2026年除夕夜，俞浩坐在央視春晚主桌。

鏡頭掃過時，他神情淡然。但在商業(yè)觀察者眼中，這個位置暗藏深意——春晚主桌從來不只屬于個人，它屬于一個時代的選擇。

過去三十年，坐過這個位置的，是茅臺、長虹、美的、阿里巴巴、京東。每一個名字背后，都是一部中國產(chǎn)業(yè)的斷代史。

2026年，輪到了追覓坐在這里。

春晚選擇邏輯的隱形轉(zhuǎn)向

要理解追覓為何能坐主桌，先要理解春晚選擇合作伙伴的底層邏輯。

長期以來，春晚的合作企業(yè)遵循兩條鐵律：要么是國民度極高的大眾消費品牌，能引發(fā)最大公約數(shù)的情感共鳴；要么是財力雄厚的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，能承受天價冠名費。

但2026年，情況變了。

這一年，春晚給出的頭銜是——“智能科技生態(tài)戰(zhàn)略合作伙伴”。這是一個前所未有的合作層級，比單純的“冠名”更具戰(zhàn)略意味。

這意味著春晚的選擇標(biāo)準(zhǔn)正在發(fā)生隱性轉(zhuǎn)向：不再只看國民度，也不再只看誰出價高，而是看誰能代表中國經(jīng)濟(jì)下一步的方向。

“十五五”開局之年，中國需要向外界展示的，不是又一家電商平臺，也不是又一家房產(chǎn)巨頭，而是能夠參與全球科技競爭的新質(zhì)生產(chǎn)力。

追覓恰好站在這個位置上。

它是為數(shù)不多完成了全場景智能生態(tài)布局的中國科技企業(yè)——從智能出行到智能家電，從智能影音到個人護(hù)理，產(chǎn)品矩陣覆蓋現(xiàn)代家庭的主要生活場景。這種布局的完整性，使其成為展現(xiàn)中國智能科技民生應(yīng)用水平的最佳樣本。

但這只是表象。更深層的原因是：追覓代表了一種稀缺的能力——在全球市場驗證過的技術(shù)實力。

截至2025年底，追覓在全球30個國家及地區(qū)市場占有率第一，在德國、瑞士等11個國家市占率超過40%。這些數(shù)字代表追覓的產(chǎn)品不是在“出海鍍金”，而是在全球最挑剔的市場正面擊敗了歐美日韓品牌。

春晚選擇追覓，本質(zhì)上是在向外界傳遞一個信號：中國科技企業(yè)已經(jīng)完成了從“內(nèi)循環(huán)”到“全球戰(zhàn)”的能力躍遷。

敢的底氣從何而來

但疑問依然存在：追覓憑什么敢？

敢在成立之初就喊出“做世界第一”，敢在短短數(shù)年內(nèi)橫跨多個智能賽道，敢在最成熟的市場與巨頭正面交鋒。

在商業(yè)世界，“敢”是最廉價也最昂貴的品質(zhì)。廉價在于誰都可以喊，昂貴在于極少有人能兌現(xiàn)。

俞浩兌現(xiàn)的方式，是一個字：“磨”。

2017年，追覓創(chuàng)始團(tuán)隊擠在一個小房間里，死磕高速數(shù)字馬達(dá)。那時戴森是絕對的王者，國產(chǎn)替代是遙遠(yuǎn)的神話。但俞浩相信一件事：空氣動力學(xué)出身的人，如果連馬達(dá)都做不出來，就別談什么改變世界。

不久后，追覓的馬達(dá)轉(zhuǎn)速達(dá)到10萬轉(zhuǎn)/分鐘、15萬轉(zhuǎn)/分鐘、18萬轉(zhuǎn)/分鐘——打破國外壟斷，追平甚至超越國際頂尖水平。

這是追覓一切“敢”的源頭。

有了自研的的技術(shù)能力，才有資格談產(chǎn)品的定義權(quán)；有了核心部件的話語權(quán)，才有底氣橫向拓展品類；有了底層技術(shù)的掌控力，才敢在全球市場與巨頭正面交鋒。

從馬達(dá)到算法，再到仿生機(jī)械臂運動控制，追覓一步步磕下了生態(tài)躍遷必須具備的平臺性技術(shù)能力。截至2025年底，追覓全球累計申請專利超1萬件，授權(quán)專利超3000件，研發(fā)設(shè)計人員占比70%，研發(fā)投入占比超7%。在講究“輕資產(chǎn)”“快周轉(zhuǎn)”的商業(yè)語境里，這些數(shù)字顯得笨重甚至固執(zhí)。

但正是這種笨功夫，筑起了極難被復(fù)制的護(hù)城河。

全球化的反向驗證

追覓發(fā)展路徑中最值得玩味的一點，是它的“出場順序”。

很多中國企業(yè)的發(fā)展軌跡是：先在國內(nèi)做大，再出海試水。先享受本土市場紅利，再用紅利去海外市場“交學(xué)費”。

追覓幾乎是反著來的。

成立不久，它就把目光投向海外，早早進(jìn)入德國、法國、韓國、美國等高端市場。在最挑剔的市場打拼，是對自身技術(shù)最殘酷的檢驗——如果能在德國賣好，就沒有什么地方賣不好。

這是一條更難的路，但也是更正確的路。

截至2025年底，追覓業(yè)務(wù)覆蓋全球120余個國家和地區(qū)，線下實體門店超6500家。在德國、瑞士、比利時、丹麥等十余個國家，市占率超過40%。

這些數(shù)據(jù)背后，是追覓經(jīng)歷過的無數(shù)場“硬仗”：在歐洲與戴森貼身肉搏，在韓國與LG、三星正面競爭，在美國市場適應(yīng)完全不同的消費習(xí)慣。

每一次交鋒，都是一次能力迭代。

現(xiàn)在回頭看，追覓此次上春晚，更像是一場“衣錦還鄉(xiāng)”——把在全球市場驗證過的世界級能力，帶回國內(nèi)，轉(zhuǎn)化為國民級的心智認(rèn)知。

這是一種極具戰(zhàn)略縱深的打法：先用硬核技術(shù)在最難的市場立住腳跟，再用海外市場的成功反哺國內(nèi)品牌認(rèn)知。當(dāng)對手還在糾結(jié)“先做國內(nèi)還是先做海外”時，追覓已經(jīng)完成了全球市場的雙向驗證。

狂人俞浩與新的十年

俞浩身上有一種罕見的矛盾感。

在公開場合，他從不掩飾自己的野心?！耙鍪澜绲谝弧边@種話，從很多企業(yè)家嘴里說出來像口號，從他嘴里說出來像陳述句。

但在企業(yè)內(nèi)部，他又極度冷靜。追覓的擴(kuò)張看似激進(jìn)，實則每一步都踩在核心能力的延長線上。從馬達(dá)技術(shù)延伸到平臺技術(shù)，從單一品類拓展到全場景智能生態(tài)，從海外市場反哺國內(nèi)認(rèn)知——路徑清晰得可以畫成戰(zhàn)略地圖。

這種矛盾感的統(tǒng)一，源于他對技術(shù)本質(zhì)的理解。

正如喬布斯說“那些瘋狂到以為自己能改變世界的人，才能真正改變世界”，讓蘋果改變世界的，不是喬布斯的“狂”，而是他對技術(shù)、設(shè)計與用戶體驗的極致追求。

瘋狂是結(jié)果，不是原因。 追覓的邏輯同樣如此。

外界看到的是“排山倒海似的打法”——CES超大展位、超級碗30秒800萬美金大手筆投放、春晚主桌。但支撐這些的，是那個小房間里兩年磨一劍的沉寂，是上萬件專利構(gòu)筑的技術(shù)壁壘，是在全球120多個國家和地區(qū)經(jīng)歷過的市場檢驗。

俞浩曾說：“中國科技企業(yè)一定能夠站上世界科技之巔?！?/p>

很多人把這當(dāng)作豪言壯語，但追覓正在把它變成正在進(jìn)行時。

2026年，主桌已備。下一個十年，會有更多追覓們坐上去。