增長(zhǎng)是每家公司的目標(biāo)——但并非所有公司都能實(shí)現(xiàn)或保持增長(zhǎng)。為了解高速增長(zhǎng)企業(yè)與停滯企業(yè)之間的區(qū)別，我們對(duì)全球500多位負(fù)責(zé)驅(qū)動(dòng)收入的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了調(diào)研，涵蓋消費(fèi)、工業(yè)、科技、金融服務(wù)、醫(yī)療和專業(yè)服務(wù)行業(yè)的上市公司、私營(yíng)企業(yè)和家族企業(yè)，受訪者包括首席營(yíng)銷、商業(yè)、收入和增長(zhǎng)官等職位。

72%的受訪領(lǐng)導(dǎo)者表示其所在機(jī)構(gòu)去年實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)張，但只有29%成功邁入高速增長(zhǎng)門檻（定義為總收入增長(zhǎng)超過10%）。我們還發(fā)現(xiàn)，小型企業(yè)的表現(xiàn)遠(yuǎn)超大中型企業(yè)（32%的小企業(yè)實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，而中大型企業(yè)這一比例僅為20%）。

我們的研究表明，差異的關(guān)鍵不在于市場(chǎng)環(huán)境或預(yù)算，而更多在于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)如何運(yùn)作。跨行業(yè)、地域和所有權(quán)結(jié)構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠協(xié)調(diào)一致、充分授權(quán)并跨職能協(xié)作時(shí)，增長(zhǎng)就會(huì)加速；而當(dāng)部門墻固化時(shí)，增長(zhǎng)便會(huì)停滯——有時(shí)甚至是急劇停滯。

收入驅(qū)動(dòng)型領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)同一致

使高速增長(zhǎng)可能性翻倍

若說高速增長(zhǎng)企業(yè)有何突出模式，那便是其收入驅(qū)動(dòng)型領(lǐng)導(dǎo)者能夠步調(diào)一致。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當(dāng)市場(chǎng)、銷售、產(chǎn)品和商業(yè)負(fù)責(zé)人在共同目標(biāo)上保持一致時(shí)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)的可能性增加一倍以上（39%對(duì)比18%）。

受訪領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為驅(qū)動(dòng)協(xié)同的三大機(jī)制是：

跨職能領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議（88%）

共享關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或目標(biāo)與關(guān)鍵成果（87%）

非正式協(xié)作與溝通（72%）

相比之下，部門壁壘更森嚴(yán)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者則報(bào)告了目標(biāo)沖突、工作重復(fù)、決策緩慢且信心不足等問題。

與CEO的密切關(guān)系固然重要

但必須與協(xié)作結(jié)合

許多收入條線高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者直接向CEO匯報(bào)，但調(diào)研顯示，僅憑組織架構(gòu)上的匯報(bào)關(guān)系并不能保證公司增長(zhǎng)。

真正重要的是這些領(lǐng)導(dǎo)者如何與CEO協(xié)作。43%的關(guān)鍵收入驅(qū)動(dòng)型領(lǐng)導(dǎo)者將自己視為CEO的真正合作伙伴，共同塑造公司方向——這些企業(yè)更可能實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)。相反，42%與CEO極少或沒有互動(dòng)的收入領(lǐng)導(dǎo)者所在企業(yè)增長(zhǎng)持平或下滑。

以布林克國(guó)際（旗下?lián)碛蠧hili's和Maggiano's餐廳）為例，其CEO與高管間的緊密合作是推動(dòng)高速增長(zhǎng)的關(guān)鍵。在CEO凱文·霍克曼帶領(lǐng)下，公司持續(xù)高增長(zhǎng)，Chili's同店銷售額增長(zhǎng)行業(yè)領(lǐng)先，連續(xù)19個(gè)季度增長(zhǎng)。

霍克曼的領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)了高速增長(zhǎng)企業(yè)的常見特質(zhì)：公開表彰團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，強(qiáng)化跨職能協(xié)同文化；推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，如簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)、創(chuàng)新菜單、重塑營(yíng)銷——這也正是高增長(zhǎng)企業(yè)打破部門墻、賦能領(lǐng)導(dǎo)者影響高管團(tuán)隊(duì)決策的縮影。

布林克通過CEO-高管協(xié)作，以及市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品條線的同步執(zhí)行，展示了強(qiáng)大的協(xié)同與統(tǒng)一增長(zhǎng)引擎如何推動(dòng)企業(yè)躋身業(yè)績(jī)頂級(jí)行列。

被授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者驅(qū)動(dòng)更快增長(zhǎng)

影響力和授權(quán)往往相輔相成，且兩者均與增長(zhǎng)高度相關(guān)。超半數(shù)收入驅(qū)動(dòng)型領(lǐng)導(dǎo)者（52%）表示過去一年他們?cè)诟吖軐雍投聲?huì)的影響力有所提升；在統(tǒng)領(lǐng)所有增長(zhǎng)職能的領(lǐng)導(dǎo)者中，這一比例升至59%。高速增長(zhǎng)企業(yè)中，65%的領(lǐng)導(dǎo)者感受到更強(qiáng)的授權(quán)感；而在增長(zhǎng)停滯或下滑的企業(yè)中，這一比例僅為24%。

領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)正趨向集中化

盡管收入責(zé)任常分散于首席市場(chǎng)官、首席銷售官和首席營(yíng)收官等高管角色，但趨勢(shì)正在轉(zhuǎn)變：31%的受訪企業(yè)在過去一年增加了收入驅(qū)動(dòng)職能的集中化，僅19%的企業(yè)進(jìn)一步分散化。

集中化的優(yōu)勢(shì)顯而易見。擁有單一、全企業(yè)范圍的“增長(zhǎng)負(fù)責(zé)人”（無(wú)論是首席市場(chǎng)官、首席收入官、首席增長(zhǎng)官或其他統(tǒng)一角色）的企業(yè)，目標(biāo)更清晰、跨職能執(zhí)行更高效、碎片化更少。這種結(jié)構(gòu)減少了重復(fù)勞動(dòng)、明確了責(zé)任歸屬、加速了決策。

但并無(wú)一種結(jié)構(gòu)適合所有企業(yè)。在需要本地化支持和靈活性的市場(chǎng)，分散化仍具價(jià)值。然而數(shù)據(jù)表明，若缺乏清晰的連接機(jī)制，分散化往往加劇部門墻：56%進(jìn)一步分散化的企業(yè)也表示部門壁壘變得更高。

卓越能力中心的興起

隨著增長(zhǎng)日益復(fù)雜，企業(yè)正在建立卓越能力中心。最常見的有：

營(yíng)銷/市場(chǎng)進(jìn)入與運(yùn)營(yíng)策略（54%）

品牌戰(zhàn)略（53%）

人工智能、數(shù)字與分析（42%）

產(chǎn)品開發(fā)/創(chuàng)新（40%）

高增長(zhǎng)企業(yè)建立卓越能力中心并非為了增加官僚層級(jí)，而是強(qiáng)化最關(guān)鍵的能力。調(diào)研顯示，整合型卓越能力中心提升了質(zhì)量、速度與一致性，并確保團(tuán)隊(duì)基于對(duì)數(shù)據(jù)、客戶洞察和品牌方向的共同理解展開行動(dòng)。

定義新一代增長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵能力

當(dāng)被問及哪些能力對(duì)未來增長(zhǎng)最為關(guān)鍵時(shí)，收入領(lǐng)導(dǎo)者指出：

打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)（48%）

人工智能與數(shù)據(jù)素養(yǎng)（44%）

跨職能協(xié)作（33%）

深入的客戶與市場(chǎng)洞察（32%）

這些技能背后是更深層的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，包括韌性（40%）、適應(yīng)性（36%）和勇氣（29%）。這些特質(zhì)共同塑造了一種以人為本的能力與科技賦能決策相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)原型，為釋放超常增長(zhǎng)提供了關(guān)鍵工具。

如何讓企業(yè)更好地為增長(zhǎng)蓄力

基于調(diào)研數(shù)據(jù)和領(lǐng)導(dǎo)者洞見，我們提出以下建議：

·任命單一責(zé)任“增長(zhǎng)負(fù)責(zé)人”。也可設(shè)立由CEO主持的增長(zhǎng)委員會(huì)，整合決策權(quán)并協(xié)調(diào)跨職能優(yōu)先級(jí)。

·將協(xié)同機(jī)制制度化。共享目標(biāo)與關(guān)鍵成果、統(tǒng)一儀表盤、每周收入例會(huì)，有助于防止目標(biāo)偏離。

·保護(hù)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)間。受訪領(lǐng)導(dǎo)者希望增加20-30%的時(shí)間用于長(zhǎng)期增長(zhǎng)規(guī)劃。

·建立聚焦且治理完善的卓越能力中心組合。追求更少、更整合的卓越能力中心，并配以清晰的決策權(quán)和治理機(jī)制。

·以衡量收入般的嚴(yán)謹(jǐn)度衡量協(xié)作。領(lǐng)導(dǎo)者可能感到被授權(quán)，但許多人同時(shí)也感到部門墻在加劇——這種張力必須被監(jiān)測(cè)和化解。

這些行動(dòng)的核心是一個(gè)簡(jiǎn)單事實(shí)：當(dāng)企業(yè)優(yōu)先服務(wù)終端客戶時(shí)，增長(zhǎng)便會(huì)實(shí)現(xiàn)——這是持續(xù)業(yè)務(wù)擴(kuò)張最可靠的路徑。堅(jiān)守這一北極星，正是頂尖企業(yè)脫穎而出的原因。

普里·拉奧（Pree Rao）、阿曼達(dá)·赫爾明（Amanda Helming）、吉德·埃爾·馬卡維（Gheed El Makkaoui）、拉里薩·彼得羅娃（Larissa Petrova）、帕特里克·納德（Patrick Nader）|文

普里·拉奧領(lǐng)導(dǎo)億康先達(dá)全球營(yíng)銷與銷售業(yè)務(wù)，為CEO和董事會(huì)提供頂層轉(zhuǎn)型、領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估和高管繼任建議。阿曼達(dá)·赫爾明是億康先達(dá)全球消費(fèi)、營(yíng)銷與銷售及體育業(yè)務(wù)的核心成員，曾擔(dān)任《財(cái)富》200強(qiáng)企業(yè)首席市場(chǎng)官和業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人。吉德·埃爾·馬卡維是億康先達(dá)科技、數(shù)字和消費(fèi)業(yè)務(wù)的活躍成員，專注于創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)及成長(zhǎng)期企業(yè)。拉里薩·彼得羅娃共同領(lǐng)導(dǎo)億康先達(dá)中東消費(fèi)與醫(yī)療業(yè)務(wù)，以及歐洲、中東和非洲地區(qū)的營(yíng)銷與銷售業(yè)務(wù)。帕特里克·納德共同領(lǐng)導(dǎo)億康先達(dá)全球房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，以及歐洲、中東和非洲地區(qū)的營(yíng)銷與銷售業(yè)務(wù)。

周強(qiáng)|編校

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