亮相：“一核”是賦能全價值鏈的太極大模型；“雙基”是支撐整車智能化的天元架構(gòu)與天元OS；“雙元”則是面向用戶體驗的天元智駕與天元智艙。

“AI for ALL”——東風(fēng)提出的這一理念，指向一個判斷：智能化不是“給汽車裝上新裝備”，而是要用AI重構(gòu)汽車制造、研發(fā)、銷售、服務(wù)的全價值鏈。

2024年，東風(fēng)汽車在品牌秋季發(fā)布會暨第九屆科技創(chuàng)新周上，正式提出“汽車具身智能體”的技術(shù)愿景。“汽車已經(jīng)從‘移動的機械產(chǎn)品’進(jìn)化為‘陪伴用戶的智能終端’，未來還將成為萬物互聯(lián)的具身智能體。”這一判斷，正是“AI for ALL”的核心邏輯。

與很多企業(yè)將大模型局限于智能座艙不同，東風(fēng)的太極大模型成為貫穿研產(chǎn)供銷服的“數(shù)字中樞神經(jīng)”。

在研發(fā)端，AI代碼助手提升開發(fā)效率，AI仿真助手將虛擬測試場景構(gòu)建時間從數(shù)周壓縮至數(shù)小時；更關(guān)鍵的是，太極大模型能直接分析原始用戶數(shù)據(jù)，生成精準(zhǔn)的需求文檔，這相當(dāng)于重構(gòu)了研發(fā)決策的“輸入源頭”，讓產(chǎn)品設(shè)計從“基于經(jīng)驗”轉(zhuǎn)向“基于數(shù)據(jù)”。

在智能化領(lǐng)域，東風(fēng)一方面推進(jìn)中國首個中央集中式SOA架構(gòu)落地——目前全新一代天元架構(gòu)2.0已搭載于東風(fēng)猛士、東風(fēng)嵐圖等品牌車型，自研座艙和智駕系統(tǒng)（T200已上車，T500將于2026年落地）逐步量產(chǎn)；另一方面與華為等伙伴展開合作，覆蓋智駕、智艙及商品定義，形成“自研+合作”的雙軌并行模式。“核心是相互融合、發(fā)揮各自優(yōu)勢，共同圍繞用戶場景定義汽車?！?/p>

東風(fēng)對智能化的規(guī)劃是：2026年推進(jìn)高階智駕落地，2027年結(jié)合法規(guī)放開探索自主L3級有條件自動駕駛量產(chǎn)，同時布局L4級自動駕駛技術(shù)，探索落地車路云協(xié)同模式；天元OS已開源部分自主核心代碼，通過生態(tài)共建完善系統(tǒng)能力。

楊彥鼎也坦言挑戰(zhàn)仍在：“人工智能技術(shù)發(fā)展存在不確定性，技術(shù)路線選擇和資源投入需要精準(zhǔn)判斷，但只要方向正確，就要堅定不移地投入。判斷的主要依據(jù)要建立在國家戰(zhàn)略方向和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上?！?/p>

東風(fēng)汽車明確了研發(fā)體系要擁有的三種能力，即定義產(chǎn)品能力、應(yīng)用軟件集成能力、生態(tài)集成能力。任何一家車企走全棧自研的道路都會比較困難，東風(fēng)堅持的自研+共創(chuàng)模式，迄今有效地解決了研發(fā)效率的問題。

再比如，作為主機廠，以前的看法是沒必要做芯片，但行業(yè)變化讓東風(fēng)意識到對高端MCU芯片需求響應(yīng)的重要性。楊彥鼎透露，東風(fēng)與合作伙伴成立聯(lián)合體攻關(guān)芯片，在設(shè)計、流片、封裝、測試，全部實現(xiàn)100%國產(chǎn)化。這一嘗試的意義不在于“自己做芯片”，而在于通過跑通全過程，將關(guān)鍵環(huán)節(jié)的研發(fā)能力掌握在手中。

技術(shù)上可控，同時也保持開放?！罢瓶丶夹g(shù)”不意味著從頭到尾都自己做，國產(chǎn)化供應(yīng)鏈+技術(shù)上全線掌握，是維護(hù)供應(yīng)鏈安全的有效路徑。

技術(shù)兌現(xiàn)與價值共鳴

深入觀察東風(fēng)對戰(zhàn)略、科技、研發(fā)三者的認(rèn)知，可以得出一個清晰的概括：戰(zhàn)略定方向，科技作支撐，研發(fā)去落地。

“現(xiàn)在必須用引領(lǐng)性思維做技術(shù)?！睏顝┒Ρ硎?，東風(fēng)的研發(fā)投入始終緊扣國家“智能化、綠色化、融合化”的高質(zhì)量發(fā)展方向，近年自主事業(yè)研發(fā)投入強度保持在8%左右，重點投向固態(tài)電池、氫燃料電池、人工智能等前瞻領(lǐng)域。

不僅如此，在新能源核心、對用戶體驗影響最大的技術(shù)環(huán)節(jié)，東風(fēng)保持了持續(xù)投入。而技術(shù)工程化落地，則是檢驗研發(fā)效率的最終標(biāo)準(zhǔn)。

秉持這一思路，東風(fēng)汽車的技術(shù)投入與積淀，正在進(jìn)入系統(tǒng)性的“兌現(xiàn)期”。

2025年，東風(fēng)汽車新能源銷量達(dá)到105萬輛，同比增長22.6%；自主品牌銷量超過150萬輛，銷量占比超過60%。東風(fēng)旗下各品牌，無不處于戰(zhàn)略進(jìn)攻階段，共同驗證“技術(shù)驅(qū)動溢價”模式的可行性。

2026年，東風(fēng)提出挑戰(zhàn)全年整體銷量325萬輛，其中新能源汽車銷量170萬輛，汽車出口60萬輛的經(jīng)營目標(biāo)。在海外市場，東風(fēng)提出“全價值鏈出?！睉?zhàn)略，推進(jìn)生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、研發(fā)的本土化布局。

作為東風(fēng)汽車戰(zhàn)略方向的解讀者、執(zhí)行者、傳播者，楊彥鼎表示東風(fēng)汽車始終堅持把握技術(shù)與戰(zhàn)略的交匯點：讓技術(shù)服務(wù)于戰(zhàn)略，用戰(zhàn)略牽引技術(shù)方向。

在汽車行業(yè)從“產(chǎn)品競爭”轉(zhuǎn)向“體系競爭”的關(guān)鍵時期，東風(fēng)通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與研發(fā)體系重構(gòu)，不但適應(yīng)當(dāng)前的市場競爭要求，還對未來競爭的主線進(jìn)行前置部署。這套體系的持續(xù)進(jìn)化會如何開花結(jié)果，時間將給出答案。

在這個技術(shù)快速迭代的時代，最持久的競爭優(yōu)勢，可能并非某一項驚艷的技術(shù)，而是一套能夠不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和進(jìn)化的研發(fā)體系本身。打造這一體系的過程本身，也改造了東風(fēng)自己，這可能就是這一代東風(fēng)人的使命。【版權(quán)聲明】本文系《汽車人》原創(chuàng)，出版方所有，未經(jīng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載或部分復(fù)制，違者必究。