編譯 | 王啟隆

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出品丨AI 科技大本營（ID：rgznai100）

在硅谷的造神敘事里，我們習(xí)慣了兩種 CEO 人設(shè)：一種是穿著連帽衫、在大車庫里以此為家的極客形象，比如扎克伯格還有早期的比爾·蓋茨；另一種是宣揚個人魅力的現(xiàn)實扭曲力場制造者，比如馬斯克還有山姆·奧特曼。

Uber 的 CEODara Khosrowshahi（達拉·科斯羅薩西）似乎不屬于這兩種。

他甚至看起來有點像那種你會想極力避免成為的“無聊大叔”：光頭、胡茬、得體的深色針織衫，背景是投行 Allen & Co 和老牌旅游網(wǎng)站 Expedia。當他在 2017 年接手 Uber 時，這家公司是硅谷著名的“爛攤子”——鋪天蓋地的丑聞、惡毒的企業(yè)文化、巨額虧損，以及一位被趕走的、極具煽動性的創(chuàng)始人 Travis Kalanick。

沒有人看好這個“金融男”能駕馭這匹野馬。

然而，九年過去了。Uber 不僅活了下來，還從一家年虧損 30 億美元的燒錢機器，變成了一臺年產(chǎn)生 85 億美元自由現(xiàn)金流的巨獸。

達拉是怎么做到的？在近期一場與 Steven Bartlett 的深度對話中，他撕開了那層溫文爾雅的“職業(yè)經(jīng)理人”面具，露出了底下那個在 9 歲時逃離伊朗革命、看著父親失去一切、被一種近乎病態(tài)的不安全感驅(qū)動的難民男孩。

他談到了為什么“努力工作”是一種被低估的技能，為什么他在 Uber 推行“踩腳趾”文化（Toestepping），以及他如何極其坦誠地——甚至有些冷酷地——看待 AI 即將帶來的失業(yè)潮。

這不是一個關(guān)于“贏家”的陳詞濫調(diào)，而是一篇人物史，是關(guān)于恐懼如何轉(zhuǎn)化為燃料，以及在未來的 AI 時代，人類如何在大浪淘沙中保持尊嚴的故事。

以下是 Uber CEO 最新對話的部分摘錄。

工程師做 CEO 真的更好嗎——還是更糟？

主持人：你九歲來到紐約，后來去了布朗大學(xué)學(xué)習(xí)工程學(xué)。當時你對那個選擇以及它如何決定你的人生軌跡是怎么想的？

Dara Khosrowshahi：我父親總是說：“你這輩子可以做任何事，只要你是醫(yī)生或者工程師?！?/p>

所以我選了工程學(xué)。我只是喜歡工程學(xué)中解決問題的那一面，喜歡那些層層疊疊的方程式，以及這些方程式如何能代表現(xiàn)實生活中的某些東西。這種將抽象轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的魔力——工程學(xué)的解題面向讓我著迷，我真的很喜歡它。這對我直到今天都很有幫助。

主持人：工程師能成為好的 CEO 嗎？

Dara Khosrowshahi：工程師能成為偉大的 CEO。

如果你退一步看，公司其實就是機器。它們是由人運行的機器。隨著時間的推移，你實際上是在試圖自動化人們所做的一些事情，然后讓人們?nèi)プ瞿切o法自動化的新事情。我們既是一個有機體，也是一臺機器。

在某種程度上，CEO 的工作就是工程學(xué)：我該如何設(shè)置公司，以實現(xiàn)股東、董事會設(shè)定的目標？這就是一個巨大的、涉及問題解決的工程挑戰(zhàn)，這是我工作中最令人著迷的部分之一。

主持人：大學(xué)畢業(yè)后你進入了投資銀行，先是在 Allen & Co 工作。

Dara Khosrowshahi：是的，我在那里工作了八年，先是做風(fēng)險套利，然后是并購顧問。

主持人：我讀到那段經(jīng)歷教會了你關(guān)于“押注于人”的道理。這是什么意思？

Dara Khosrowshahi：這實際上是我從赫伯特·艾倫（Herbert Allen）那里學(xué)到的一課，當時他在掌管 Allen & Co。他總是告訴我——當時我并沒有真正聽進去——他說：“達拉，永遠要押注于人。有好的公司，有壞的公司，但偉大的人永遠是偉大的?！?/p>

Allen & Co 之所以特別，是因為雖然投資銀行可以是一個殘酷的行業(yè)，但他們真正培養(yǎng)了與那些他們認為偉大的人的關(guān)系——無論是潛力還是品格。

在所有的投資銀行中，這種對一個人下注，并在他們的整個職業(yè)生涯中始終與他們在一起的忠誠度，是那個地方運作的一種模式。這也是我在那里學(xué)到的東西。

主持人：一個人的品格中有什么特質(zhì)能讓他們有資格被稱為“偉大的人”？

Dara Khosrowshahi：你看重成功。但你也看重榮譽、忠誠。那些會告訴你他們要做什么——無論是好是壞——然后信守承諾的人。

主持人：我很驚訝你沒有提到“努力工作”。

Dara Khosrowshahi：嗯，那伴隨著成功而來，對吧？天賦加努力工作，你把這兩者結(jié)合起來。

主持人：你為什么離開 Allen & Co？

Dara Khosrowshahi：我離開是因為我遇到了巴里·迪勒（Barry Diller）。

他當時是我的客戶。我們在一次大型的、不友好的、敵意收購競標中相遇，當時是關(guān)于派拉蒙（Paramount）的收購。他是那個唯一讓我想：“如果我有機會為這個人工作，我會立刻跳槽”的人。

主持人：為什么是巴里？

Dara Khosrowshahi：他是個實干家（Doer）。

我是在他失敗的情況下遇到他的。那是一場收購戰(zhàn)，出價在維亞康姆（Viacom）和巴里之間來回拉鋸。最終巴里退出了。

我們當時正在策劃一個聲明。你可以想象，所有那些花哨的公關(guān)人員圍坐在桌子旁，討論如何把失敗包裝成勝利。

他之所以沒得到那家公司是因為他走開了。事后看來這是個錯誤，他本可以出更高的價。但在他走開后的新聞稿里，我想大概是這么寫的：“他們贏了，我們輸了。下一個?！?/p>

他就像是一臺永動機。他們贏了，我們輸了，下一個是什么？走吧。

那就是我想為之工作的那種人。

主持人：在商業(yè)中，失敗是游戲的一部分嗎？

Dara Khosrowshahi：絕對是。絕對是。

但我發(fā)現(xiàn)公司常常在兩件事上犯錯：一是無視失敗，試圖粉飾太平；二是過度糾結(jié)于失敗，不停地檢查它，發(fā)生了什么，讓我們做個總結(jié)，讓我們開會……

對我來說，應(yīng)該是介于兩者之間：承認你輸了，承認為什么輸了——說出來很重要——分析它，然后向前看。

你希望下次能學(xué)到某種判斷力來避免那種失敗，但這并不意味著你能避免所有的失敗。如果你不嘗試出手，你就不會投失，但你也就不會贏。

所以對我來說，就是不斷移動，不斷出手。失敗，學(xué)習(xí)，下一個。失敗，學(xué)習(xí)，下一個。那種持續(xù)的運動和學(xué)習(xí)才是我想要看到的。

為什么拒絕是每個成功企業(yè)背后的隱形引擎

主持人：這既是商業(yè)建議，也是生活建議。很多人因為對失敗和拒絕的恐懼而停滯不前，這種恐懼可能會持續(xù)十年，傷害他們的自信，導(dǎo)致螺旋式下降。

Dara Khosrowshahi：完全正確。在我的個人生活中，我無法處理拒絕。我在處理個人拒絕方面非常糟糕。但在職業(yè)生活中，完全沒問題。

所以歸根結(jié)底，我們都是人類。

主持人：你在個人生活中難以應(yīng)對拒絕？

Dara Khosrowshahi：非常困難。任何形式的拒絕、沖突。這是我這輩子都在對抗的東西。

因為我是年輕的表弟之一，我是最小的弟弟，所以我沒有那種“權(quán)利”。所以我總是順其自然（went with the flow）。順其自然意味著你不惹麻煩。

這種性格一直跟隨著我的個人生活。在職業(yè)生活中我不那么麻煩，我想某種程度上職業(yè)生活是一個面具，因為我可以在那里變得激進，我可以去輸。

這是我妻子 Sid 真正幫助我的地方。但我確實在個人生活中傾向于回避沖突。

主持人：回避沖突在一段關(guān)系中可不好。

Dara Khosrowshahi：不好。這就是為什么 Sid 在幫我。我現(xiàn)在好多了。

但這需要我去對抗自己的本能。如果我和你有矛盾，坐下來告訴你“我對 X 或 Y 不滿意”，我的內(nèi)心深處會有一種聲音說：“算了吧，讓他去吧?！?/p>

但這正是怨恨積累的方式，也是關(guān)系在很長一段時間后走向錯誤方向的原因。所以我必須積極地去對抗這種回避沖突的核心本能。

主持人：最終你成為了 Expedia 的 CEO。在擔(dān)任 CEO 之前，你的工作是收購公司。你買了哪些公司？

Dara Khosrowshahi：哦，我們買了很多。我們買了 Ticketmaster，買了 Match.com，買了 Expedia，Hotels.com。

那是 90 年代末到 2000 年代初。巴里和我都對一種主題著迷：商業(yè)向線上的轉(zhuǎn)移。我們親眼目睹了這一過程。比如家庭購物，它是從電視屏幕向互聯(lián)網(wǎng)屏幕的媒介轉(zhuǎn)變。以前人們通過電話購買，現(xiàn)在通過 HTTP 協(xié)議。

雖然媒介變了，但我們看到了利用這種平臺轉(zhuǎn)變的機會。

比如 Match.com。在舊時代，也是有約會服務(wù)的，但你得打電話到一個號碼，錄一段“我叫達拉，我身高六英尺二……”之類的描述，然后你會聽到其他人的錄音，如果有人覺得不錯你們就匹配上了。所有這些都轉(zhuǎn)移到了線上，這就成了 Match.com。

Ticketmaster 也是一樣。在舊時代，你會去 Tower Records（唱片店），那里有柜臺賣演唱會門票。你要么打電話，要么親自去排隊買票。所有這些都轉(zhuǎn)移到了線上。

旅行也是如此。以前你會給旅行社打電話。

所以我們確定了那些能夠?qū)崿F(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的早期玩家——個人交友、票務(wù)、旅行——因為當時亞馬遜正在做所有實物商品的配送，那是我們不想觸碰的。我們要找的是不需要實物配送的電子交易。

這就是我們的模式。我們走出去，把這些公司都買了下來。那是一段非常棒的時光。

主持人：我有兩個問題。第一，你如何識別一家偉大的公司？你是看文化，還是看創(chuàng)始人？第二，這段經(jīng)歷教給了你什么關(guān)于如何識別轉(zhuǎn)型期機會的知識？因為那是技術(shù)的轉(zhuǎn)型時刻，這其中有一種模式識別。

Dara Khosrowshahi：這兩者是相關(guān)的。

我們識別偉大公司的方式，僅僅是通過觀察誰在這些轉(zhuǎn)型中處于領(lǐng)先地位。這些轉(zhuǎn)型很難預(yù)測——事情會發(fā)展得多快？你應(yīng)該投資多少？回報是多少？市場會有多大？

但是，總會有公司作為領(lǐng)導(dǎo)者涌現(xiàn)出來。我們就只是——我就只是給這些領(lǐng)導(dǎo)者打電話，說我想來跟你談?wù)劇?/p>

在某種程度上，這是一個自我強化的循環(huán)。是的，偉大的管理團隊和偉大的創(chuàng)始人能夠比其他人更快地識別機會并執(zhí)行。所以，在這個范圍內(nèi)處于領(lǐng)先地位的公司，理所當然地擁有最好的管理團隊和創(chuàng)始團隊。當這兩者匹配時，就是我們要出手的時候。

關(guān)于模式識別，我想告訴你最后一件事：我們從未因為買得便宜而完成一筆成功的交易。

實際上，對于我們要買的每一家偉大公司，我們都多付了錢（overpaid）。

但是，我們是基于當時市場哪怕的想法多付了錢，而不是基于后來事實證明的現(xiàn)實。

人類傾向于線性地思考成功和轉(zhuǎn)型，因為時間是線性的。你的日程表是線性的。你每天睡7個小時。你的生活是線性的。

但是，公司、公司的成功以及動能——尤其是在新技術(shù)領(lǐng)域——如果有一項技術(shù)真的比另一項好，在虛擬世界中沒有摩擦力阻礙它，這些公司的增長和價值會以指數(shù)級的方式移動。

所以，當大多數(shù)人預(yù)測未來時，他們看到的是一條直線。但實際發(fā)生的是一條曲棍球棒式的曲線（Hockey Stick）。機會就在這條直線和曲線之間的差距里。

人們很難處理這種認知。

這就是那些我們買下的公司。在線旅游是曲棍球棒，個人交友是曲棍球棒，票務(wù)是曲棍球棒。

杰文斯悖論：為什么效率會適得其反/引發(fā)爆發(fā)式增長

主持人：我聽說過杰文斯悖論（Jevons Paradox）。我認為這和你剛才說的有點重疊。當事情變得更容易、更快、更便宜時，人們不僅僅是稍微多做一點，而是會做得多得多。

Dara Khosrowshahi：這就是 Uber 的定義。我們可以稍后談這個。

最初，Uber 是作為一項黑色轎車服務(wù)（Black Car Service）建立的。

主持人：你能講講這個嗎？因為很多人可能已經(jīng)忘記了這個故事。

Dara Khosrowshahi：這在很大程度上是在我之前發(fā)生的。聯(lián)合創(chuàng)始人 Garrett Camp 有了這個想法——我想是在巴黎，一個下雪天，他們找不到黑車。就是一群年輕的科技人員，想著：“如果能拿起手機叫一輛黑車該多酷?。俊?/p>

這就是核心想法。他找來了 Travis Kalanick 作為運營者和聯(lián)合創(chuàng)始人。

這就回到了你說的杰文斯悖論。在某種程度上，人們當時想的是：“黑車市場的規(guī)模有多大？”大概幾十億美元?！俺鲎廛囆袠I(yè)的規(guī)模有多大？”大概也就幾十億美元。

但他們沒有看到的是，如果你從根本上讓某樣?xùn)|西變得更方便，或者更便宜，市場的擴張會遠遠超出你的計算。

所以現(xiàn)在 Uber 的規(guī)模遠遠超出了最初的黑車或出租車市場。今天的公司就是杰文斯悖論的結(jié)果。

主持人：時機。我們往往不多想時機的運氣成分。但在 Uber 的案例中，是什么基礎(chǔ)因素讓它成為可能？

Dara Khosrowshahi：那就是移動革命。移動數(shù)據(jù)技術(shù)，iPhone 的出現(xiàn)。

在早期，Travis 的天才之處在于，他會雇傭市場經(jīng)理作為新城市的總經(jīng)理。他們會真的帶著一袋 iPhone 去那個城市，把 iPhone 發(fā)給黑車司機，讓他們加入 Uber。因為當時很多人并沒有智能手機。

所以，智能手機的出現(xiàn)就是那種美妙的魔法時刻。再加上創(chuàng)始團隊的進取心，他們明白這里有一種模式，并要把這種模式復(fù)制到全世界，為此盡可能快地籌集資金。這就是魔法所在。

主持人：你從投資銀行轉(zhuǎn)型到 Expedia，先是 CFO，然后是 CEO。這是個很大的跨越。

Dara Khosrowshahi：是的。這里有一個過程。

我知道我喜歡公司的運作方式。我喜歡投行是因為我能看到很多聰明的公司是如何建立的。但我嫉妒那些 CEO 們的旅程。我知道我想成為一名運營者。

我有機會接管 Expedia。當時的 CEO Eric Blachford 辭職了，因為他覺得大公司的環(huán)境不適合他。老實說，巴里沒有別的選擇。我是 IAC Travel 的 CEO（當時 Expedia 的母公司部門）。巴里很絕望，沒有別人，所以他提拔了我。

后來 IAC Travel 經(jīng)歷了一些困難時期，我們將其分拆為 Expedia，那是我成為上市公司 Expedia CEO 的時候。

主持人：在你接任 CEO 之前的那個職位上，你在做并購。

Dara Khosrowshahi：我在并購部門工作，然后轉(zhuǎn)任 CFO。那是一個過渡。因為 CFO 既涉及財務(wù)，也是 CEO 的合作伙伴，幫助 CEO 建設(shè)公司。

所以這種經(jīng)歷教會了我運營的技能。運營一家公司、領(lǐng)導(dǎo)一家公司、設(shè)定目標、組建團隊——這與資本配置和財務(wù)魔法是完全不同的技能組合。我發(fā)現(xiàn)這才是我真正熱愛的工作。

主持人：在那個職位上三個月后，人力資源主管告訴你，你嚇壞了大家。

Dara Khosrowshahi：我忘了那件事了。（笑）

主持人：那是怎么回事？

Dara Khosrowshahi：背景是，科技行業(yè)的轉(zhuǎn)型真的很艱難。如果動能變成了負面，想要扭轉(zhuǎn)它非常非常困難。想想雅虎，它曾經(jīng)是一家偉大的公司，看看它現(xiàn)在的樣子。

而在 Expedia，當我接手時，它是一家技術(shù)引擎已經(jīng)壞了的科技公司。代碼庫陳舊，沒有再投資，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力在滑坡。

這真的讓我很警覺。

我從巴里那里學(xué)到的一點是，當那個警鐘敲響時，當你看到一個模式時，你必須行動。你不能等。

在我的腦海里，我知道這是一家需要扭轉(zhuǎn)局面的公司。如果我們不迅速行動，不去打破現(xiàn)狀，這家公司就會開始那條指數(shù)級的衰退曲線。

而且我相信透明度。

如果出了問題，我想知道。不管是誰告訴我的——初級分析師還是副總裁。因為等到問題層層上報到 CEO 那里時，通常已經(jīng)被“消毒”了，失去了真實性。

中間層的人會想：“我們要不要告訴他那個？不如我們換個說法……”

所以作為 CEO，你其實生活在一個被團隊構(gòu)建的“版本”世界里。如果你的團隊很好，這個版本可能接近現(xiàn)實。但你受制于你的團隊。

巴里總是想去源頭。他不想看總結(jié)。我也一樣。

所以我會直接去問。而在那個過程中，如果你不準備好面對真相，如果你不想戰(zhàn)斗，那就離開。

我想這就是為什么 HR 說我嚇到了大家。因為我的態(tài)度是：“我們這里有真正的問題，我們必須團結(jié)起來解決它。”

我的決策框架是：如果我要犯錯，我想在哪方面犯錯？

如果我要對公司犯錯，我寧愿是在“說出真相并可能嚇到某人”這方面犯錯。我會接受這個后果。因為如果那個人不想面對真相，如果他/她不準備好去戰(zhàn)斗，那他們應(yīng)該去別的地方。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，我一直相信透明度。部分原因是因為這能吸引對的人，部分原因是因為這樣我也能得到好的信息。

我看到的 CEO 的失敗，通常不是因為他們做了錯誤的決定，而是因為他們基于錯誤的數(shù)據(jù)做了決定。

所以，建立那種能迅速將問題暴露給你的渠道和文化至關(guān)重要。

對我來說，我也會建立自己的隨機直接渠道。我會和低我四級的工程師開會，因為他們通常不在乎層級，會告訴你一切。他們喜歡吐槽 CEO。這太棒了。

工程師往往不喜歡權(quán)威，代碼就是最大的權(quán)威破壞者，因為代碼代表真理。所以我發(fā)現(xiàn)很多工程師的性格就是：“是的，我要告訴你事實是什么樣的?！?/p>

所以，這就是獲得透明度的方法：首先你必須自己給予透明度。

年輕人需要但很少聽到的職業(yè)建議

主持人：在擔(dān)任 CEO 的 12 年里，Expedia 的股票上漲了 550%，銷售額從 21 億美元增加到 88 億美元。你是美國科技公司薪酬最高的 CEO。然后你拋下一切去了 Uber。

我想談?wù)劇芭ぷ鳌?。我覺得這在十年前是禁忌。現(xiàn)在說這個感覺更自由了。

Dara Khosrowshahi：是的，我們被解放了。

有時人們問我給年輕人什么建議。對我來說，生活中最重要的技能就是努力工作的技能。

這不是你可以隨便決定“我要去做”的事情。很多人糾結(jié)于“我該做程序員還是醫(yī)生”。不，只要學(xué)會努力工作。

這是一個習(xí)得的技能。當你看到頂級運動員——羅納爾多、喬丹——當然他們有天賦。但讓他們與非精英運動員區(qū)分開來的，是他們把屁股坐穿地工作。他們有紀律，有結(jié)構(gòu)，他們是無情的（relentless）。

無論是在商業(yè)還是個人生活中，這都是真理。

對于我的孩子們，我只想教他們?nèi)绾闻ぷ鳌Ｖ劣谄渌?，也許你有天賦，也許沒有。但我不會讓任何人比我更努力。如果那是真的，隨著時間的推移，這種優(yōu)勢會復(fù)利增長。

我想讓 Uber 成為一家極其努力工作的公司。

主持人：這有代價嗎？

Dara Khosrowshahi：有代價。我們相信靈活性。你可以努力工作，同時也擁有靈活性。

如果你想和家人吃晚飯——我很虔誠地要在我在城里的時候和家人吃晚飯，六點到八點——那就去吃。但在晚上九點半，我在查郵件。當我早上五點半醒來，我在查郵件。所以當然有權(quán)衡。生活就是關(guān)于權(quán)衡。

主持人：你是否見過一個不努力工作的人變成了一個極其努力工作的人？

Dara Khosrowshahi：（思考良久）這是個好問題。我想不出來。你見過嗎？

主持人：沒有。我想布萊恩·切斯基（Airbnb CEO）或者埃隆·馬斯克說過，他們從未見過一個不努力的人變成真正努力的人。

Dara Khosrowshahi：這很有趣。我在努力想一個反例……目前想不出來。

主持人：也許這和你的照片有關(guān)。你的童年背景。你是被鍛造出來的，變得“無情”。

Dara Khosrowshahi：對我自己無情。是的。杰夫·貝佐斯一度想把亞馬遜叫做“Relentless”（無情/不懈）。我想這就是成功科技公司的一個特質(zhì)。

如何設(shè)定真正有效的目標？

主持人：這很重要。這種對失敗和實驗的態(tài)度，在一個像我們這樣快速轉(zhuǎn)型的世界里有多重要？

Dara Khosrowshahi：雷·庫茲韋爾（Ray Kurzweil）關(guān)于未來的預(yù)測說，如果你現(xiàn)在 10 歲，到你 60 歲時，你會經(jīng)歷相當于現(xiàn)在一年的變化量壓縮在 11 天里。這種指數(shù)級加速。

主持人：你怎么在一個正確答案變化如此之快的世界里建立團隊？

Dara Khosrowshahi：我認為是建立一種擁抱變化并不斷自我挑戰(zhàn)的文化。

我要給 Travis 和創(chuàng)始團隊一些贊揚。有一種觀點認為他們做的一切都很糟糕，這不真實。

我們在公司設(shè)定了非常高的人才標準。我們一直保持著這個標準，沒有妥協(xié)。我發(fā)現(xiàn)，那些有天賦且有動力的人，是在不斷尋找真理的。

所以，光有文化是不夠的。你實際上需要公司里有對的人。

我們擁有一家本來就帶著“不服氣”（chip on its shoulder）的公司。它誕生于通過必須為生存而戰(zhàn)來對抗出租車工會。然后經(jīng)歷了災(zāi)難性的創(chuàng)始人離職，新的 CEO 進來，艱難的時期。然后是新冠——這對公司來說也是災(zāi)難性的，但最終讓我們做得更好。

然后是艱難的 IPO，人們說 Uber 永遠不會盈利。

今天，我們非常成功。但我們面臨著 AI 和自動駕駛的挑戰(zhàn)和機遇。

所以我們一直是一家被低估的公司。這融入了我們的文化。我們是一家饑餓的公司。

我覺得我們有時會在小事上犯自滿的毛病。我有一個領(lǐng)導(dǎo)團隊，當他們看到自滿時，他們會識別出來并把它趕出去。

這是一個不滿意的團隊，這總是令人興奮。

主持人：你是如何平衡享受成功和成就感的？你把公司扭虧為盈，變成了產(chǎn)生 85 億甚至 98 億自由現(xiàn)金流的巨頭。

Dara Khosrowshahi：我們可以慶祝，也可以不松懈。

我們可以享受這些時刻。這很酷，經(jīng)營一家如此重要的公司，不斷打破記錄。我們確實慶祝，我們也慶祝團隊。也許還不夠多。

如果要我在“慶祝太少”和“因為生活總體狀況而感到惱火并繼續(xù)推動”之間犯錯，我寧愿選后者。

但成功本身就是一種慶祝。在這個如此競爭激烈的領(lǐng)域取得成功，我從中獲得了深深的滿足感。我想我的團隊也是。

主持人：你是如何讓團隊承擔(dān)那些必要風(fēng)險的？你是否激勵他們根據(jù)射門次數(shù)來獲得獎勵？

Dara Khosrowshahi：一是因為我們總是移動得很快。我們不斷推動公司的執(zhí)行速度。

二是“承擔(dān)明智的風(fēng)險”現(xiàn)在是我們討論的一種機制。

隨著公司變大，它們傾向于規(guī)避風(fēng)險。這應(yīng)該是相反的。你有現(xiàn)金流來保護你。

所以在過去兩年里，我確實在積極推動團隊去挑戰(zhàn)極限。不要防御，要進攻。

這來自于我挑戰(zhàn)團隊，我自己樹立榜樣——有時也會失敗，然后說沒關(guān)系，繼續(xù)前進。

AI 到來，我們接著要做什么？

主持人：在這個世界上還有一個外星人般的存在降臨了，那就是 AI。Uber 似乎在某種程度上一直是由 AI 驅(qū)動的？

Dara Khosrowshahi：確實如此。

主持人：但過去幾年世界變了。投資加速，技術(shù)進步。除了 Uber，你如何看待這種顛覆性技術(shù)對社會的廣泛影響？你是否感到偏執(zhí)（paranoid）？

Dara Khosrowshahi：我不感到偏執(zhí)。也許我不是那種性格。

我的本能總是：去行動（Go）。向前進。

Uber 是建立在 AI 核心之上的。我們的定價、路線規(guī)劃、匹配、訂單批處理……我們所有的底層系統(tǒng)都是由 AI 驅(qū)動的。我們每天做 4000 萬次行程。這種編排無法通過啟發(fā)式規(guī)則來完成。無論是在紐約還是拉各斯的街道上。

所以我們整個公司都是建立在針對本地問題訓(xùn)練的小型 AI 模型之上的。這就是公司的本質(zhì)。

對于我們來說，AI 是一種核心技能。

AI 可能會把事情搞砸。這不是因為它不是基于規(guī)則的，而是會有涌現(xiàn)的問題。一個在 96% 的時間里有效的 AI，在 4% 的時間里搞砸了。

我們對作為一家公司處理 AI 的不確定性層感到舒適。所以我們正在一頭扎進 AI。

我們不是那種純研究機構(gòu)，我們是“應(yīng)用 AI”。團隊正在努力在整個公司構(gòu)建更新的 AI 體驗。

但退一步作為一個人來看，這對社會的影響將是巨大的。

回到庫茲韋爾的加速回報定律。以前社會總是能夠適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，因為它有時間去適應(yīng)。

但 AI 真的在思考。AI 將能夠取代那些能在未來 10 年內(nèi)由人類完成的 70-80% 的工作。

10 年對于社會適應(yīng)這種影響來說，并不是很長的時間。

現(xiàn)在，它們會比人類更貴還是更便宜？那是另一回事。但能力將在那里。

對于智力工作，可能是未來 10 年。對于體力工作，可能是 15 到 20 年，因為機器人和資本密集型的東西需要更長時間。

所以社會的巨大變化即將來臨。

我的觀點是：你無法減緩變化的速度。如果你是變化的一部分，至少你有一些發(fā)言權(quán)，關(guān)于這種變化如何印刻在社會和現(xiàn)實世界上。

所以對我來說，我選擇傾身向前（leaning in）。這是一個非常非常激動人心的時刻。

為什么現(xiàn)在 90% 的程序員依賴 AI？

主持人：70% 到 80% 的工作將被 AI 顛覆。變化的步伐意味著很多人沒有新工作可去。

Dara Khosrowshahi：那是問題所在。這也是再培訓(xùn)的挑戰(zhàn)。人們說會有新的工作，但聽著，我有些朋友做某些研究工作，他們可能無法輕易轉(zhuǎn)行。

主持人：我們在自己的業(yè)務(wù)中也看到了。很多我們以前會招聘的工作，現(xiàn)在 AI 做得非常好。無論是編碼還是其他。

Dara Khosrowshahi：是的，我們大約 90% 的程序員正在使用 AI。

這很容易說，但其中大概有 30% 是重度用戶。他們顯示出了明顯的差異化——通過代碼提交量（diffs）來衡量。這是衡量生產(chǎn)力的一個指標。

Uber 就是一個巨大的代碼庫。所以我們的工程師實際上是公司的建設(shè)者。

雖然 90% 的工程師都在使用某種 AI 工具，但那 30% 的重度用戶正在以一種我從未見過的方式改變他們的生產(chǎn)力。

最終，我認為程序員的工作將從“編寫代碼”越來越多地轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬幣糯恚ˋgents）”。是編排那些為你寫代碼或建立系統(tǒng)的代理。這更多變成了一項編排工作，而不是手動編寫工作。

但工作依然存在。

我的態(tài)度是：如果我的普通工程師變得高效 25%——我們還沒到那一步，但我們會到的——我會雇傭更多的工程師。因為我想跑得更快。還有很多未解決的問題。

我可以想象，也許五年后，隨著工程師變得越來越高效，我可能不會決定增加工程師人數(shù)，因為那時與其增加工程師，不如增加代理（Agents）和購買更多的 GPU。這可能是未來的投資方向。我們拭目以待。

主持人：如果你想象線性與指數(shù)級的對比，如果改進率是指數(shù)級的，那么什么時候你會有一個 CEO AI？或者一個團隊可以告訴一個代理你想建立什么策略，然后代理去執(zhí)行？

Dara Khosrowshahi：我的一個團隊成員告訴我，有些團隊已經(jīng)建立了一個“Dara AI”。他們用它來做演示預(yù)演。

所以你可以想象，當東西呈到現(xiàn)在我面前時，已經(jīng)經(jīng)過了預(yù)演、會議、PPT 已經(jīng)被精美地打磨過了。他們用 Dara AI 來調(diào)整他們的準備工作。

主持人：你擔(dān)心他們會把 Dara AI 展示給董事會嗎？

Dara Khosrowshahi：（笑）我說能不能讓我看看代碼？她說不行。

主持人：這就是不可證偽的嗎？是不是在不久的將來，如果我們想象指數(shù)級改進，AI 真的能做這些？

Dara Khosrowshahi：我認為 AI 目前還缺失的一點——這是人類和其他生物擁有的——是實時學(xué)習(xí)的能力。

我們在對話，也許你的行為會因為你在這里學(xué)到的東西而改變 0.1%。

大多數(shù)大型 AI 模型的構(gòu)建方式是：捕獲大量數(shù)據(jù)，預(yù)訓(xùn)練模型，放入現(xiàn)實世界，然后基于反饋進行后訓(xùn)練（Post-training）。當模型發(fā)布時，它某種程度上是被“凍結(jié)”的。

模型學(xué)習(xí)的方式是：3.5 版本變成了 3.8 版本。但 3.5 版本本身并沒有學(xué)習(xí)。工程師們回去構(gòu)建了一個新的 3.8 版本。

所以，AI 代理現(xiàn)在并沒有在學(xué)習(xí)。我們正在圍繞基礎(chǔ)模型構(gòu)建，引入現(xiàn)實世界的信號，利用基礎(chǔ)模型的能力來做好的事情。

所以我們處于后訓(xùn)練階段，但我們在作為人類實時學(xué)習(xí)。

當模型能夠?qū)崟r學(xué)習(xí)的那一刻。那是我認為我們將變得完全可被取代的時刻。但在那之前，我還沒看到一個能實時學(xué)習(xí)的模型。

主持人：自動駕駛是 AI 顛覆的一個真正領(lǐng)域。我有輛特斯拉，能自動開兩個半小時。這令人震驚。

駕駛是世界上最大的職業(yè)之一。你說平臺上有 950 萬司機和快遞員。統(tǒng)計上，自動駕駛比特斯拉更安全？

Dara Khosrowshahi：那是真的。Waymo 更安全。我們在奧斯汀和亞特蘭大與他們合作。根據(jù)所有說法，Waymo 司機比人類更安全。

這將適用于全世界的自動駕駛。美國每年有 3.5 萬到 4 萬起車禍死亡。如果自動駕駛代理能比人類做得更好，并且隨著時間推移它們肯定會更好，那么這對人類生命有著真實的回報。

主持人：那這 950 萬司機和快遞員會失業(yè)嗎？

Dara Khosrowshahi：這也涉及到物理 AI。我想 20 年后，你可以想象這 950 萬人可能會變成 2000 萬輛自動駕駛車。

但從現(xiàn)在到那時還有時間。部分原因是我們不在虛擬世界運營，我們在物理世界。我們要處理法規(guī)、制造汽車、建立傳感器堆棧。

這中間有時間。但我可以想象，我們的大部分行程將由某種機器人完成?？赡懿皇?10 年后，但 15、20 年后，你會開始看到這一點。

主持人：那這 900 萬人做什么？

Dara Khosrowshahi：我不知道。

我們正在擴大平臺上可做的工作類型。以前只有駕駛，現(xiàn)在有送貨，還有代購?，F(xiàn)在我們有一個叫做 Uber AI Solutions 的團隊，允許人們訓(xùn)練 AI 代理和模型，在手機上做知識型工作。

我們正在擴展平臺，提供不同類型的賺錢機會。

但是，那個問題——平臺自動化與擴展到其他工作的速度對比——我無法告訴你哪個會更快。

主持人：這是一個核心問題：在一個 AI 顛覆 70-80% 工作的世界里，那些人去哪里？

Dara Khosrowshahi：這是再培訓(xùn)的挑戰(zhàn)。人們說會有新工作，但我的一些朋友可能無法輕易轉(zhuǎn)行。

這是每一個全民基本收入（UBI）測試都失敗了的地方。

人們常說：機器人做所有工作，創(chuàng)造效用，我們不需要創(chuàng)造效用，我們只需要有錢。

但這回到了你說的：工作的意義。

如果市場力量迫使某人工作，這創(chuàng)造了一種自我價值感。成功帶來了深刻的意義：我在創(chuàng)造價值，我在養(yǎng)家，我在做藝術(shù)，我是個好父母。

這種價值感是讓人繼續(xù)前進的動力。我不認為政府從天而降的錢能解決這個問題。

在 AI 主導(dǎo)的未來中蓬勃發(fā)展

主持人：你有四個孩子。如果他們來問你關(guān)于未來的建議，你會說什么？

Dara Khosrowshahi：努力工作。

你會沒事的。努力工作。

就是這樣。這不僅是可以的，而且從理論上講，AI 可以比你工作得更努力。但我發(fā)現(xiàn)，這是我要給年輕人的一條建議：不要計劃。

我最終到了今天的位置，經(jīng)歷了歷史，但我完全沒有計劃。當我做投行時，我沒夢想做 CEO。

我發(fā)現(xiàn)，那些有太清晰職業(yè)規(guī)劃的人，他們失去了好奇心。

人類會尋找積極的信號來驗證他們的計劃。如果你太專注于“我要在什么時候成為副總裁”，你就戴上了眼罩。你不會接受來自世界的輸入。

如果你不接受輸入，你就無法讓世界改變你。

我看到的一個常數(shù)是：好人就是好人。我從未見過一個成功的人不是努力工作的。

我的猜測是，你也大概是“意外”地到了今天這個位置。

這就是運氣。利用這種運氣，是因為你是開放的。

主持人：達拉，謝謝你。這真的是難以置信的啟發(fā)。

Dara Khosrowshahi：謝謝。我很感激。

（投稿或?qū)で髨蟮溃簔hanghy@csdn.net）

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