我在民航干了這么多年，見過太多航空公司"學習低成本"的慘劇。

大家學西南，學春秋——結(jié)果不是學成了四不像，就是虧得底朝天。而春秋航，這家從旅行社起家的中國本土低成本航空，2024年凈利潤依然穩(wěn)穩(wěn)超過30億人民幣，2025年前三季度23.36億。

如果把時間線拉長，在長時間里，在全行業(yè)通常要為燃油成本和匯率焦慮的時候，春秋航往往活得像個異類。

行為經(jīng)濟學里有個概念叫"可見性偏差"——人類天然傾向于關(guān)注最顯眼的特征，而忽略那些真正驅(qū)動結(jié)果的底層機制。

春秋航最顯眼的特征是什么？

便宜。

票價便宜，座椅窄，不提供免費餐食，行李要另外收費，登機口永遠在最遠的地方。這些東西任何人都看得見，于是"學春秋"在很多人腦子里就等于：砍服務(wù)、壓票價、降成本。

這個理解，大約對了30%。

有一個研究，對歐洲低成本航空的成本結(jié)構(gòu)做了系統(tǒng)拆解。研究發(fā)現(xiàn)，低成本航空相對于傳統(tǒng)航空的成本優(yōu)勢，來源分布大致是這樣的：勞動力成本占比約33%，飛機利用率占比約22%，機場費用占比約16%，輔助收入模式約占13%，其余來自分銷和運營效率。

請大家注意上面這個排序。

票價本身不在里面。因為票價就是結(jié)果，它不是原因。

二、春秋真正在做什么

我們來看幾個數(shù)字。

春秋航空的飛機日利用率長期維持在11小時以上，遠超國內(nèi)航空公司平均的9小時左右。這意味著同樣一架飛機，春秋一年多飛大約730小時。按照波音737-800的運營成本粗估，這相當于每架飛機每年多創(chuàng)造接近2000萬元的收入空間。

機隊單一化。截至2024年底，春秋運營的飛機幾乎清一色是空客A320系列。單一機型意味著飛行員培訓成本低、備件庫存壓力小、維修工程師可以跨機隊調(diào)配。波音自己的研究數(shù)據(jù)顯示，引入第二種窄體機型會使航空公司的直接維護成本上升約8%-12%。

輔助收入。這是最容易被忽視的一塊。春秋的"一日游""周末游"產(chǎn)品，把機票和地面旅游產(chǎn)品打包，創(chuàng)造了傳統(tǒng)航空公司沒有的收入來源。這不是在賣機票，這是在經(jīng)營流量入口。

現(xiàn)在回頭看：這三件事，哪一件是靠"壓低服務(wù)標準"實現(xiàn)的？

三、為什么"似春秋"者死

在現(xiàn)實世界中有一個邏輯謬誤我反復見到過，這個謬誤在理工科管它叫"相關(guān)性與因果性的混淆"。

你觀察到春秋便宜，春秋賺錢；你觀察到春秋服務(wù)減配，春秋賺錢。于是你推斷：減配→賺錢。

但因果鏈條是反的。

真實的鏈條是：極致運營效率→成本結(jié)構(gòu)領(lǐng)先→具備低價定價權(quán)→規(guī)模擴張→成本進一步攤薄。

減配是這條鏈條在用戶側(cè)的可見投影，它根本就不是驅(qū)動因素。

而更危險的是，這個錯誤在組織層面會產(chǎn)生復合效應(yīng)。管理學家Clayton Christensen在《創(chuàng)新者的窘境》中描述過類似現(xiàn)象：大公司學習顛覆者，往往只學到了表層的產(chǎn)品特征，而沒有學到背后的資源配置邏輯和激勵機制。結(jié)果是：服務(wù)砍了，口碑壞了，但成本根本沒降——因為他們的組織架構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商關(guān)系，統(tǒng)統(tǒng)還是老一套。

于是既沒了傳統(tǒng)航空的品牌溢價，也沒獲得低成本航空的成本優(yōu)勢。

四、春秋為什么是春秋

我認為春秋真正難以復制的東西，是兩個字：起點。

王正華1994年帶著旅行社的基因做航空，這意味著春秋從第一天起就沒有"傳統(tǒng)航空公司"的包袱——沒有國有體制下的冗余人員，沒有歷史形成的高成本合同，沒有"我們以前就是這么干的"的路徑依賴。

認知科學里有個概念叫"路徑依賴的鎖定效應(yīng)"，系統(tǒng)一旦沿某條路徑演化，改變的成本會隨時間指數(shù)級上升。春秋的優(yōu)勢，很大程度上是在正確的時間，以正確的初始狀態(tài)進入市場。

這不是戰(zhàn)略，這是歷史條件。

你沒辦法學。

五、那我們能學什么

但這不意味著春秋的經(jīng)驗毫無價值。

從系統(tǒng)論的角度，春秋提供了一個極好的邊界條件測試——它告訴我們，在中國民航市場，低成本模式的極值是什么，約束條件是什么，可行解的邊界在哪里。

這是有用的信息，但使用方式應(yīng)該是：定義你自己的約束，在自己的約束邊界內(nèi)尋找最優(yōu)解，而不是直接復制春秋的解。

具體到?jīng)Q策層面，我認為有三件事是可以嘗試遷移的：

第一，資產(chǎn)利用率的極致追求。無論什么行業(yè)，固定資產(chǎn)的利用率通常是被最嚴重低估的杠桿點。

第二，輔助收入的生態(tài)化思維。主產(chǎn)品是流量入口，真正的利潤來自延伸服務(wù)——這是平臺經(jīng)濟的邏輯，不是航空業(yè)獨有的東西。

第三，單一性的價值。復雜性是成本的隱形殺手，系統(tǒng)越復雜，熵增越快，管理耗散越大。在可能的范圍內(nèi)保持簡單，是被嚴重低估的競爭優(yōu)勢。

尾聲

有人問我，學春秋學不成，那學什么？

我的答案是：學春秋的方法論，不學春秋的答案。

春秋的方法論是：在給定約束下，找到成本結(jié)構(gòu)的第一性原理，然后沿著這條線把每個環(huán)節(jié)壓到極致。這個方法論是可學的。但春秋三十年演化出來的具體答案，是它的歷史、市場、時機和組織文化共同產(chǎn)生的，不是可以照抄的配方。

模仿表象，是認知懶惰。理解結(jié)構(gòu)，才是智識誠實。

全文完，如果覺得不錯請關(guān)注與三連。