2025年3月，瑞士雀巢集團正式收購徐福記剩余40%的股份，至此，這個曾經(jīng)家喻戶曉、承載著幾代人春節(jié)味覺記憶的民族品牌，徹底變?yōu)橥赓Y全資控股企業(yè)。這個從街頭糖果攤起家，一步步做成“糖果一哥”的品牌，最終沒有留在“中國人自己手里”。

徐福記是如何從小攤販起步，做到百億企業(yè)再轉(zhuǎn)身交由外資？雀巢又為何不惜重金，徹底吃下這個“過年糖”品牌？這背后，到底是精明的商業(yè)判斷，還是民族品牌的無奈結(jié)局？徐福記的出走，又是否能成為其他本土品牌的警鐘？

上世紀90年代初，徐氏四兄弟從臺灣來到廣東東莞，帶著僅有的500萬臺幣，在一個小作坊里開始了糖果生產(chǎn)。他們并非一開始就想著做品牌，而是靠著為外商代工糖果起步，賺點辛苦錢。

彼時大陸糖果市場混亂，大多是散裝銷售，既沒包裝也沒有品牌概念。徐氏兄弟發(fā)現(xiàn)了這個機會，大哥徐鐠提出轉(zhuǎn)型，主攻節(jié)日和喜慶市場，做成有包裝、有面子的糖果禮盒。

到了1996年，普通工人一個月工資不過五六百元，徐福記的糖果禮盒卻敢賣到20元一盒，還供不應(yīng)求。他們靠精致包裝、廣告轟炸和超市地推，一舉把“年味”做成了品牌，迅速在全國打響。

從1997年起，徐福記迎來了快速擴張期，不僅在東莞建起了30萬平方米的廠房，還引入新加坡資本3200萬美元擴大產(chǎn)能。幾年間，工廠數(shù)量、生產(chǎn)線、員工規(guī)模一路增長，一口氣做到全國糖果市場的領(lǐng)頭羊。

到了2011年，徐福記年營收已超過43億元，凈利潤達6億。但也正是那一年，全球糖果巨頭開始進軍中國市場。德芙、費列羅、士力架紛紛布陣，市場競爭驟然激烈。

面對國際品牌的研發(fā)能力和營銷體系，徐氏兄弟感受到壓力。在高盛的牽線下，雀巢拋出17億美元的收購方案，買下了60%的股份。交易完成后，徐家人開始逐漸淡出管理層。

這場交易當年就已引發(fā)討論。一邊是“強強聯(lián)合”的商業(yè)邏輯，一邊是“民族品牌”的情感牽絆。當時，輿論尚可接受，因為徐家還握有40%的股份，品牌依然“姓徐”。

可誰也沒想到，十四年之后，這最后的40%也賣了。2025年，徐福記正式成為雀巢百分百控股的子公司。雖然收購金額未透露，但業(yè)內(nèi)推測不低于11億美元。換句話說，徐氏家族通過兩次交易，累計套現(xiàn)超百億元，徹底退出糖果行業(yè)。

對徐氏兄弟來說，這是一個階段的終點。他們從街頭推車賣糖，到執(zhí)掌全國布局的糖果帝國，再到百億套現(xiàn)，退出得體面、干脆。而對消費者來說，情懷卻終歸無法再續(xù)。

徐福記的吸引力不僅在于糖果，更是一種年味的象征。紅金配色的禮盒、甜膩酥軟的沙琪瑪、酥心糖，幾乎成為中國人春節(jié)標配。每逢過年，超市里徐福記的展架總是最顯眼的位置。

雀巢看中的，也恰恰是徐福記手中的龐大渠道資源。數(shù)據(jù)顯示，徐福記擁有3500家經(jīng)銷商，覆蓋130萬家門店，其中六成集中在三四線城市。這些下沉市場，正是雀巢此前布局的短板。

雀巢一方面要借助徐福記打通“毛細血管式”的銷售網(wǎng)絡(luò)，另一方面也計劃將其打造成“國民零食事業(yè)部”的核心業(yè)務(wù)。他們設(shè)定的目標是三年內(nèi)將銷售額提升到100億元，門店拓展至260萬家。

但這場收購并非毫無風(fēng)險。徐福記近年來出現(xiàn)過多起品控問題，沙琪瑪里吃出異物、卷心酥發(fā)現(xiàn)蟲子，消費者投訴不斷。輿論質(zhì)疑，雀巢的標準化管理是否真的能解決這些老問題。

更大的挑戰(zhàn)來自產(chǎn)品本身。徐福記主打的酥糖、沙琪瑪?shù)葌鹘y(tǒng)中式點心，口味偏重、糖分高，不符合當下“低糖、健康”的消費趨勢。年輕人對傳統(tǒng)糖果的興趣逐漸減弱，市場整體在萎縮。

數(shù)據(jù)顯示，中國糖果市場從2014年到2016年呈現(xiàn)下滑趨勢，后期雖有回暖，但增長乏力。徐福記在國內(nèi)年銷售額仍可達70億左右，但海外市場幾乎打不開局面，消費群體多是海外華人。

雀巢并沒有太大動力將這些中式點心推廣到全球市場。對他們來說，收購徐福記是為了占領(lǐng)中國市場，而不是“輸出中國味道”。這也意味著，品牌未來的發(fā)展方向，更偏向于本土渠道而非國際化。

值得注意的是，2024年雀巢大中華區(qū)銷售額已達403億元。徐福記的加入，確實為其在中國糖果業(yè)務(wù)上提供了強大助力，占據(jù)市場份額16%以上。但這份“助力”是否能持續(xù)，還需觀察。

另一邊，有人將徐福記的“轉(zhuǎn)身”與白象的“堅守”做了對比。白象方便面曾在日資大舉入局時拒絕外資入股，創(chuàng)始人姚忠良為了守住企業(yè)自主權(quán)，寧愿降低發(fā)展速度，也不愿放棄對員工的掌控權(quán)。

白象內(nèi)部有大量殘疾員工，這在資本眼里是不劃算的投入。但姚忠良堅持留下他們，認為企業(yè)不能只看利潤。結(jié)果，白象靠著“拒絕外資”的形象，在沉寂多年后意外翻紅。

2023年白象市場占有率達到13%，位列行業(yè)第三，抖音旗艦店月銷售額曾破億元。雖然2024年上半年數(shù)據(jù)有所下滑，僅在5000萬至7500萬元之間，但品牌的正面形象依然深入人心。

徐福記與白象，選擇了截然不同的道路。一個選擇擁抱資本，順勢而為；一個堅持獨立，逆流而上。不能簡單說誰對誰錯，但兩者的結(jié)果確實各有不同。

徐氏兄弟的退出，也不是沒有原因。家族成員年事已高，二代雖從基層歷練但無意接班。在糖果行業(yè)整體低增長的背景下，選擇體面離場，也是一種商業(yè)上的智慧。

不過，消費者的情感往往比企業(yè)家更難割舍。很多人說，吃著徐福記的糖，味道還是那個味道，但心里卻有了變化。從“我們自己的品牌”變成“別人旗下的產(chǎn)品”，這種轉(zhuǎn)變難免讓人惋惜。

民族品牌的歸屬感，往往不只是一個商標或配方，更是一種文化認同和心理慰藉。當這種歸屬感被資本洗牌后，品牌的“靈魂”是否還能保留，就成了一個未知數(shù)。

也有人說，不必太情緒化。企業(yè)被外資收購后依然能正常運營，比如中華牙膏、大寶等品牌，至今仍有穩(wěn)定市場。關(guān)鍵在于，有沒有在資本運作中保住品牌的特色與品質(zhì)底線。

如果一個品牌能在外資體系中繼續(xù)講好中國故事，堅持中國味道，那它依然值得尊重。反之，即便是本土控股，若放棄初心，也難以贏得消費者的心。

我們不能否認資本的力量，也不能忽視文化的價值。未來的民族品牌，要在兩者之間找到平衡，既要掌握主動權(quán)，又要借力發(fā)展。

徐福記的故事，也許正是眾多本土企業(yè)的縮影：在全球化、市場化的浪潮中，面對誘人的資本、激烈的競爭、快速的消費變化，每一步選擇都關(guān)乎命運。

它的“全資外資化”是一個時代的注腳，也是一種提醒：民族品牌的未來，不能只靠情懷，更要靠產(chǎn)品、管理、理念的全面升級。至于我們這些消費者，可能還會繼續(xù)買那盒熟悉的糖果，只是再看到包裝上的“Nestlé”，心里多了一分復(fù)雜的滋味。

徐福記的“百億套現(xiàn)離場”，是一場商業(yè)上的大轉(zhuǎn)身，也映射著民族品牌在現(xiàn)實與情懷間的掙扎。未來的路，既不能盲目抗拒外資，也不能輕易交出靈魂，真正能走得遠的品牌，一定是在變局中守住初心的那個。