來源：市場資訊

（來源：馬鋼家園）

守正創(chuàng)新謀改革

實(shí)干篤行求突破

運(yùn)營改善部部長 郭斐

馬鋼“四會(huì)”吹響了“深入貫徹‘三新’要求、全力打造‘三個(gè)平臺’”的改革號角。這是立足馬鋼發(fā)展實(shí)際、順應(yīng)行業(yè)變革趨勢的科學(xué)謀劃，既破解了“新階段往哪走、新戰(zhàn)略怎么干、新模式如何建”的核心命題，也為運(yùn)營改善部明確了職能定位與工作方向。

通過認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)，我們深刻認(rèn)識到，“新階段”的核心特征是主業(yè)重構(gòu)與責(zé)任重塑，“新戰(zhàn)略”的核心任務(wù)是深化改革與加快發(fā)展，“新模式”的核心內(nèi)涵是差異化管控與精準(zhǔn)化服務(wù)?！叭齻€(gè)平臺”的戰(zhàn)略定位則構(gòu)建了馬鋼未來發(fā)展的“四梁八柱”：存續(xù)業(yè)務(wù)控股參股平臺筑牢發(fā)展根基，寶武馬鞍山鋼鐵基地服務(wù)保障平臺彰顯功能價(jià)值，新興產(chǎn)業(yè)孵化培育平臺激活未來動(dòng)能。

運(yùn)營改善部將切實(shí)把會(huì)議精神轉(zhuǎn)化為推動(dòng)公司高質(zhì)量發(fā)展的實(shí)際行動(dòng)，既要當(dāng)好改革攻堅(jiān)的“施工隊(duì)”，牽頭推動(dòng)重大改革任務(wù)落地；也要當(dāng)好管理提升的“智囊團(tuán)”，通過系統(tǒng)優(yōu)化提升運(yùn)營效能；更要當(dāng)好協(xié)同聯(lián)動(dòng)的“樞紐站”，構(gòu)建“改革推進(jìn)+合規(guī)保障+風(fēng)險(xiǎn)防控”的閉環(huán)體系，在踐行“三新”要求、弘揚(yáng)“三創(chuàng)精神”的實(shí)踐中彰顯擔(dān)當(dāng)、貢獻(xiàn)力量。

一、實(shí)干篤行顯成效：以統(tǒng)籌之力推進(jìn)深化改革系統(tǒng)工程

2025年，運(yùn)營改善部立足“統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、牽頭落實(shí)、監(jiān)督問效”的職能定位，以重大改革項(xiàng)目推進(jìn)、管理體系重塑、差異化管控落地為核心抓手，攻堅(jiān)克難、真抓實(shí)干，各項(xiàng)工作取得階段性成效。

一是牽頭改革攻堅(jiān)。我們高效統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方資源，在短時(shí)間內(nèi)完成馬鋼有限組織治理、制度體系承接、合法合規(guī)調(diào)整等重點(diǎn)任務(wù)，保障其如期獨(dú)立運(yùn)營；積極協(xié)同推進(jìn)股權(quán)合作相關(guān)工作，配合完成股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議、股東協(xié)議等核心法律文件的多輪審核與談判，精準(zhǔn)規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)，順利完成股東變更登記與新營業(yè)執(zhí)照核發(fā)。在參股企業(yè)治理優(yōu)化中，我們牽頭成立專項(xiàng)工作組，建立“主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥、總法律顧問協(xié)調(diào)、多部門協(xié)同”的工作機(jī)制，助力相關(guān)參股企業(yè)扭轉(zhuǎn)長期虧損的被動(dòng)局面。同時(shí)，統(tǒng)籌推進(jìn)國企改革深化提升行動(dòng)，104項(xiàng)改革任務(wù)按期完成。

二是主導(dǎo)差異化管控。在公司明確“頂層設(shè)計(jì)、授權(quán)賦能”的差異化管控方向后，運(yùn)營改善部聚焦“明晰邊界、強(qiáng)化支撐、監(jiān)督問效”核心職責(zé)，為長江鋼鐵自主經(jīng)營、靈活決策提供保障。以“低成本、差異化、高效率、快節(jié)奏”為經(jīng)營方針，落地系列突破性舉措：組織管理上實(shí)施扁平化改革，精簡管理層級與冗余機(jī)構(gòu)；績效激勵(lì)上推行差異化工資總額管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營層薪酬與績效強(qiáng)綁定；成本管控上通過全鏈條舉措優(yōu)化關(guān)鍵指標(biāo)；市場運(yùn)營上堅(jiān)持近地化、終端化等策略，直供比例大幅提升。

三是統(tǒng)籌組織變革。面對鋼鐵主業(yè)調(diào)整后總部機(jī)關(guān)“職能不變、人員精簡、任務(wù)加重”的實(shí)際，我們牽頭推進(jìn)組織機(jī)構(gòu)變革，創(chuàng)新“三級優(yōu)化路徑”，撤并冗余部門，推行合署運(yùn)行，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，編制職能清單明晰權(quán)責(zé)，機(jī)關(guān)人員大幅精簡，資源配置效率顯著提升。

二、正視短板破瓶頸：以全局視角審視改革發(fā)展核心難題

在肯定成績的同時(shí)，對照“三個(gè)平臺”的戰(zhàn)略定位和高質(zhì)量發(fā)展的核心目標(biāo)，我們更需以全局視野正視全公司面臨的共性難題，同時(shí)反思部門在統(tǒng)籌推進(jìn)中的不足。

一是市場競爭與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的雙重壓力。鋼鐵行業(yè)減量調(diào)結(jié)構(gòu)的趨勢持續(xù)深化，市場供需格局重塑，同質(zhì)化競爭加劇，疊加環(huán)保、“雙碳”等政策約束收緊，公司面臨“傳統(tǒng)主業(yè)承壓、新興產(chǎn)業(yè)待興”的轉(zhuǎn)型陣痛。

二是重大改革深化的系統(tǒng)性阻力。改革進(jìn)入深水區(qū)，任務(wù)多為“硬骨頭”——部分改制單位歷史遺留問題復(fù)雜，深化改革的共識尚未完全統(tǒng)一；跨板塊、跨層級協(xié)同機(jī)制不夠健全，尤其在存續(xù)業(yè)務(wù)優(yōu)化、股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整等領(lǐng)域；外部政策環(huán)境變化帶來新的不確定性，協(xié)同支持的力度與改革需求仍有差距，重大改革項(xiàng)目仍需持續(xù)發(fā)力。

三是資源配置與協(xié)同效能的結(jié)構(gòu)性矛盾。公司資源配置存在“分散化、低效化”問題，參控股業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣、業(yè)務(wù)雜，部分參股企業(yè)投資回報(bào)偏低；資金、產(chǎn)能、人才等核心資源向高附加值領(lǐng)域傾斜的力度不夠，資產(chǎn)運(yùn)營效率有待提升；冶金服務(wù)類業(yè)務(wù)過度依賴鋼鐵主業(yè)，市場化拓展能力不足，抗風(fēng)險(xiǎn)能力薄弱，尚未形成與主業(yè)互補(bǔ)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

四是人才隊(duì)伍與發(fā)展要求的適配差距。公司層面復(fù)合型人才短缺問題突出，既懂產(chǎn)業(yè)運(yùn)營又懂資本運(yùn)作的高端人才儲備不足，新興產(chǎn)業(yè)培育、數(shù)智化轉(zhuǎn)型等領(lǐng)域人才支撐乏力；干部隊(duì)伍的戰(zhàn)略謀劃能力、市場應(yīng)變能力、改革攻堅(jiān)能力與“三個(gè)平臺”建設(shè)要求仍有差距；人才培養(yǎng)、激勵(lì)、流動(dòng)機(jī)制不夠靈活，全員創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)造活力未能充分激發(fā)。

同時(shí)，我們也清醒認(rèn)識到運(yùn)營改善部自身的不足：在差異化管控等工作中，對基層單位的個(gè)性化需求響應(yīng)不夠及時(shí)，支撐服務(wù)的精準(zhǔn)度有待提升；在全局問題的系統(tǒng)破解上，牽頭謀劃的深度不夠，解決方案針對性、操作性需進(jìn)一步加強(qiáng)；跨部門協(xié)同的組織推動(dòng)力度不足，尚未完全打破信息壁壘，影響了工作推進(jìn)效率。

三、精準(zhǔn)發(fā)力促落地：以務(wù)實(shí)舉措譜寫高質(zhì)量發(fā)展新篇章

下一步，運(yùn)營改善部將以公司“四會(huì)”精神為指引，立足牽頭統(tǒng)籌職能，聯(lián)動(dòng)各職能部門，聚焦改革主線、突出問題導(dǎo)向、強(qiáng)化實(shí)干擔(dān)當(dāng)，從兩個(gè)方面推動(dòng)工作提質(zhì)增效，為公司高質(zhì)量發(fā)展提供有力支撐。

（一）統(tǒng)籌改革攻堅(jiān)，筑牢“三個(gè)平臺”支撐底座

一是牽頭推進(jìn)重點(diǎn)改革任務(wù)。貫徹集團(tuán)公司新一輪改革深化提升行動(dòng)，系統(tǒng)策劃馬鋼集團(tuán)深化改革任務(wù)清單，明確時(shí)間表、路線圖、責(zé)任人，重點(diǎn)推進(jìn)相關(guān)改制單位深化改革及職業(yè)教育、后勤系統(tǒng)改革，強(qiáng)化改革理念宣貫，主動(dòng)對接爭取地方政府支持，推動(dòng)相關(guān)業(yè)務(wù)服務(wù)中心從費(fèi)用承擔(dān)向服務(wù)收入轉(zhuǎn)型。

二是深化差異化管控推廣?？偨Y(jié)長江鋼鐵差異化管控實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提煉“五定管控+五放經(jīng)營”的核心邏輯與操作模板，結(jié)合各子公司行業(yè)屬性、發(fā)展階段、股權(quán)結(jié)構(gòu)等實(shí)際情況，分類提供指導(dǎo)建議，支持子公司探索符合自身特點(diǎn)的管控模式，充分釋放企業(yè)自主經(jīng)營活力。助力長江鋼鐵深入對標(biāo)先進(jìn)，加快技術(shù)改造，實(shí)施成本優(yōu)化工程，力爭噸鋼成本進(jìn)一步下降，打造區(qū)域最具競爭力的精品建材基地和寶武混合所有制改革發(fā)展標(biāo)桿。

三是完善參股參管機(jī)制。借鑒相關(guān)參股企業(yè)治理優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)，牽頭建立參股企業(yè)“治理診斷+合規(guī)審查+風(fēng)險(xiǎn)防控”全流程管控體系，對體量大、股權(quán)占比高、績效影響大的參股企業(yè)強(qiáng)化深度介入，明確“進(jìn)、退、留”優(yōu)化方向，非控股的集團(tuán)生態(tài)圈單位股權(quán)應(yīng)退盡退，集團(tuán)平臺性功能性公司參股股權(quán)能留盡留，確保參股參管落到實(shí)處。

（二）優(yōu)化組織與制度，織密風(fēng)險(xiǎn)防控網(wǎng)絡(luò)

一是持續(xù)提升組織效能。深化總部機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革，進(jìn)一步厘清職能邊界，提升機(jī)關(guān)運(yùn)行效率；圍繞公司經(jīng)營管理責(zé)任書和商業(yè)計(jì)劃書等，優(yōu)化組織績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化考核指標(biāo)，突出正向激勵(lì)，構(gòu)建科學(xué)合理的績效評價(jià)體系，發(fā)揮績效牽引作用，充分調(diào)動(dòng)和激發(fā)各單位內(nèi)生動(dòng)力，不斷提高價(jià)值創(chuàng)造能力，提升公司整體經(jīng)營能力與市場競爭力。

二是完善制度與合規(guī)體系。承接集團(tuán)公司制度架構(gòu)，牽頭動(dòng)態(tài)更新《馬鋼集團(tuán)制度樹》，組織開展制度宣貫和執(zhí)行監(jiān)督，提升制度執(zhí)行力；探索“法律+合規(guī)+風(fēng)險(xiǎn)+內(nèi)控”協(xié)同運(yùn)行模式，動(dòng)態(tài)調(diào)整合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)清單，組織開展重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)專項(xiàng)檢查，強(qiáng)化子公司合規(guī)管理培訓(xùn)，筑牢合規(guī)防線。

改革之路無坦途，實(shí)干篤行方致遠(yuǎn)。運(yùn)營改善部將始終牢記囑托、感恩奮進(jìn)，以“時(shí)不我待、只爭朝夕”的緊迫感，以“逢山開路、遇水架橋”的精氣神，牽頭統(tǒng)籌、協(xié)同聯(lián)動(dòng)，以實(shí)實(shí)在在的工作成效，為打造后勁十足大而強(qiáng)的新馬鋼作出新的更大貢獻(xiàn)！