根據(jù)蘋果內(nèi)部消息，庫克接班人即將揭曉，蘋果的庫克時代正式落幕。在庫克執(zhí)掌蘋果期間，公司市值翻了10倍，總額堪比整個中概股總和，成為全球首家萬億美元市值公司。

但一直以來，“庫克無創(chuàng)新”的聲音不絕于耳，說他只會守著喬布斯的家底。

1978年，庫克考入奧本大學(xué)，大學(xué)期間依舊熱衷社交、四處折騰，鍛煉了極強的處事能力。

1982年，經(jīng)大學(xué)朋友介紹，庫克進入當(dāng)時的超級大廠IBM，直接被分配到如日中天的PC部門。彼時喬布斯發(fā)布的Apple II引爆個人計算機市場，IBM不甘示弱，斥巨資成立PC部門與之抗衡，首款PC 5150一年銷量就達到蘋果的一半。

但IBM很快陷入產(chǎn)能不足的困境，于是決定向豐田學(xué)習(xí)JIT準時制生產(chǎn)模式，庫克作為管培生，負責(zé)推進這個項目。

讓人意外的是，作為應(yīng)屆管培生，庫克入職第一年就成功在IBM產(chǎn)線實現(xiàn)JIT模式。IBM每年會選出15名高潛力員工重點培養(yǎng)，庫克在同期管培生中排名第一，而當(dāng)時的喬布斯，還在帶著工程師們四處找工廠、談產(chǎn)能。

之后，IBM刻意培養(yǎng)庫克，安排他在制造、行政等多個崗位輪崗，從一線車間到辦公室，全方位積累經(jīng)驗。即便工作繁忙，庫克還利用業(yè)余時間讀完了MBA夜校，工作學(xué)習(xí)兩不誤。

1994年，庫克已在IBM任職12年，做到了PC業(yè)務(wù)北美供應(yīng)鏈負責(zé)人的位置。此時他覺得工作缺乏挑戰(zhàn)性，便辭職休息，思考人生新方向。

1997年，當(dāng)時的計算機霸主康柏因銷量暴漲，陷入了和IBM當(dāng)年一樣的供應(yīng)鏈混亂困境，于是親自請庫克出山，擔(dān)任全球供應(yīng)鏈副總裁。

庫克上任后，立馬推行大刀闊斧的改革，提出著名的“產(chǎn)品牛奶論”：電子產(chǎn)品應(yīng)像牛奶一樣快速流通，庫存超過兩天就會“變質(zhì)”。

他憑借對供應(yīng)鏈的深刻理解，將康柏生產(chǎn)成本壓至最低，讓其在保證性能的同時，價格遠超對手，快速解決了康柏的困境。巧合的是，就在庫克加入康柏的同年，喬布斯二次回歸蘋果，重新執(zhí)掌這家自己一手創(chuàng)立的公司。

喬布斯回歸后，清楚蘋果的核心問題：產(chǎn)品設(shè)計頂尖，但供應(yīng)鏈爛得一塌糊涂。他在經(jīng)營NeXT時，曾因黑色機箱供應(yīng)鏈吃過大虧；當(dāng)年的Macintosh，也被供應(yīng)鏈折騰得焦頭爛額。于是，喬布斯讓獵頭在全硅谷尋找頂尖供應(yīng)鏈人才，最終鎖定了在康柏風(fēng)生水起的庫克。

起初，庫克壓根不愿跳槽，他剛到康柏一年，工作順心、成績突出，明確表示“我在康柏很開心，不想離開”。但蘋果獵頭始終沒有放棄，加上庫克敬佩喬布斯——畢竟喬布斯是他所在行業(yè)的締造者，便答應(yīng)見面聊聊。

兩人第一次見面就一拍即合，喬布斯毫無隱瞞地說出蘋果的所有危機，這份坦誠和做產(chǎn)品的激情打動了庫克，不到5分鐘，庫克就決定加入蘋果。

這個決定在當(dāng)時遭到所有人質(zhì)疑：同事們覺得他瘋了，放著大廠副總裁不干，去一個瀕臨破產(chǎn)的公司。彼時的蘋果，在華爾街眼中已是“夕陽企業(yè)”，媒體更是報道“硅谷最耀眼的明星，可能很快成為歷史”。但庫克十分堅定，他相信自己的供應(yīng)鏈能力，能成為拯救蘋果的“火把”。

第一張牌是供應(yīng)鏈整合：他提出砍掉蘋果自有工廠，全部外包，這讓喬布斯十分生氣——喬布斯對自家全自動生產(chǎn)線引以為傲，堅信只有自己的工廠才能造出符合要求的產(chǎn)品。

庫克耐心解釋：“史蒂夫，交給我，你哪怕想造‘千年隼’，我也能搞定，還能保證成本比同行低10%?！眴滩妓股钪O果當(dāng)時虧損嚴重，庫克的方案是唯一出路，便點頭同意。

庫克立馬關(guān)掉蘋果一半工廠，將iMac產(chǎn)能外包給LG，還要求所有供應(yīng)鏈廠商搬到組裝廠附近，不愿搬的就替換，沒錢搬的就提供低息貸款。

第二張牌是ERP系統(tǒng)集成：庫克為蘋果搭建強大的ERP系統(tǒng)，要求所有供應(yīng)商實時更新BOM明細，小到一顆螺絲、一度電，都要詳細記錄，他通過數(shù)據(jù)實時監(jiān)控產(chǎn)能和進度，還派大量質(zhì)量工程師駐扎供應(yīng)商工廠，全程把控品質(zhì)。

第三張牌是大規(guī)模采購搶占先機：1998年圣誕節(jié)前，庫克不顧蘋果現(xiàn)金流緊張，花費5000萬元包下全美所有航班，專門運輸iMac G3。到了圣誕節(jié)，其他廠商因沒有航班無法供貨，唯有蘋果現(xiàn)貨充足，iMac G3直接賣爆，庫克的決策再次證明了自己。

憑借這三張“王牌”，喬布斯徹底擺脫了供應(yīng)鏈的困擾，得以全身心投入產(chǎn)品研發(fā)。庫克加入蘋果7個月，就將產(chǎn)品平均庫存周期從30天縮短到6天，1999年部分產(chǎn)品庫存更是壓縮到兩天，大幅減少浪費、提升資金周轉(zhuǎn)率。

iMac G3大獲成功后，喬布斯啟動iPod研發(fā)，明確要求“能存儲1000首歌”。庫克和硬件負責(zé)人遍尋全球，最終在東芝實驗室找到合適的大容量存儲芯片，他當(dāng)即砸下1000萬美元定金，買斷整條產(chǎn)線，壟斷了核心資源。

iPod發(fā)布后火遍全球，其他廠商的MP3因存儲量不足，根本無法與之抗衡，蘋果成功占據(jù)音樂設(shè)備高端市場。

2002年，庫克憑借出色表現(xiàn)，晉升為蘋果銷售副總裁，同時管理供應(yīng)鏈和營銷兩大事業(yè)部，成為核心高管。2003年，喬布斯體檢時發(fā)現(xiàn)胰腺癌，開始認真考慮蘋果的未來，刻意安排庫克在各個業(yè)務(wù)線輪崗，鍛煉他的綜合能力，為接班做準備。

2004年的一個早上，喬布斯打電話讓庫克去家里，虛弱地說：“我要去做切除手術(shù)，你頂我兩個月?！彼€補充道：“我個人主義太強，大家太依賴我，而你有集體主義領(lǐng)導(dǎo)魅力，能帶領(lǐng)蘋果走得更遠?！?/p>

2004年7月31日，喬布斯接受手術(shù)，庫克正式接手蘋果日常運營。讓人驚喜的是，在他帶班的季度，蘋果營收達到23.5億美元，同比大漲37%，創(chuàng)下9年來最好業(yè)績。也正是從這時起，華爾街第一次意識到：沒有喬布斯的蘋果，不僅不會死，還可能變得更加強大。