通過組織重塑提升管理效能與項目操盤能力，應(yīng)對行業(yè)深度調(diào)整期的挑戰(zhàn)。

中房報記者 付珊珊 上海報道

在不久前才完成董事長更換之后，建發(fā)房產(chǎn)近期迎來新一輪組織架構(gòu)調(diào)整。此次調(diào)整的核心是從原有的“集團-集群-事業(yè)部-城市（項目）”四級管控體系，轉(zhuǎn)向“集團-事業(yè)部-城市（項目）”三級模式，旨在推動管理層級扁平化與決策效率提升。

2月4日，建發(fā)房產(chǎn)相關(guān)人士向中國房地產(chǎn)報記者確認(rèn)了上述調(diào)整。據(jù)了解，此次組織重構(gòu)涉及管控層級重塑、事業(yè)部整合分類、總部職能優(yōu)化與核心管理人員調(diào)配等多個方面。公司表示，此次調(diào)整目的是提升整體管理效能與項目操盤能力，以更好地應(yīng)對當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)深度調(diào)整期的挑戰(zhàn)。

管控“瘦身”：四級變?nèi)?/strong>

就在不久前，建發(fā)房產(chǎn)母公司建發(fā)股份發(fā)布盈利預(yù)警，公司經(jīng)營質(zhì)量面臨挑戰(zhàn)，此次建發(fā)房產(chǎn)組織重塑也相當(dāng)于是在此背景下的一次主動突圍。

在集團總部層面，建發(fā)房產(chǎn)全新設(shè)立了十大職能中心，并與三大協(xié)同中心共同構(gòu)成總部賦能平臺，加強對一線業(yè)務(wù)的支持與管控。早期的三大集群平臺（海西、華東、東南）被全面取消，其功能轉(zhuǎn)化為三大協(xié)同中心，不再承擔(dān)具體經(jīng)營管理職責(zé)，而是聚焦于跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)的資源協(xié)調(diào)與標(biāo)準(zhǔn)共建。

在事業(yè)部層面，建發(fā)房產(chǎn)進(jìn)行了顯著的區(qū)域整合與優(yōu)化。原南寧事業(yè)部與廣州事業(yè)部合并為新廣州事業(yè)部，實現(xiàn)了華南區(qū)域業(yè)務(wù)的集中管理。早在2025年初，華東集群已先行取消了濟南等事業(yè)部，將其合并至蘇北事業(yè)部。經(jīng)過系列合并，建發(fā)房產(chǎn)目前形成了18個事業(yè)部的新格局，且不排除未來繼續(xù)進(jìn)行整合的可能性。

更值得關(guān)注的是，建發(fā)房產(chǎn)首次將18個事業(yè)部分為A、B、C三大類別，實施差異化資源配置與管理授權(quán)。其中，A類事業(yè)部包括北京、上海、杭州、廈門四大高貨值城市事業(yè)部，被定位為未來實現(xiàn)高規(guī)模業(yè)績增長的“頂流”單元，職能部門設(shè)置為8個；B類事業(yè)部涵蓋川渝、廣州、南昌、蘇州等9個事業(yè)部，多為重點省會或核心城市，屬于公司戰(zhàn)略布局的關(guān)鍵支點，職能部門設(shè)置為7個；而C類事業(yè)部包括蘇北、無錫、溫州、漳龍、寧波5個事業(yè)部，被定義為機會型投資城市，組織結(jié)構(gòu)更為精簡，職能部門嚴(yán)格控制在4~5個之間，公司將根據(jù)市場發(fā)展情況對其進(jìn)行動態(tài)調(diào)整或整合。

在業(yè)內(nèi)人士看來，建發(fā)房產(chǎn)這種分類管理體現(xiàn)了其“精準(zhǔn)投放、差異管控”的思路，旨在將優(yōu)質(zhì)資源向高潛力區(qū)域傾斜，同時也保持了對機會型市場的靈活應(yīng)對能力。

萬科大將加盟 “90后”上位

房企組織變革往往伴隨人員調(diào)整。隨著此次組織架構(gòu)調(diào)整落地，建發(fā)房產(chǎn)也對核心高管團隊進(jìn)行了一輪人事?lián)Q防，基本形成了“老將調(diào)任、內(nèi)部提拔、外部引援”相結(jié)合的新領(lǐng)導(dǎo)班子。

第一類調(diào)整涉及原集群平臺負(fù)責(zé)人的轉(zhuǎn)型安置。 隨著集群平臺取消，原海西集群總經(jīng)理葉耿擬任集團首席營銷總監(jiān)；原華東集群總經(jīng)理凌祁擬任集團首席供應(yīng)鏈總監(jiān)；原東南集群副總經(jīng)理（主持工作）林聰凱擬任集團運營總監(jiān)。其中，“90后”的林聰凱近年來晉升迅速，從投資總監(jiān)到主持集群工作，再到回歸集團總部，其成長路徑反映出建發(fā)對年輕干部的培養(yǎng)與任用。原東南集群總經(jīng)理陳偉雄則調(diào)任集團首席工程安全總監(jiān)，分管工程與安全管理。

第二類調(diào)整以內(nèi)部提拔為核心。集團首席工程總監(jiān)王雪飛擬任集團首席技術(shù)專家并兼任建發(fā)合誠董事長；前華東集群副總經(jīng)理陳飛龍擬任集團總部品牌營銷中心總經(jīng)理。陳飛龍作為建發(fā)嫡系，曾主導(dǎo)北京、上海、杭州等“燈塔項目”的營銷工作，是建發(fā)高端化戰(zhàn)略的關(guān)鍵推手。此外，前東南集群副總經(jīng)理鄭攀峰（90后）被提拔為南昌事業(yè)部總經(jīng)理，體現(xiàn)出建發(fā)給予年輕人才一線歷練機會的用人導(dǎo)向。

第三類調(diào)整則是聚焦于區(qū)域負(fù)責(zé)人的調(diào)動以及外援的安置。原南昌事業(yè)部總經(jīng)理阮學(xué)軍調(diào)任新合并的廣州事業(yè)部總經(jīng)理；原蘇州事業(yè)部總經(jīng)理陳文暫調(diào)集團總部等待安排。而最引人注目的是，建發(fā)房產(chǎn)引入了一位重量級“外援”——萬科集團原開發(fā)經(jīng)營本部首席營銷官嚴(yán)勇，正式出任蘇州事業(yè)部總經(jīng)理。

嚴(yán)勇?lián)碛型暾娜f科體系成長履歷，從“新動力”到項目負(fù)責(zé)人、城市總經(jīng)理，再到集團首席營銷官，具備跨職能、全鏈條的實操經(jīng)驗。其在常州萬科任職期間，曾帶領(lǐng)團隊在激烈競爭中實現(xiàn)銷售金額16.61億元，躋身市場前四，展現(xiàn)出優(yōu)秀的操盤能力。

此前在2025年11月就有消息稱，嚴(yán)勇已經(jīng)加盟建發(fā)房產(chǎn)，但彼時其職務(wù)只是“集團儲備干部”，如今伴隨建發(fā)房產(chǎn)組織架構(gòu)調(diào)整，嚴(yán)勇在建發(fā)房產(chǎn)的職務(wù)最終落定。

整體來看，建發(fā)房產(chǎn)這一輪人事?lián)Q防清晰地傳遞出公司“業(yè)績?yōu)橥?、營銷導(dǎo)向”的管理風(fēng)格。多數(shù)事業(yè)部總經(jīng)理具備營銷背景，且每年基于業(yè)績對一線負(fù)責(zé)人進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，顯示出強烈的結(jié)果導(dǎo)向與競爭意識。

“總部集權(quán)、區(qū)域扁平”成行業(yè)共同趨勢

建發(fā)房產(chǎn)此次大規(guī)模組織變革并非孤例，近期，已有多家頭部房企相繼啟動了類似的組織架構(gòu)優(yōu)化。

中海地產(chǎn)在近期撤銷了華東、華南、北部、中西部四大區(qū)域公司，終結(jié)了實行多年的“總部-區(qū)域-城市”三級管控模式，轉(zhuǎn)向“總部-城市/地區(qū)”兩級管理，并將21個城市公司按就近原則進(jìn)行重組，旨在進(jìn)一步縮短管理半徑、提高決策效率。

華發(fā)股份也進(jìn)行了組織“動刀”，取消華東大區(qū)，整合形成滬蘇、北方、浙閩三個片區(qū)，推行兩級管控體系，以實現(xiàn)進(jìn)一步的精簡提效。

更早之前，綠城中國也啟動組織架構(gòu)調(diào)整，提升管理效能；就連出險房企旭輝控股在2025年末也對內(nèi)部管控體系進(jìn)行了一輪較大調(diào)整。

一位地產(chǎn)央企上海公司營銷負(fù)責(zé)人認(rèn)為，縱觀這些房企在組織層面的調(diào)整路徑，基本有三大共同趨勢：總部賦能、區(qū)域扁平化管理、項目精益化。

在集團總部層面，不少房企通過設(shè)立或強化戰(zhàn)略研究中心、運營管理中心、風(fēng)險控制中心等專業(yè)職能中樞，加強對投資、融資、產(chǎn)品、營銷等核心環(huán)節(jié)的集中管控與標(biāo)準(zhǔn)輸出，為一線業(yè)務(wù)單元提供更強大的中后臺支持，同時嚴(yán)控經(jīng)營風(fēng)險。而在區(qū)域?qū)用妫科蟛患s而同減少或取消中間層級，推動管理架構(gòu)向更加精簡的模式演進(jìn)。此外，在項目層面，房企均強調(diào)以項目為基本盈利單元和運營核心，通過標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化的管理流程，嚴(yán)格控制成本，提升產(chǎn)品品質(zhì)與去化速度。“做一成一”成為行業(yè)共識，每一個項目的成功交付與盈利都至關(guān)重要。